На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом совершенствование системы оценки персонала в организации на примере ОАО «Электроцентромонтаж»

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Эконом. предприятия. Добавлен: 09.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 120. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


АННОТАЦИЯ

Анализ и совершенствование системы оценки персонала организации. Дипломной проект. - Нижний Новгород, Филиал СГУТиКД, в г.Н.Новгороде 2011..- 120 с. - Табл.18.- Рис.2. Библ. -42. - Прил.11
Ключевые слова: организация, оценка персонала, структура управления.
На основе анализа теории структуры управления и практики применения системы оценки персонала организации исследован механизм использования данной системы в реальных условиях ОАО «Электроцентромонтаж», сделан ряд предложений по улучшению системы оценки персонала компании.
Дипломный проект состоит из введения, четырех глав, заключения и приложений.
Введение раскрывает актуальность темы, цель, задачи, предмет, объект и методику исследования дипломного проекта.
В первой главе рассматриваются сущность, функции, роль предмета проекта, показываются методы исследования, роль оценки персонала в организации.
Во второй главе исследуется состояние проблемы на примере организации.
В третьей главе обосновываются новации (предложения, рекомендации) по совершенствованию проблемы.
В четвертой главе дается расчет показателей эффективности сделанных предложений.
В заключении даются выводы и предложения по решению проблемы.
Предложения приняты к вниманию руководством организации.


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 7
1.1. Оценка персонала как базовый элемент управления персоналом организации. Виды методов оценки в организациях 7
1.2. Современные подходы к оценке персонала в управлении 24
1.3. Роль оценки персонала организации в современных условиях 27
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО "ЭЛЕКТРОЦЕНТРОМОНТАЖ" 33
2.1. Организационно-экономическая характеристика и основные задачи управления персонала ОАО "Электроцентромонтаж" 33
2.2. Организационная структура и особенности управления 50
2.3. Анализ использования трудовых ресурсов 59
2.4. Оценка потенциала работника 62
ГЛАВА 3. ОБОСНОВАНИЕ НОВАЦИИ В СИСТЕМЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОАО "ЭЛЕКТРОЦЕНТРОМОНТАЖ" 68
3.1. Разработка мероприятий по устранению проблем в структуре управления персоналом 68
3.2. Процедура аттестации в ОАО «Электороцентромонтаж» 71
3.3. Разработка мер совершенствования аттестации в ОАО «Электороцентромонтаж» 75
ГЛАВА 4. РАСЧЕТ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ 84
4.1. Методика расчета эффективности предлагаемых мероприятий 84
4.2. Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий 87
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 94
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 98



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы Социальные трансформации обусловливают изменения во всех сферах общества, в том числе и в современных организациях. Меняется структура компаний, изменяется система организации бизнес-процессов и систем управления персоналом, расширяются объемы вложения капиталов, имеют место тенденции к росту численности персонала организаций, вследствие роста численности персонала минимизируются непосредственные рабочие контакты руководителей высшего звена с основной массой сотрудников, личные оценки и результаты наблюдений непосредственных руководителей в большинстве случаев уже не могут являться достаточным основанием для оценки работы персонала и принятия эффективных управленческих решений по многим вопросам расстановки, перемещения, продвижения или увольнения сотрудников, инвестирования средств в обучение и профессиональное развитие персонала.
Для того, чтобы эти решения были обоснованными и эффективными, в организациях необходимо создавать комплексные системы оценки персонала. Эффективность деятельности организаций начинает напрямую зависеть от профессионализма и системности управления персоналом, а система оценки персонала становится ключевым звеном кадровой политики организации.
Поэтому перед многими российскими организациями стоят задачи разработки комплексных технологий и качественного инструментария, обеспечивающих проведение эффективной оценки персонала, выявление его профессионально-личностного потенциала и построения на этой основе более совершенных систем стимулирования труда. При этом новые системы оценки персонала должны успешно преодолевать имеющиеся сегодня проблемы оценки персонала организаций, в том числе: несоразмерность предъявляемых работникам требований, субъективизм руководителей в оценках деятельности сотрудников; формализм в проведении оценки персонала и неэффективное использование информации, получаемой в ходе оценки персонала; недостаточный учет специфики конкретной организации, узкую направленность, чрезмерные усложненность и трудоемкость, а также недостаточную интегрированность оценочных процедур в систему управления организацией.
Изучение вопроса разработки системы комплексной оценки персонала актуально, так как представляет собой изучение роли и возможностей совершенствования механизмов оценки персонала в повышении эффективности и качества управления организациями, управления межличностными отношениями в организациях, а также возможности формирования определенных ценностных ориентации и мотивации сотрудников к участию в управлении. В конечном счете, мероприятия по оценке персонала являются формой интенсивного управленческого воздействия на общество и его отдельные сферы (экономическую, социальную, политическую, духовную) посредством формирования социальных механизмов и социальных взаимодействий, обладающих устойчивыми и регулярными формами.
Степень разработанности проблемы. В настоящее время вопросами оценки персонала активно занимаются С.Н. Апенько, Т.Ю. Базаров, А.В. Бахтаиров, И.В. Бизюкова, Е.А. Борисова, А.А. Васькин, А.Я. Кибанов, М.И. Магура, В.И. Маслов, И. Муравьева, В.К.Тарасов, СВ. Шекшня и др. В их трудах прослеживается подход к оценке персонала как важному элементу системы управления персоналом организации, обеспечивающему решение многих кадровых задач.
Целью данного проекта является совершенствование системы оценки персонала в организации на примере ОАО «Электроцентромонтаж».
Согласно поставленной цели в работе решались следующие задачи:
1) рассмотреть цели и задачи оценки персонала;
2) изучить содержание оценки персонала;
3) рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;
4) провести оценку персонала в ОАО «Электроцентромонтаж»;
5) разработать рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала.
Объект исследования является персонал ОАО «Электроцентромонтаж».
Предметом являются методологические подходы, принципы и показатели оценки персонала.
При написании проекта были использованы методы экономического, статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа, опрос, анкетирование и др.
Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны рекомендации, представляют практический интерес для формирования оптимальной системы оценки персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Оценка персонала как базовый элемент управления персоналом
организации. Виды методов оценки в организациях

Персонал компании - это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса[9]. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов.
Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента компании. Естественно, система управления персоналом зависит от структуры управления предприятием - является ли предприятие самостоятельным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления - от сосредоточения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предприятиях до “акционерной” модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и эффективность работы входящих в него предприятий. Указанные модели диктуют свои требования и системе управления персоналом. Однако наряду со специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом.
Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:
- учет результатов труда (прямая оценка);
- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка)[15].
Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.
Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.
Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.
Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, насколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).
Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:
- установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;
- установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);
- побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;
- обсудить результаты оценки с работником;
- принять решение и задокументировать оценку[34].
Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:
- производительность труда;
- соответствие заранее поставленным целям на определенный период.
Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.
Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количества предоставляемых услуг на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.
Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.
К объективным факторам производительности относятся средства труда (машины), вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.
Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климате группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.
Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.
Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в результате, являются:
- выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);
- социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;
- участие в создании стоимости;
- положение с заказами;
- развитие оборота;
- результат деятельности предприятия;
- распределение прибыли[19].
Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).
Управление по целям (УПЦ) — хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для гостиничного комплекса в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.
Управление по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимули-рования работников.
Оценка по целям состоит из следующих этапов:
1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.
2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).
3. Установление единиц измерения (проценты, дни, тенге) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)
4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.
5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.
6. Средняя оценка по всем показателям[14].
Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:
1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).
2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.
3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.
4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).
5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период[24].
Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины или «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.
Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы, В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым патом или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей...........
?
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей. Существует много, способов оценки деятельности.
Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.
Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.
Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.
Объект исследования является ОАО «Электороцентромонтаж»".
Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами.
В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.
Все сотрудники ОАО «Электороцентромонтаж»при приеме на работу заключают трудовой договор.
По результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что структура персонала ИП Коновальцев И.В. достаточно разнообразна. К позитивным чертам персонала можно отнести получение высшего специального образования, "молодость" коллектива.
Потребность персонала ИП Коновальцев И.В. в развитии с складывается под воздействием следующих основных факторов:
необходимость постоянного обновления профессиональных знаний;
повышение производительности труда;
повышение качества предоставляемых услуг.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о низком уровне квалификации персонала, однако можно отметить желание сотрудников к профессиональному и карьерному росту.
Причинами сложившейся ситуации является низкий стаж работы сотрудников, отсутствие стратегий развития и обучения персонала.
Планирование обучения и повышения квалификации персонала строится на основе анализа стратегических задач организации, потребности в обучении персонала в соответствии с рекомендациями проводимых процедур (оценка деятельности работника, аттестация, работа с кадровым резервом) и планов профессионального развития сотрудников структурных подразделений.
Совершенствование системы оценки персонала позволило:
определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала Компании требованиям должностей;
выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников;
совершенствовать деятельность Компании по подбору персонала;
сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления внутри организационной ротации персонала;
определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития Компании;
установить высокие стандарты качества и стимулировать работников к повышению квалификации;
сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры;
сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.
Необходимо создать систему управления персоналом.
Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:
Стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, и для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:
политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;
административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;
организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;
обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;
поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенородным голосованием 12 декабря 1993 г.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть 1) от 30.11.1994 №51 ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2008. - № 7. - ст.206.
3. Налоговый Кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 31.07.98 г. № 146-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2008. - № 9. - ст.1245.
4. Уголовный кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 № 63-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 1. - ст.428.
5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2008. - № 1. - ст.3.
6. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2007. - 256 с.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Приор, 2009. - 230 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Инфра-М, 2007. - 600 с.
9. Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2008. - 192 с.
10. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 6. - С.41 - 55.
11. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Приор, 2006. - 430 с.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 720 с.
13. Иванов М.В. Практикум по психологии. - М.: Приор, 2010. - 29 с.
14. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Инфра-М, 2008. - 384 с.
15. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2007. - 160 с.
16. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2006. - 417 с.
17. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2009. - 128 с.
18. Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2009. - № 9. - С.53 - 58.
19. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2008. - 220 с.
20. Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров. - 2009. - № 3. - С.36 - 38.
21. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2010. - 224 с.
22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Приор, 2007. - 750 с.
23. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 648 с.
24. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. - М.: Приор, 2007. - 380 с.
25. Оценка работы персонала (Начало) // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - С.18 - 24.
26. Положение об оценке персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2007. - № 10. - С.28 - 34.
27. Реймаров Г.А., Грицук Р.К. Опыт оценки персонала с использованием системно-аналитического подхода. // Управление персоналом. - 2008. - № 4. - С.30 - 36.
28. Реймаров Г.А., Ионов В.В. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С.18 - 24.
29. Сардарян А. Метод интервью: как правильно оценить будущего сотрудника? // Управление персоналом. - 2007. - № 20. - С.34 - 39.
30. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. - 2007. - № 15. - С.25 - 29.
31. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 6. - С.28-34.
32. Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С.28-36.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Инфра-М, 2008. - 260 с.
34. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Приор, 2007. - 395 с.
35. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. - М.: Дело, 2009. - 340 с.
36. Уотлинг Б. Контрольные вопросы для проведения оценки деятельности персонала. Как добиться результатов, к которым стремитесь вы и ваша команда. - М.: Баланс-Клуб, 2007. - 204 с.
37. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.
38. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы. - М.: РОСБУХ, 2009. - 155 с.
39. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Инфра-М, 2008. - 540 с.
40. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. - М.: Экономическая школа, 2007. - 160 с.
41. Экономика труда / под ред. Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2007. - 704 с.
42. Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? // Отдел кадров коммерческой организации. - 2009. - № 11. - С.23- 31.
43. Ярцева С.И. Управление персоналом. - М.: Приор, 2008. - 72 с.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.