На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом система продаж на ОАО «Буммаш»

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 15.10.2012. Страниц: 114. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение 3
Глава 1. Теория (методы), международный и отечественный опыт совершенствования системы управления эффективности продаж 6
1.1. Теория, практические методы и опыт для совершенствования системы эффективности продаж 6
1.2. Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта на предприятии ОАО «Буммаш» 20
Глава 2. Стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы эффективности продаж на ОАО «Буммаш» 22
2.1. Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей 22
2.2. Анализ внешних факторов на ОАО «Буммаш» в проекте совершенствования системы эффективности продаж 25
2.3. Анализ ресурсов внутренних возможностей на ОАО «Буммаш» в проекте совершенствования системы эффективности продаж 55
2.4. Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы эффективности продаж 64
Глава 3. Стратегическое планирование в проекте совершенствования системы эффективности продаж на ОАО «Буммаш» 70
3.1.Планирование системы целей предприятия и проекта 70
3.2. Планирование стратегий развития на ОАО «Буммаш» в проекте совершенствования системы эффективности продаж 75
3.3. Проектирование (обоснование) структуры предприятия для реализации проекта совершенствования системы эффективности продаж на ОАО «Буммаш» 87
Глава 4. Планирование реализации стратегий в проекте совершенствования системы эффективности продаж на ОАО «Буммаш» 90
4.1. Методы управления процессом реализации изменений 90
4.2. Разработка подсистемы управления факторами формирования проектной команды в проекте совершенствования системы эффективности продаж на ОАО «Буммаш» 95
4.3. Разработка подсистемы контроля и оценки экономической эффективности реализации плана проекта 99
Заключение 101
Список литературы 103



Введение

Функционирование российских промышленных предприятий в условиях жесткой конкуренции и финансово-экономических трудностей сопровождается возникновением проблем организационного, социально-экономического и финансового характера.
На современном этапе конкурентное преимущество имеют те производственные субъекты, которые способны адаптироваться к сложным рыночным условиям хозяйствования, четко представляют себе перспективы своего дальнейшего развития и организуют производственную деятельность в соответствии с выбранными стратегическими направлениями. Один из подходов к решению сложившихся проблем состоит в поиске резервов повышения эффективности деятельности предприятий.
Актуальность темы исследования заключается в том, что управление эффективностью продаж является одной функцией стратегического управления и его центральным звеном в повышении конкурентоспособности предприятия.
Возможно, никакой другой вид деятельности в бизнесе не обсуждается так активно между теми, кто профессионально занимается этой деятельностью, и теми, кто не вовлечен в нее непосредственно, как продажи.
Важно понять, что продажи и управление продажами, хотя и являются родственными понятиями, но не тождественны.
В настоящее время важность продаж отражается и структурированием их на профессиональном уровне; сейчас, например, только в Великобритании существует два органа, занимающихся этим направлением: Институт продаж и управления маркетингом и Институт профессиональных продаж.
Однако в нынешней ситуации у современного отечественного руководителя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному стратегическому изменению. Безусловно, руководители и менеджеры владеют отдельными инструментами, но этого бывает недостаточно для серьезной работы в направлении управления эффективности продаж
Проблема – снижение доходности предприятия из-за неэффективной системы продаж.
Цель курсовой работы — разработать проект совершенствования системы эффективности продаж предприятия, направленной на повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности.
Объект исследования – завод ОАО «Буммаш».
Предмет исследования - система продаж на ОАО «Буммаш».
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих основных задач:
1. Проанализировать теорию (методы), международный и отечественный опыт совершенствования системы управления эффективности продаж;
2. Провести стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы эффективности продаж на ОАО «Буммаш»
3. Осуществить стратегическое планирование в проекте совершенствования системы эффективности продаж на ОАО «Буммаш»
4. Осуществить планирование реализации стратегий в проекте совершенствования системы эффективности продаж на ОАО «Буммаш»
Теоретической и методологической основой данного исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам современного менеджмента, экономики, стратегического планирования, оценки эффективности труда, организации и управления предприятием, процедурам принятия решений.
Вопросам сущности, структуры, содержания стратегического планирования, разработки и внедрения посвящены научные труды российских и зарубежных ученых и специалистов, в числе которых И. Ансофф, А. Ильин, Л. Басовский, Р. Фатхутдинов, В. Парахина, Т. Любанова, О. Виханский, Кэмбэл Д. и др.

Глава 1. Теория (методы), международный и отечественный опыт совершенствования системы управления эффективности продаж
1.1. Теория, практические методы и опыт для совершенствования системы эффективности продаж

Легче всего рассматривать сущность и роль продаж (или искусство торговли, как иногда эту деятельность называют) только о функции. Имеющей целью что-то продать. Однако за этим вполне очевидным утверждением часто скрывается очень сложный процесс, включающий использование полного набора принципов, приемов и важных личностных навыков и умений, а также охватывающий широкий диапазон различных типов задач, которые решаются при продаже.
Компании тратят огромные деньги на подготовку персонала, занятого продажами, стараясь обучить как можно лучше этому делу, а может быть, и искусству. Причина столь повышенного внимания к персональным продажам проста: во многих компаниях персонал, занимающийся продажами, является единственным важным связующим элементом компании с ее потребителем. Даже наилучшим образом спроектированный и спланированный набор маркетинговых усилий может провалиться только из-за того, что торговые представители действуют неэффективно. Такая роль торговых представителей на передней линии означает, что для многих потребителей компанией является именно торговый представитель. В соединении с часто большими расходами, которые требуются для найма, подготовки торговых представителей и поддержания их профессиональных навыков, имеются и другие явные причины обоснования важности задач, решаемых в сфере продаж, и попыток повысить здесь эффективность.
Термин «продажа» включает несколько видов деятельности, связанных с этим направлением бизнеса. Например, в сфере продаж имеются такие позиции, в которых торговые представители нужны главным образом для того, чтобы доставлять продукт потребителю на регулярной или периодической основе. Поэтому акценты в этом виде торговой деятельности отличаются от тех, которые требуются от торговых представителей, имеющих дело с продажей капитального оборудования, приобретаемого при промышленных закупках. Кроме того, одни торговые представители действуют только на экспортных рынках, а другие продают продукцию непосредственно потребителю у него на дому. Один из наиболее значимых аспектов термина «продажа» - это то, что под ним скрывается широкая совокупность различных значений.
Но независимо от разнообразия ролей при осуществлении торговой деятельности имеется одна общая особенность, которая их объединяет, - постоянно повышающееся внимание к профессионализму при совершении продаж.
Сущность управления продажами и его предназначение

В той степени, в какой продажи становятся все более профессиональными, в той же меняется сущность и роль управления продажами. В наши дни акцент в этом сочетании делается на слово «управление». Все больше появляется людей, которые занимаются управлением в этой области, в связи с чем требуется профессионализм во всех его основных проявлениях, а именно планировании, организации и контроле. В настоящее время акценты здесь изменились, и идея о том, что для того чтобы быть хорошим менеджером по продажам, необходимо иметь нужные личностные свойства, и что основной характерной целью этой работы является обеспечение от подчиненных торговых представителей заданных уровней продаж, уже не в полной мере соответствует требованиям сегодняшнего дня. Хотя наличие таких качеств может только приветствоваться, обязанности менеджера по продажам в современной компании стали иными и более широкими.
В наши дни ожидается, что менеджер по продажам будет играть более стратегически значимую роль в компании. От него требуется вносить существенный вклад в формулирование планов компании. Поэтому возникает потребность разбираться в приемах, связанных с планированием, включая прогнозирование продаж и составление бюджета. Менеджеру по продажам также необходимо разбираться и концепциях маркетинга, чтобы гарантировать интегрированность продаж и маркетинга друг с другом. Во многих компаниях сейчас меньше внимания уделяется объемам продаж и больше прибыли. Поэтому менеджер по продажам должен уметь анализировать ситуацию и направлять деятельность торговых представителей в сторону более рентабельных видов бизнеса. При взаимодействии с торговыми представителями менеджер по продажам должен разбираться в современных подходах, связанных с управлением человеческими ресурсами.
Если проанализировать круг знаний, перечисленных выше, то роль менеджера по продажам может показаться очень впечатляющей. Он должен быть бухгалтером, планировщиком, менеджером по персоналу и маркетологом одновременно. Однако его основная обязанность – гарантировать, чтобы функция продаж обеспечивала наиболее эффективный вклад в достижение задач и целей компании. Для того, чтобы добиться этого, менеджер по продажам должен выполнять следующие обязанности:
- определять цели и задачи торговых представителей;
- на основе этих целей и задач составлять прогноз по продажам и бюджет;
- организовывать деятельность торговых представителей, определять их численность, разбивать территорию на участки и планировать работу своих подчиненных;
- заниматься отбором, наймом и подготовкой торговых представителей;
- заниматься мотивацией торговых представителей;
- осуществлять оценку работы торговых представителей и контролировать ее.
Методы и техника продаж
Все ситуации в системе «продажа - покупка» можно условно разделить на три категории.
1. Сделки, в которых настолько очевиден экономический, социальный, психологический и иной эффект для покупателя, что они не требуют никаких дополнительных приемов и методов Ли Якокки: «Чтобы продавать хороший товар, не нужно быть великим продавцом». Понятно, что в этих случаях, и прежде всего —когда на рынке нет ничего равного, все методы и техники продаж практически бесполезны.
2. «Обратные» ситуации — здесь покупателю настолько ясна неэффективность сделки для него, что вряд ли помогут даже самые изощренные методы и приемы. Точнее, они могут помочь один раз, и больше покупатель к нам не вернется.
3. Самая распространенная категория ситуаций, когда на рынке достаточно много схожих по качеству и цене товаров и услуг и борьба идет за создание у потребителя (покупателя) предпочтений по отношению к нашей продукции. Вот здесь нужны все методы и приемы, о которых говорится.

Методологические подходы к продажам
1. Профессия продавца: талант или ремесло? Профессионал начинается с точного ответа на вопрос: «Что означают для него продажи?» Если он совершенно не воспринимает или воспринимает только как шутку замечательное выражение «Жить — значит продавать», то вряд ли он добьется больших успехов в этом деле. Увлеченность продажей, в свою очередь, зиждется на таких абсолютно необходимых качествах продавца, как позитивное восприятие людей и любовь к контакту и общению. При этом его особое внимание вызывают нужды людей и фирм, в которых они работают. Настоящий, с большой буквы Продавец — жизнерадостен и оптимистичен, а его стиль нередко называют «симпатичной агрессивностью» (умение настойчиво проводить в жизнь свою политику и добиваться целей, но не методами, которые раздражают и вызывают к нему антипатию клиентуры). Менеджер по продажам должен вызывать точно такое же доверие, как и качество его товаров и справедливость цен на них. И конечно же, существенная доля фантазии и некоторый артистизм — непременные качества настоящего продавца.
2. Профессионализм и доверие. Как следует из теории поведения потребителей, профессионально сильный продавец должен обладать профессионализмом в двух основных сферах. С одной стороны, он должен быть серьезно подготовлен в области товаров и услуг, которыми торгует, знать их свойства, в определенном объеме — технологию производства, особенности использования и сферы применения. Здесь россияне вряд ли уступают своим зарубежным коллегам хотя бы в силу того, что «технологичность» подготовки и образования значительной части людей в сегодняшних российских продажах хорошо известны. Вопрос только в том, как их учат в фирме. Не менее важен и другой аспект профессионализма: эффективное владение теми методами и техникой.
Во всех случаях профессионал-продавец смотрит на товар глазами покупателя и постоянно отыскивает в нем удобства и преимущества, важные для последнего и определяющие наши преимущества перед конкурентами. Именно этот сплав и рождает искреннее и неподдельное доверие покупателя к продавцу. Это — одна сторона вопроса. Из того же поведения потребителей следуют два других важнейших требования.
Умение продавца распознавать психологический тип покупателя, что очень важно для грамотной работы с ним в процессе продажи, с одной стороны, и умение продавца использовать все выгоды и преимущества деловой ситуации — с другой.
3. Умение распознавать психологические типы клиентов. Выделяют четыре основных психологических типа. Остановимся коротко на ключевом элементе работы с каждым из типов.
Для аналитика предельно важно получить четкие цифры, факты, выкладки и расчеты, подтверждающие выгодность его работы с нашими товарами и услугами. Решительный тип в большей мере настроен на то, что условно можно назвать «быть первым и ни в коем случае не отставать», и в этом смысле такой тип существенно ориентирован на новизну и лидерство, которые обеспечила бы ему работа с нами, В то же время он практически никогда не забывает о выгоде, и в этом смысле все то, что мы делаем для аналитика, безусловно, полезно как вторая часть работы с решительным типом.
Гармонический тип достаточно жестко ориентирован на так называемое оправдание своих решений и поступков. Ему в любом случае важно доказать себе, но прежде всего своему руководству, что решения, принятые им относительно работы с нашими товарами и услугами, были правильными. Отсюда — целевая ориентация на формирование у него соответствующим образом структурированной и доказательной информации и в то же время — умение сбытовика поддержать в самом клиенте серьезную внутреннюю уверенность в правильности этих действий.
Сложнее всего определить целевую ориентацию в работе с эмоциональным типом. Здесь скорее следует говорить о неком общем векторе направления этой работы. За исключением относительно редких в практике бизнеса случаев вряд ли можно себе представить процесс продажи и покупки, в основе которых лежат только эмоции. Но распознавание этого типа очень помогает сбытовику в ситуации, когда наши и конкурирующие товары практически идентичны по основным параметрам и речь идет только о том, кто их «лучше» продаст. Вот здесь понимание эмоционального типа и умение найти с ним хороший общий язык становятся ключевым фактором успеха. В определенных ситуациях, где мы не очень значительно уступаем конкурентам в некоторых параметрах, умение работать с эмоциональном типом может служить и небольшим «компенсатором». Конечно, речь идет именно о небольшом компенсационном эффекте.
4. Вначале «продай себя». Вначале покупатель «приобретает» самого продавца: его внешний облик, манеру поведения, присущие ему знания, умения и навыки, т. е. его профессионализм и человеческое обаяние, и только после этого приобретается товар этого продавца.
Умение подать себя имеет немаловажное значение для процесса продажи. А это означает, что важнейшая задача руководства службы, а в более широком смысле — и фирмы в целом — создание для сбытовиков максимальных возможностей выглядеть так, чтобы быть «лицом фирмы».
Теперь перейдем к ключевым требованиям в манере общения сбытовика.
5. Учись говорить на языке собеседника (с каждым — на его языке).
Это непременное условие эффективной продажи укладывается в несколько простейших правил.
Профессиональный сбытовик никогда не употребляет слова, непонятные собеседнику, отпугивающие его, тем более неприятные, обидные и бранные. Именно поэтому он крайне осторожно пользуется профессиональным сленгом, многие термины в котором могут быть непонятны собеседнику. По возможности он старается говорить просто, коротко, не перегружая свою речь длинными и запутанными фразами (почаще следует вспоминать мысль У. Черчилля: «Самые полезны слова — короткие. Они облегчают понимание и попадают точно в цель»)
При этом, общаясь с клиентом, грамотный сбытовик накапливает и учитывает особенности его речи и к тому же не стесняется спрашивать у коллег, работавших с этим клиентом, об особенностях общения с ним.
6. Эффекты невербального общения. Во время личного контакта с клиентом серьезные помощники — это жестикуляция, мимика, интонация и иные составляющие невербального общения. Поэтому очень важно знать основные требования, относящиеся к использованию невербального взаимодействия, и правильно применять его в работе с клиентом.
Профессиональный сбытовик всегда отслеживает так называемое совпадение слов, произносимых им, с теми движениями, которыми он сопровождает свою речь. Это существенно усиливает убедительность сказанного. Профессионал старается вообще свести свою жестикуляцию к минимуму, но здесь есть разумный предел: напряженная поза и «руки по швам» вряд ли будут способствовать эффективному контакту. Исключительно важный момент невербального общения — активное молчаливое участие в разговоре. Это означает, что сбытовик, слушая своего собеседника, постоянно дает ему понять, что он — внимательный и заинтересованный слушатель (путем использования соответствующих жестов и мимики). Он согласен с тем, что говорит собеседник, и мягко кивает по ходу его речи; некоторые замечания вызывают у него особый энтузиазм и интерес, и, соответственно, становится более активной его невербальная реакция; что-то вызвало вопрос и недоумение — брови несколько подняты вверх и голова чуть склоняется набок и т. д. Безусловное общее требование к той умеренной жестикуляции, которой сопровождает свою речь сбытовик, — мягкость, округлость и нерезкость жестов.
7. Умение слушать. Опытные продавцы хорошо знают, что умение внимательно и до конца выслушать клиента зачастую как раз и составляет важнейший элемент будущей победы сбытовика. К тому же умение слушать, как неоднократно отмечали психологи, гораздо более редкое умение, нежели говорить. Это особенно относится именно к специалистам, работающим в сфере продажи, поскольку они изначально ориентированы на то, чтобы эффективно представлять свой товар, грамотно убеждать клиента в справедливости цены, сильно преодолевать возражения. Иными словами, они изначально ориентированы на активный разговор.
8. Задавайте вопросы. Образно говоря, искусство слушать и искусство задавать вопросы — две половинки единой «критической массы» будущей победы сбытовика. И понятно почему: если задаешь вопросы, а слушать не умеешь, то лучше их вообще не задавать. Следовательно, умение грамотно задавать вопросы всегда рассматривается совместно с умением слушать. Вопросы задаются для того, чтобы управлять разговором; расширять или ссужать диапазон беседы; обратить внимание клиента на интересующую вас тему.
9. Искусство убеждать. В конце концов, все те приемы и методы, о которых говорилось выше, направлены на то, чтобы убедить клиента в реальной выгоде работать с нами, приобретать те или иные товары и услуги, соглашаться с предоставляемыми условиями, идти на определенные уступки и т. д. В этом смысле искусство убеждать, а это и есть важнейшее из всех искусств продавца, довольно сложная система знаний, умений и навыков. Но есть вещи, точнее, элементы профессионализма продавца, которые чисто психологически подкрепляют это искусство, делают его использование куда более эффективным.
Самое важное в методах и технике продаж. Опыт многих успешных российских сбытовиков показывает, что самое важное в овладении методами и техникой продаж — это постоянная тренировка наиболее важных для сбытовика приемов и постоянное использование их в практике сбытовой работы.
Стратегия сбыта является частью стратегии фирмы в целом, как и любая другая функциональная стратегия, но в определенных рамках может рассматриваться и как достаточно самостоятельный элемент, нередко позволяющий фирме получить исключительно важные стратегические конкурентные преимущества. [3, с. 255]
Возможно, одним из наиболее значимых направлений развития, повлиявших на продажи и управление продажами в последние годы, стала эволюция маркетинговой концепции. Поскольку для продаж она важна, рассмотрим сущность этой эволюции и то, как она повлияла на виды деятельности, связанные с продажами.

Маркетинговая концепция
Отслеживая развитие маркетинговой концепции, целесообразно выделить в этом процессе три последовательных этапа эволюции современной практики бизнеса:
u Ориентация на производство;
u Ориентацию на продажи;
u Ориентацию на маркетинг.

Ориентация на производство
Для этого этапа было характерно фокусирование усилий компаний на производстве товара или услуги. Если выразить эту идею более узко, то усилия менеджеров направлялись на достижение высокой производственной эффективности часто за счет больших масштабов производства стандартизированных продуктов. При такой организации бизнеса другие функции, например продажи, финансирование, работа с персоналом, становились второстепенными и подчиненными основной функции, которой было производство. Что еще более важно, базовой философией в отношении потребителей была идея, что они будут покупать продукты при условии, что этих продуктов достаточно и что цены на них являются относительно низкими.
Одним из наиболее известных примеров реализации такой философии была фабрика Генри Форда по производству автомобильной модели Т. Его идея заключалась в том, что если он смог бы выпускать стандартный автомобиль в огромных количествах, используя приемы массового производства, то он смог бы получить потенциально высокий спрос для этого относительно дешевого транспортного средства. В свое время (в 1920-х годах в США) Форд был прав; такой спрос существовал, и его продукты пользовались успехом. Ориентация в бизнесе на производство соответствовала экономическому климату, при котором потенциальный спрос превышал предложение, как это и было в 1920-х годах, до распространения в широких масштабах приемов массового производства. Однако времена изменились, и подобная философия современной экономической ситуации, когда потенциальное предложение, как правило, превышает спрос, больше не соответствует.

Ориентация на продажи
При появлении в 1920-х и 1930-х годах приемов массового производства, особенно в США и Западной Европе, и при быстром наращивании в масштабах всего мира конкуренции, которая сопровождала их появление, многие компании стали ориентироваться на продажи.
Компания с ориентацией на продажи является структурой бизнеса, которая фокусирует свои усилия на функции продаж. Поэтому основным вопросом становится не то, как производить, и наличие продуктов, а как гарантировать, чтобы произведенное было продано. Базовой философией в отношении потребителей при бизнесе, ориентированном на продажи, является идея, что оставленные сами по себе потребители при совершении покупок будут нерешительными. В любом случае даже те потребители, которые активно ищут какой-то продукт или услугу, чтобы купить их, столкнуться с широким диапазоном предложений потенциальных поставщиков. Эта ситуация может осложниться, когда при достаточной мощности поставок наблюдается депрессия спроса. Именно это и случилось во многих развитых странах в 1930-е года, а именно в этот период были разработаны многие из таких приемов «жестких продаж». Бесспорно, многие из появившихся приемов были сомнительными в моральном плане, если не сказать бесчестными, и многие негативные проявления, связанные с продажами, которые обсуждались выше, зародились именно в то время.
Даже в настоящее время многие компании, занимающиеся бизнесом, берут на вооружение подход, ориентированный на продажи, так как сегодня потребители гораздо лучше защищены от негативных сторон, характерных для такого подхода.


Ориентация на маркетинг
Точнее не известно, когда идея ориентации на маркетинг и на потребителя начала формироваться. Но так или иначе важность потребителя в длительной истории торговли всегда признавалась. Однако до 1950-х годов идеи, связанные с так называемой маркетинговой концепцией, в чистом виде не появлялись, и только в последствии они начали приобретать определенную форму. Маркетинговая концепция, первоначально американский феномен, появилась частично как результат неудовлетворенности вариантами с ориентацией на производство и на продажи, частично как результат изменения среды и частично как результат изменения базовых представлений о бизнесе.
Маркетинговая концепция исходит из того, что ключом к успешному и рентабельному бизнесу является выявление запросов и желаний потребителей и предоставление им таких продуктов и услуг, с помощью которых эти запросы и желания будут удовлетворены. На поверхности такая концепция не кажется действующей масштабно и фундаментально отличной от прежних философий бизнеса. Однако на самом деле эта маркетинговая концепция требует революции в том, как компания относится – и теоретически и практически – к своим видам деятельности по сравнению с вариантами, ориентированными на производство и на продажи. Появление этой революции в мышлении бизнеса является акцент на запросах и желаниях потребителей.
Все больше и больше компаний начинают понимать, что для того чтобы в современных условиях добиться успеха, необходим подход к ведению бизнеса, отличный от прежних. Сегодня потребители лучше образованы и знают гораздо больше, чем в прошлом. За последние годы реальные доходы постоянно растут, и сейчас потребители располагают гораздо большими средствами, которые могут направить на приобретение самых разнообразных товаров и услуг. Слишком многим компаниям пришлось узнать, заплатив за это дорогую цену, что такое отличный продукт, эффективное производство и расширенное продвижение, что, конечно, прекрасно, но для обеспечения автоматического успеха недостаточно. Для того чтобы иметь серьезные шансы на успех, потребительские запросы должны стать центром планирования всего бизнеса. В частности, именно подчеркивание важности понимания запросов потребителей объясняет появление концепций и приемов, направленных на понимание потребительского поведения. [8, с.16]
Стратегия бизнеса не является раз и навсегда заданным явлением - она постоянно развивается. В связи с тем что окружающая нас среда меняется, возникает необходимость пересмотра стратегических целей. Смысл стратегии заключается в том, чтобы приспособить бизнес к окружающей его среде. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет и будет процветать. Стратегия является процессом еще и потому, что содержит три четко обозначенные стадии:
1)стратегический анализ;
2) стратегический выбор;
3) реализация стратегии и менеджмент.


Стратегический анализ
Целью первой стадии стратегии - стратегического анализа является сбор информации. Так, при принятии важных жизненных решений компания обязательно руководствуется соответствующей и необходимой информацией. В стратегическом анализе есть два основных этапа (рис. 1). Первым является исследование внутренней среды организации, т. е. внутренний анализ. Внутренний анализ - это тщательное исследование внутренних процессов и структур компании. Целью внутреннего анализа является определение сильных и слабых сторон организации


Рис. 1. Схема стратегического процесса

Вторым этапом стратегического анализа является изучение внешней среды организации, т. е. внешний анализ. Этот этап представляет собой тщательный анализ двух «слоев» внешней среды - микросреды, или ближнего окружения организации, и макросреды, или ее дальнего окружения.
Микросреда составляет ту сферу деятельности, в которой данный бизнес является конкурентоспособным. Как правило, любая организация часто оказывается под воздействием факторов окружающей среды, и сама в свою очередь может оказывать на нее влияние. Иногда под микросредой понимают конкурентную среду, так как именно в ней организация ведет конкурентную борьбу как за потребляемые источники, так и за рынки сбыта произведенной продукции.
Макросреда содержит ряд механизмов воздействия как на организацию, функционирующую в данной отрасли, так и на всю отрасль в целом. Из этого следует, что одна организация, как правило, не способна повлиять на факторы данного макроокружения; успешная стратегия обычно предполагает умение адаптироваться к изменениям окружающей среды. Большинство учебников, в том числе и данный, рассматривает макросреду в рамках пяти сфер влияния: политической, экономической, социодемографической, технологической и экологической.
С помощью информации, собранной при проведении внешнего анализа, определяют, какие факторы предоставляют новые возможности, а какие представляют собой угрозы для жизнедеятельности компании. После того как определены внутренние сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы со стороны внешнего воздействия, встает трудная задача выбора стратегии, призванной учесть слабые стороны и угрозы, а также конструктивно использовать ее сильные стороны и новые возможности.
Исследование этих четырех составляющих SWOT-анализа (Strengths (сила),Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы) позволяет сформулировать ключевые вопросы деятельности организации и определить, какие элементы SWOT требуют самых безотлагательных действий или специально разработанных стратегий. [11, с.12]

Стратегический выбор
Вторая стадия стратегического процесса - правильный выбор наиболее оптимального курса действий в будущем на основе той информации, которая была получена при проведении стратегического анализа.
На этой стадии особенно велика роль стратегического анализа. Недостаточная или ошибочная информация может привести к выбору неправильной стратегии.
Таким образом, выбор стратегии начинается с исследования результатов изучения стратегического анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Далее каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. И наконец, делается наиболее подходящий стратегический выбор.
Реализация стратегии и менеджмент
Третья стадия стратегического процесса включает одобрение выбранной стратегической альтернативы и ее практическую реализацию.
Этот этап является более сложным процессом, чем стратегические анализ и выбор. Он предполагает исполнение стратегии, и здесь, в свою очередь, велика роль менеджмента. При реализации деловой стратегии необходимо учитывать следующие важные моменты:
• адекватность ресурсной базы организации;
• готовность культуры и структуры организации для принятия намеченной стратегии;
• готовность менеджмента к изменениям, которые могут потребоваться для осуществления стратегии;
• материально-техническое обоснование решения о направлении развития компании;
• готовность организации на производственном уровне осуществлять предложенную стратегию и решать вопросы качества;
• географическое позиционирование организации и ее место на международном рынке;
• воздействие данной стратегии на внутренних и внешних участников бизнеса, а также влияние стратегии на взаимоотношения компании с обществом.
Особое внимание следует уделить роли ведущих факторов, определяющих деятельность организации, а именно ее ресурсам, ее компетенциям (особенно стержневым компетенциям).

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции
Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау. Например, чтобы войти на рынок фармацевтической отрасли, необходимо, во-первых, обладать способностью производить лекарства (используя для этой цели специальное оборудование), во-вторых (что еще важнее), понимать, каким образом тс или иные препараты воздействуют на человеческий организм. Любая организация, которая смогла выжить на рынке этой отрасли, доказала, что владеет обеими компетенциями.
Стержневой компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли. Стержневая компетенция появляется в том случае, если организация использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты. Благодаря своей отличительной способности компания имеет возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации.
Ресурсы - это все то, что привносится в деятельность компании извне. Успех организации в основном зависит от того, насколько эффективно превращает свои ресурсы в продукцию. Ресурсы подразделяются на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные(помещения, оборудование, запасы и т.п.), а также нематериальные, т. е. интеллектуальные (ноу-хау, патенты, юридические права, бренды, зарегистрированные дизайны и др.).
Конкурентное преимущество
Конкурентное преимущество рассматривается как основная цель бизнес - стратегий. В некоторых работах для обозначения конкурентного преимущества используется термин «наилучший результат». По существу, можно сказать, что компания обладает конкурентным преимуществом, если ее прибыль выше, чем прибыль конкурентов. Более высокие доходы предполагают возможность инвестировать нераспределенную прибыль в будущие проекты, удерживая, таким образом, лидерство на рынке данной отрасли. Если превосходство удерживается в течение длительного периода времени, то можно говорить об устойчивом конкурентном преимуществе.
Конкурентное преимущество может быть утрачено, если руководству компании не удается распределить прибыль таким образом, чтобы конкурентное преимущество было сохранено. [11, с.33]
Развитие стратегии как полноправной академической дисциплины отражено в двух дискуссиях, связанных с вопросом, какой подход является самым приемлемым для стратегического менеджмента (рис. 2). Среди специалистов, занимающихся вопросами стратегического менеджмента, существуют некоторые разногласия по поводу того, что же является причиной конкурентного преимущества. Одни из них защищают подход, который называется плановым (или предписывающим), иногда его называют намеренным; другие полагают, что лучше всего развивать стратегию эмерджентно, спонтанно. В основе другой дискуссии лежит точка зрения, что конкурентное преимущество является либо результатом конкурентного позиционирования компании в отрасли либо следствием специфических стержневых компетенций компании.


Рис. 2 Развитие стратегического менеджмента

Дискуссию по поводу развития стратегического менеджмента можно условно разделить на две большие группы:
1) плановая (предписывающая) и противоположная ей эмерджентная (спонтанная) стратегии;
2) стратегия, основанная на конкурентном позиционировании, и противоположная ей стратегия, основанная на стержневых компетенциях.[11, с.249]
Наглядно можно отразить в таблице 1 Подходы к продажам в стратегическом менеджменте

Таблица 1 Подходы к продажам в стратегическом менеджменте

Подход Теория Преимущества Недостатки
Плановая (предписывающая) стратегия
Стратегический менеджмент в продажах – в значительной степени формализованный процесс
Определяются бизнес-цели, для их достижения формулируются и внедряются стратегии продаж Четкие цели обеспечивают направление для компании
Цели достигаются через задачи, выполнение которых можно контролировать и измерять. Ресурсы могут быть распределены для достижения специфических целей, эффективность может быть также определена. Подход логический Очень часто существует несовпадение между запланированным и достигнутым
Жесткое планирование в условиях динамичного и турбулентного бизнес-окружения может быть непродуктивным. Предписания могут сдерживать творчество. Жесткая привязка к планам может привести к упущенным деловым возможностям
Эмерджентная (спонтанная) стратегия Стратегия продаж появляется и развивается спонтанно, без какого-либо заранее определенного жесткого планирования Эмерджентная стратегия увеличивает подвижность в турбулентном окружении, что позволяет адекватно реагировать на угрозы и использовать возможности. Изменения, связанные с отношением заинтересованных лиц, могут означать, что стратегия в силу необходимости Существует опасность «стратегического дрейфа», так как цели нечетко сформулированы. Гораздо сложнее оценить результат, так как задачи нечетко определены
Подход с точки зрения конкурентного позиционирования Конкурентное преимущество достигается за счет выгодной позиции компании в отрасли, к которой компания принадлежит. Компания анализирует сильные стороны конкурентов в отрасли и выбирает соответствующую родовую стратегию. Компания размещает деятельность таким образом, чтобы поддержать свою родовую стратегию. Суть подхода – «извне - вовнутрь» Тщательно разработанные аналитические схемы, подобные портеровским пяти факторам, ценностной цепочке и родовым стратегиям. Структурированный подход помогает упростить сложность компании и ее окружения. Позволяет определить возможности и угрозы в бизнес-среде Игнорирует важность ресурсообеспечения конкретной компании и больше занимается факторами, ориентированными на отрасль. Некоторые аналитические схемы (например, родовые стратегии) часто критикуются
Стратегический подход, основанный на стержневых компетенциях Компании должны определить или создать стержневые компетенции, которые могут быть усилены на ряде рынков. Суть подхода – «изнутри вовне» Данный подход подчеркивает рол отдельной компании в завоевании конкурентной позиции. Подчеркиваются также стратегические намерения, видение и творческий подход Аналитические схемы еще только появляются и сравнительно слабо разработаны. Важность окружения в определении конкурентного преимущества недооценивается
Для последующего анализа возможностей применения на объекте (для совершенствования системы управления продажами) выбирается метод конкурентного позиционирования, потому что достоинством данного подхода является возможность быстрого использования этих схем при анализе компании и ее окружения. Суть данного стратегического похода можно сформулировать как «извне вовнутрь», т. е. нахождение такого конкурентного позиционирования компании среди бизнес-окружения, которое дает ей преимущества по сравнению с конкурентами.

1.2. Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта на предприятии ОАО «Буммаш»

В 1959 году в Ижевске началось строительство первого отечественного завода тяжелых бумагоделательных машин объединения Буммаш. Основной продукцией машиностроительного завода являются современные широкоформатные бумаго- и картоноделательные машины.
ОАО «Буммаш» производит ЗИП и оборудование для модернизации целлюлозно-бумажных комбинатов страны. В частности, предприятием изготавливается комплект вакуум-формующих устройств для картоноделательной машины ОАО «Ступинский картонно-полиграфический комбинат», единственным производителем которых в России является ОАО «Буммаш».
Предприятие принимает участие в реконструкции прессовых частей бумагоделательных машин № 1, 2, 3 и 4 на ОАО «Соликамскбумпром», где планируется увеличение скорости буммашин до 1250 м/мин. С этой целью разработаны усиленные конструкции сукноведущих и сукноразгонных валов. При этом впервые рубашки сукноразгонных валов были изготовлены из центробежнолитых заготовок из стали 09Г2С, что значительно повышает их эксплуатационные характеристики. Специфика предприятия - эксклюзивность, единичность выпуска продукции. На заводе почти нет серийного производства. Вся продукция выпускается либо по чертежам заказчика, либо по чертежам, разработанным конструкторами «Буммаша».
Изделия из буммашевского центробежного литья (а всего такие габаритные отливки выпускают в мире только четыре фирмы, и ОАО «Буммаш» является их единственным производителем в России и странах СНГ и Балтии) пользуются большим спросом у потребителей и применяются в самых различных отраслях промышленности. Уникальная технология центробежного литья позволила ОАО «Буммаш» освоить выпуск роликов для нагревательных и термических печей непрерывного действия. Бочки роликов изготавливаются из жаропрочных сталей и сплавов. Различные типы роликов - с охлаждаемыми цапфами, охлаждаемым валом, а также многослойные ролики - способны работать при температуре до 1150 градусов.
На Магнитогорском металлургическом комбинате успешно пущена в работу новая слябовая машина непрерывной разливки стали. В совместном проекте с «Уралмашем» в изготовлении двухручьевой машины непрерывного литья заготовок емкостью ковша 120 тонн приняло участие ОАО «Буммаш».
Предприятие производит обрезинивание валов; выпускает кислород, высокое качество которого позволяет использовать его в лечебных учреждениях; изготавливает технологическое оборудование для химико-фотографической и полимерной промышленности; производит крупное фасонное литье, оборудование для сельского хозяйства, лесной, деревообрабатывающей, химической,...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.