На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовая Стратегии бизнеса основные теоретические понятия и аспекты

Информация:

Тип работы: Курсовая. Добавлен: 09.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 38. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение 3
Глава 1. Стратегии бизнеса: основные теоретические понятия и аспекты 4
1.1.Подходы к формированию стратегии фирмы 4
1.2.Стратегия одного бизнеса как один из вариантов ведения бизнеса 8
Глава 2. Понятие и сущность диверсификации 10
2.1. Предпосылки и суть диверсификации 10
2.2. Критерии оценки диверсификации 15
Глава 3. Стратегии диверсификации: виды, преимущества
и недостатки 17
3.1. Стратегии вхождения в новые сферы деятельности 17
3.2. Диверсификация в родственные отрасли 20
3.3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли 24
3.4. Стратегии продажи и ликвидации бизнеса 30
3.5. Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации 31
3.6. Стратегии транснациональной диверсификации 33
3.7.Комбинированные стратегии диверсификации 35
Заключение 36
Список использованной литературы 38



Введение

Стратегия представляет собой план организации по достижению стратегических целей в любой области деятельности.
Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.
Однако в настоящее время к разработке стратегий применяются только отдельные подходы и методы, вследствие чего стратегии утверждаются к реализации недостаточно обоснованными, что приводит к неэффективному использованию ресурсов.
Целью настоящей работы является анализ теоретических основ одной из стратегий развития бизнеса, а именно стратегии диверсификации.
Для этого предполагается выполнить следующие задачи: раскрыть сущность понятия «диверсификация» и рассмотреть основные типы стратегий диверсификации; систематизировать преимущества и недостатки присущие каждому виду диверсификации; рассмотреть в чем заключаются сложности управления диверсифицированной компанией
Предметом исследования является стратегический менеджмент в части разработки и применения стратегий, объектом – стратегия диверсификации как его составляющая часть.
Теоретической основой работы выступили работы Томпсона и Стрикленда, Фатхутдинова Р.А., Гольдштейна Г.Я.
Работа состоит их трех глав, введения и заключения, что обусловлено логичностью изложения содержания.

Глава 1. Стратегии бизнеса: основные теоретические понятия и аспекты

1.1. Подходы к формированию стратегии фирмы

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любом области деятельности.
Стратегия должна :
а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;
б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации - миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др ;
в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;
г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук,
д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени,
е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации, а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты - соответствующие руководители и ответственные исполнители;
ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.
Формирование стратегии фирмы, является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.
При определении стратегии охвата рынка компания может действовать по одному из трех сценариев :
а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу,
б) дифференцированный маркетинг - конкретный товар на конкретный сегмент;
в) концентрированный маркетинг - комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.
При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы :
- ресурсы фирмы;
- степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга);
- этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга);
- маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга).
Какую стратегию можно применять фирме для своего развития?. Это может быть :
- сдержанная стратегия - при уверенности в своих клиентах, при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;
- избирательная реакция - это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т д Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;
- случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.
По мнению Ф Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей :
1) лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно;
2) претендент на лидерство (доля на рынке около 30%);
3) последователь, или ведомый, (доля 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства;
4) окопавшийся в рыночной нише (10%) - с этой роли начиают, как правило, новички.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы :
1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.
2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.
3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.
4. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии, целью которой является выбор альтернативы, позволяющей максимально повысить долгосрочную эффективность организации.


1.2.Стратегия одного бизнеса как один из вариантов ведения бизнеса

Как показывает практика развития компаний, большинство из них начинают свою деятельность с небольших предприятий с одним видом деятельности, обслуживающих местные или региональные рынки. Такие компании могут добиваться выдающихся успехов в течение десятилетий, не прибегая к диверсификации для поддержания своего роста. McDonalds, Delta Airlines, Coca-Cola, Dominos Pizza, Apple Computer, Federal Express, Timex, Campbells Soup, Anheuser-Busch, Xerox, Gerber и Polaroid - все эти компании завоевали свою репутацию, будучи узкоспециализированными . Но, как и везде, здесь есть как свои преимущества, так и недостатки. И каждый руководитель, открывая новое дело или расширяя сферы своей деятельности должен все продумать, просчитать и выбрать для себя, в зависимости от множества факторов, более удобный вид стратегии. Будет ли это стратегия одного бизнеса, или одна из стратегий диверсификации.
Главным преимуществом работы в одном виде бизнеса является отсутствие неопределенности в вопросах сферы деятельности. В этом случае усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и конкурентного подхода, чувствительного к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей; Концентрация в одной сфере деятельности энергичнее стимулирует руководителей к завоеванию более прочной долгосрочной конкурентной позиции в отрасли. Возрастает вероятность появления новых идей по усовершенствованию технологий производства.
Вместе с тем у данной стратегии есть и существенные недостатки. Большим риском для компании в случае концентрации на единственном виде деятельности является сосредоточение всех ее усилий на одном направлении, т. е., образно говоря, все яйца фирмы находятся в одной корзине. В случае если отрасль стагнирует или по какие-либо другим причинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится все сложней, а получение прибыли становится все более сложной задачей. Иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее. По этой причине многие узкоспециализированные компании все больше обращают внимание на диверсификацию, когда их бизнес переживает пик развития.


Глава 2. Понятие и сущность диверсификации..............


Заключение

Подведем итоги и сделаем основные выводы по работе.
Целью диверсификации является увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем, если бы они действовали в одиночку. Так или иначе, данная диверсификация дает возможность увеличения акционерного капитала при условии выполнения критериев привлекательности, издержек вхождения и дополнительных выгод.
Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.
Причиной первого способа диверсификации является стратегическая перспектива.
Сферы деятельности имеют стратегическое соответствие, когда их цепочки ценностей предлагают потенциал:
1) для реализации экономии на масштабах деятельности или снижения издержек производства, связанных с совместным использованием технологий, производственных мощностей, сбытовой сети или торговой марки;
2) для передачи опыта или технологий;
3) для дополнительной дифференциации.
Основанием для диверсификации в несвязанную отрасль является то, что имеющая хорошие показатели прибыли компания, которая может быть приобретена на выгодных условиях, заслуживает внимания вне зависимости от того, к какой отрасли она принадлежит. То есть данный вид диверсификации совершается в основном для получения финансовых результатов; соображения относительно стратегического соответствия отступают на второй план. Преимущества такой диверсификации состоят в следующем:
1) распределение риска между компаниями, входящими в различные отрасли;
2) возможность быстрого получения финансовой отдачи (в том случае, когда приобретаемая компания имеет большой потенциал возможностей, включая правильную систему менеджмента, или нуждается в поддержке более сильной компании для реализации прибыльных проектов). Теоретически предполагается, что третье преимущество диверсификации в несвязанные отрасли состоит в уменьшении зависимости от смены фаз цикла и получении большей финансовой стабильности.
Когда диверсификация осуществилась, задача руководства состоит в управлении хозяйственным портфелем входящих в корпорацию компаний с максимально возможным предвидением перспектив их развития.
Существуют шесть различных стратегических подходов, способствующих улучшению деятельности диверсифицированной компании:
1) осуществить приобретение новых компаний;
2) избавиться от предприятий, результаты, деятельности которых оказались незначительными, или от тех, которые не имеют долгосрочных перспектив;
3) реструктуризировать хозяйственный портфель в том случае, если результаты низкие и перспективы роста не видны;
4) перейти к диверсификации на другой базе;
5) использовать многонациональную диверсификацию;
6) избавиться от убыточных предприятий с потенциально низким товарооборотом.
Наиболее популярный способ избавления от непривлекательного или неприбыльного бизнеса - это продать его.
Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля используются, когда корпоративное руководство должно предпринять усилия, чтобы сделать заболевший хозяйственный портфель здоровым.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1996.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
5. Гибсон Дж. Л. и др. Организация: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000.
6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
7. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия.
8. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. - Новосибирск: НГАЭиУ. - 1995.-Ч. 1.
9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: Издательство «Питер», 1999.
10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие.- М., 1998.
11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1999.
12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник. – М.: Русская Деловая литература, 1998.
13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент / Уч. пособие. – М.: Новосибирск: ИНФРА – М – Сибирское соглашение, 2002.
14. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. – М: Дело ЛТД, 2000.
15. Попов С.А. Стратегическое управление. 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 4 – М.: ИНФРА-М, 2000.
16. Попов С.А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2000.
17. Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2. Общий и стратегический менеджмент … М.: ГУУ, 1998.
18. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: краткий курс. – СПб.: Питер, 2002.
19. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. Зайцева Л.Г. и др. – М.: Юристъ, 2002.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. – М.: Банки и биржи, Инфра-М, 2000.
21. Томпсон А.А.-мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: ИНФРА-М, 2001.
22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.
23. Фихтль Е., Хершгель Х. Практический маркетинг – М.: Экономика, 1995.
24. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред.А.П. Градова. -СПб.: «Специальная литература», 1995.




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.