На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовая 4175(2) Контрольно-оценочная деятельность руководителя как фактор повышения эффективности ДОУ

Информация:

Тип работы: Курсовая. Добавлен: 26.10.2012. Страниц: 64. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


4175 Д

Содержание

Введение 3
Глава 1. Теоретический анализ сущности контрольно-оценочной деятельности руководителя как фактора повышения эффективности ДОУ 7
1.1 Контрольно-оценочная деятельность руководителя 7
1.2 Значение контрольно-оценочной деятельности в эффективном управлении ДОУ 18
1.3 Создание психолого-педагогических условий для контрольно-оценочной деятельности руководителя ДОУ 27
Глава 2. Опытно-поисковая работа по определению содержания контрольно-оценочной деятельности руководителя как фактора повышения эффективности ДОУ 33
2.1 Анализ контрольно-оценочной деятельности руководителя ДОУ 33
2.2 Рекомендации по оптимизации контрольно-оценочной деятельности руководителя ДОУ 42
2.3 Оценка изменений в деятельности ДОУ 44
Заключение 47
Список литературы 48

Введение

В Конвенции ООН о правах ребенка подчеркивается значимость подготовки ребенка к самостоятельной жизни в социуме, обеспечения его свободного развития, гарантий личностно значимых общественно приемлемых самоопределения, самореализации и самоутверждения.
Управление – целенаправленное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата.
Цель управления заключается в совершенствовании принятия решений теми, кого они непосредственно затрагивают. Под принятием управленческого решения понимается принимаемый самостоятельно каждым субъектом план действий.
Учитывая, что дошкольное образование является первой ступенью общей педагогической системы, а само образовательное учреждение может рассматриваться как социально-педагогическая система, следовательно, оно должно отвечать определенным свойствам: целенаправленность, целостность, управляемость, взаимосвязь и взаимодействие компонентов, открытость, связь со средой.
Направленность всей системы внутрисадовского управления на конечный результат предполагает не только особую мотивационно-целевую ориентацию руководителя ДОУ, но и новый подход к информационному обеспечению, педагогическому анализу, планированию, организации, контролю и регулированию всей деятельности.
На соотношение понятий «профессионализм педагога», «педагогическое мастерство» среди психологов и педагогов существует несколько точек зрения. Так, Л.В. Занина и Н.П. Меньшикова [6], проведя анализ различных определений профессионализма, утверждают, что мастерство и компетентность являются его составляющими. Также считают А.К. Маркова [10], А.А. Деркач [5], по мнению которых профессионализм включает в себя три аспекта: компетентность в педагогической деятельности: эффективное, результативное выполнение видов педагогической деятельности (обучающей, развивающей, воспитательной, коррекционной и др.); компетентность в педагогическом общении: полноценное педагогическое общение, направленное на обеспечение сотрудничества с другими участниками педагогического процесса; личностно-индивидуальная компетентность: зрелость личности педагога, характеризующаяся сочетанием профессионально важных качеств, необходимых для результативной педагогической деятельности и гуманистически ориентированного педагогического общения.
Основу контрольно-оценочной деятельности руководителя ДОУ составляют такие умения, как устанавливать контакт со всеми участниками образовательного процесса, учитывая их психологические особенности, уровень развития, мотивы обучения и т.д.; использовать в общении оптимальные педагогические средства; строить педагогический процесс от личности студента [6].
В дошкольном учреждении создан и функционирует комплекс организационных структур, создающих условия для успешного выполнения системой ДОУ своих задач: мониторинг; мотивация коллектива; планирование и прогнозирование; контроль; регулирование и коррекция.
В условиях большей самостоятельности при делегировании многих прав и полномочий, контрольно-оценочная деятельность руководителя должна, как никогда, занять особое место в мотивации и стимулировании педагогов. В настоящее время в практику работы детского сада помимо административного контроля входит самоконтроль, самоанализ и самооценка участников педагогического процесса. Внедрение этих форм самоконтроля помогает рассматривать все явления жизни учреждения через призму педагогического анализа своей деятельности, способствует стремлению каждого участника педагогического коллектива к повышению своего профессионального уровня.
К постоянному внутрисадовскому контролю предъявляются определенные требования: гласность контроля, охват контролем всех объектов деятельности и обоснованность в проведении контроля, системность, четкость и профессионализм в рекомендациях на основе системного анализа, контроль за исполнением решений.
Актуальность денной темы определила выбор темы квалификационной работы: «Контрольно-оценочная деятельность руководителя как фактор повышения эффективности ДОУ».
Цель исследования: теоретически проанализировать и эмпирически проверить эффективность организации контрольно-оценочной деятельности руководителя как фактор повышения эффективности ДОУ.
Объект исследования: контрольно-оценочная деятельность.
Предмет исследования: контрольно-оценочная деятельность руководителя как фактора повышения эффективности ДОУ.
Гипотезой исследования является предположение о том, что контрольно-оценочная деятельность руководителя дошкольного образовательного учреждения будет способствовать повышению эффективности ДОУ при соблюдении следующих условий:
- способствует созданию образовательной среды, обеспечивающей эмоционально-ценностное, социально-личностное развитие ребенка, сохранение его индивидуальности, психического и физического здоровья;
- обеспечивает оптимальные условия для овладения ребенком нужными знаниями, умениями, навыками;
- способствует совершенствованию образовательного процесса через перестройку педагогического сознания воспитателя в направлении отхода от авторитаризма и принятия личностно ориентированной, гуманной педагогики.
Для достижения поставленной цели нами были определены следующие задачи:
1) изучить состояние проблемы в психолого-педагогической литературе;
2) охарактеризовать особенности организации контрольно-оценочной деятельности руководителя ДОУ;
3) выделить возможности, пути и средства организации контрольно-оценочной деятельности руководителя как фактора повышения эффективности ДОУ;
4) в ходе эмпирической работы проверить эффективность способов и средств;
5) выработать методические рекомендации по внедрению этих средств в учебно-образовательный процесс в ДОУ.
Методы исследования: теоретические: изучение и анализ литературы, обобщение и систематизация материала по теме работы; эмпирические - педагогический эксперимент, моделирование, тестирование.

Глава 1. Теоретический анализ сущности контрольно-оценочной деятельности руководителя как фактора повышения эффективности ДОУ

1.1 Контрольно-оценочная деятельность руководителя

В обыденном сознании контроль ассоциируется с проверкой, т.е. трактуется узко и неадекватно. Как отмечает Р. Мантейффель, «контроль, основанный только на проверке... является катастрофическим» [17]. В действительности контроль — это предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления (в том числе — и организационной), необходимое средство и механизм обеспечения эффективности ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например к заключительному («проверочному»), но встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим. Так, Г. Кунц и С. ОДоннел подчеркивают, что «контроль — это оборотная сторона планирования; ...методы контроля — это, по существу, методы планирования; ...бесполезно пытаться создать систему контроля без предварительного изучения планов» [43]. В отношении другой функции — целеполагания П. Друкер отмечает: «Контроль и определение направления — это синонимы» [13]. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции, в связи с чем В. Зигерт и Л. Ланг отмечают, что «...есть только одна более важная функция, чем контроль, это — планирование» [27].
Для того чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функции. Играя важную самостоятельную роль и обладая рядом специфических черт, процесс коррекции все же неразрывно связан с общей функцией контроля. Он выступает и этапом, и свойством, и требованием к активному и действенному контролю.
Контроль в его широком, истинном смысле определяется как процесс обеспечения достижения организацией своих целей, а также как явление, носящее не локальный, а глобальный характер. Он распределен по всей управленческой деятельности.
Такое широкое определение требует детализации. Оно включает следующие основные аспекты:
• контроль как необходимый атрибут систем управления, как общий принцип, позволяющий им достигать своих целей;
• контроль как необходимый компонент деятельности всех подразделений и членов организации, обеспечивающий ее эффективность и согласованность с общими целями организации;
• контроль как специфическая прерогатива определенных спе-грлализированных подразделений организации и отдельных лиц, на которых возложены обязанности контроля за ее функционированием;
• контроль как аспект деятельности руководителя, связанный с созданием указанных структур и руководством ими;
• контроль как непосредственная обязанность руководителя, реализующаяся в его индивидуальной деятельности, в том числе — в системе личных, непосредственных взаимодействий с другими членами организации (как с руководителями соподчиненных уровней, так и с рядовыми исполнителями).
Первые три аспекта носят в целом общеорганизационный характер; два последних непосредственно связаны с содержанием функции контроля в деятельности руководителя.
Значимость контроля постоянно подчеркивается исследователями. Например: «Контроль есть первейшая обязанность руководителей»; «Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Все иные функции являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации» .
Раскрытие содержания данной функции предполагает ее рассмотрение в следующих основных планах: характеристика видов и типов контроля, указание на типичные ошибки построения системы контроля и требования к его организации, выявление особенностей контролирующего и корректирующего поведения руководителя.
Наиболее общими, охватывающими все иные виды контроля, являются три его основных типа: опережающий (предварительный), текущий и заключительный.
Опережающий контроль считается важнейшим типом контроля и определяется сутью активной, т.е. наиболее эффективной стратегии управления. Она состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; в том, чтобы основные усилия были сосредоточены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, неблагоприятных ситуаций. В силу этого и планирование, и создание организационных структур, и даже целеполагание рассматриваются в качестве аспектов контроля. Опережающий, или предварительный, контроль направлен на три сферы — человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Первая предполагает эффективный подбор кадрового состава; вторая — определение предварительных нормативов к качеству ресурсов; третья — разработку бюджета.
Предварительный контроль организационно осуществляется реализацией выработанной на этапе планирования системы правил, процедур и «линий» поведения. Они выступают в качестве ориентиров, а частично — критериев для всех иных типов контроля. Обращенность в будущее — важнейшая черта эффективного контроля: «лучше с 75% уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнаружить уже совершенную ошибку» [43]. Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления [20].
Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и обычно приурочивается к концу любой технологической фазы процесса организационного функционирования. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип обратной связи, который позволяет не только оценить качество работ, но и внести в них незамедлительные коррективы и тем самым решающим образом содействовать достижению целей.
Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка. Во-первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми вытекающими отсюда последствиями для исполнителей). Во-вторых, от него зависят разного рода оценочные процедуры; решение вопросов «наказания — поощрения», а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психологической точки зрения руководитель должен уделять наибольшее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и правилами заключительного контроля как мотивирующего средства.
Далее контроль подразделяется на частичный (выборочный, локальный, «точечный») и полный (общий, глобальный). В первом случае он затрагивает лишь некоторые, как правило, наиболее важные технологические операции и звенья; касается лишь отдельных аспектов организационной деятельности. Во втором случае контролю подвергаются все основные действия исполнителей, все показатели деятельности и (или) все подразделения управляемой системы. Более эффективным является второй тип контроля, поскольку он удовлетворяет основному организационному правилу контроля, согласно которому «контроль должен быть всеобъемлющим» [43]. Здесь, однако, возникает проблема организации контроля — проблема его экономичности. Дело в том, что чем более контроль приближается к «идеалу всеобъемлемости», тем дороже он становится и наоборот. Затраты на контроль приходится учитывать как важную «статью издержек» и соизмерять ее с итоговой эффективностью деятельности организации. Это ставит вопрос о необходимости рациональной пропорции — компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты. Нахождение такого компромисса — важнейшее умение руководителя при реализации им контрольной функции.
Одним из действенных средств, использующихся для этого, является особая форма контроля, обозначаемая понятием стратегического контроля. Ее сущность состоит в следующем. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, не требуется контролировать все. Достаточно охватить контролем лишь определенные — стратегические пункты. Сеть таких пунктов результирует, дает сведения о многих иных — более локальных видах работ в организации. Она должна поэтому стать основой для разработки системы контрольных мероприятий. Контролируя эти стратегические пункты, руководитель будет одновременно (хотя и косвенно, но эффективно) контролировать и все иные аспекты деятельности организации.
Далее, по признаку систематичности выделяется выборочный («случайный» и, как правило, — неожиданный для проверяемого) и плановый контроль. Последний предусматривается заранее разрабатываемым планом контрольных мероприятий и проверок, который доводится до сведения подчиненных. Поведение контролируемых, их отношение к контролю и, естественно, результаты контроля в этих двух случаях существенно различают ся. По признаку объема контроль может быть либо индивидуальным, либо групповым, либо общеорганизационным. По направленности контроль дифференцируется на результативный и процессуальный. В первом случае определяется мера достижения поставленных целей, а во втором контролируется и сам процесс их достижения. По степени строгости выделяют также два типа контроля — количественный и качественный (экспертный). Если работа предполагает наличие количественно выразимых нормативов, то именно они должны использоваться в качестве контрольных ориентиров и контроль приобретает вид количественного оценивания. Если работа такова, что ее эффективность трудно или невозможно «изменить», проводится качественная оценка посредством метода экспертирования.
Характеристика контрольной функции требует понятия общего процесса контроля. В ней зафиксировано наличие в любом процессе контроля трех обязательных компонентов (и одновременно — этапов). Это — разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных ре зультатов работы; осуществление вытекающих из этого сопоставления коррекционных мероприятий. Эти компоненты образуют инвариантную последовательность контрольных процедур, независимо от их разновидностей.
Этап разработки стандартов исполнения и определения оценочных критериев является продолжением и завершением фазы планирования. На нем устанавливаются два типа оценочных критериев — ориентиры по содержанию (качеству, производительности) и ориентиры по времени. Главными требованиями данного этапа являются: согласованность критериев с общеорганизационными целями, их реалистичность и ознакомление с ними исполнителей.
Следующий этап — сопоставление реальных результатов со стандартами (критериями) является сердцевиной контроля в целом. Видимая простота данного этапа обманчива. Он связан с существенной трудностью. Дело в том, что полное совпадение результатов и стандартов — это большая редкость и скорее исключение, чем правило. Отклонения существуют практически всегда, однако они могут быть либо допустимыми, либо нет. Поэтому возника...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.