На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовая 495 Методы общего исследования управления фирмой

Информация:

Тип работы: Курсовая. Добавлен: 26.10.2012. Страниц: 51. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление

1. Методы общего исследования управления фирмой……………………2
2. Обзор методов исследований систем управления……………………..15
3. Этапы исследования 18
4. Анализ факторов, влияющих на деятельность организации 21
4.1 Общая характеристика организации 21
4.2 Анализ внешней среды 24
4.3 Анализ внутренней среды 28
5. Обработка результатов исследования 35
5.1 Определение миссии и построение «дерева целей» 35
5.2 Анализ и обобщение полученных результатов (SWOT-анализ) 39
6. Модернизация системы управления 41
6.1 Формирование позитивного имиджа 41
6.2 Модернизация организационной структуры 43
Заключение по результатам практического исследования 45
Список используемых источников 47
Приложения 48


1. Методы общего исследования управления фирмой
Под методами общего исследования управления фирмой подразумевается:
1. определение связи технологии и структуры управления,
2. характеристика управления на разных стадиях жизненного цикла продуктов(ЖЦП),
3. исследование стратегического потенциала фирмы,
4. определение плана и стратегии развития фирмы.
Рассмотрим каждую составляющую в отдельности.
Связь технологии и структуры управления
После определения цели управления и выбора стратегии процесс управления реализуется с помощью определенной технологии
Стратегия ® Технология управления ® Система менеджмента
В зависимости от технологии производства меняются характеристики системы управления (таблица 1)
Таблица 1
Элементы структуры Типы технологии
стабильная регулярная адаптивная
1. Централизованная или децентрализованная централи-зованная
СУ централи-зованная
СУ децентра-лизованная
СУ
2. Степень разделения труда узкая
специализа-ция специализирован. переменная
специализация
3. Размер операционных единиц большой средний малый
4. Механизмы координации работы предприятия программирование служба планов и программ механизмы координации локальны внутри каждого подразделения
5. Природа и положение функциональных руководителей специализирован.
функции в главной дирекции специализирован.
функции в главной дирекции и в спец. подразделениях специалисты общего плана в главной дирекции и узкие специалисты в подразделениях
6. Система информации снизу-вверх снизу к главной дирекции и операционным единицам информация непосредственно к операционным единицам
7. Характеристика персонала операционный функциональные эксперты в главной дирекции и операционных единицах аналитики с высокой степенью адаптации


Характеристика управления на разных стадиях жизненного цикла продуктов (ЖЦП)(рис.1)


Рис.1 График жизненного цикла продукта

Если взять предельное отношение ME = dE/dt,то можно определить, до какого времени надо производить продукцию. В точке максимума отдачи производная будет равна 0. Надо постоянно подсчитывать это отношение и производить продукт до тех пор, пока производная не изменит знак.
На разных стадиях жизненного цикла товара характеристики системы менеджмента изменяются (таблица 2)
Таблица 2
Характеристи-ка
менеджмента I II III IV
Менеджмент предприни-ма¬тельский профессио-наль¬ное управление администра¬-тивный социальный
Коммуникации неформаль-ный
характер формаль-ные отношения формаль-ные отношения авторитар-ные
коммуника-ции
Горизонт
планирования длинный долгосроч-ный среднесроч-ный краткосроч-ный
Структура
СУ неформальная и основана на ра¬бочих группах мобильные ра¬бочие группы
Основа марке¬тинг и производ-ство администра¬тивные подраз-деления и рабо¬чие группы для обновления и насыщения сокращен-ные подразделения по размерам и по важности
Процесс
измерения и
контроля качествен-ные измерения и ры-ночные перемен¬ные количественные и качествен-ные
измерения. Информа-ция о росте и реализа-ции продукта Количественные характерис-тики прибыли и до¬хода, производ-ственные
переменные сохранение ба¬ланса


В соответствии с фазой жизненного цикла нужно изменять систему управления.
Для получения общего представления о состоянии фирмы проводится ее экспресс - анализ.
Экспресс-анализ - формирование концепций консалтнга - построение профиля предприятия - проведение диагностики - выделение проблем предприятия - детальный анализ проблем - разработка проекта устранения проблем и развития предприятия.
Каждый этап этой процедуры формализуется на основе применения стандартных форм документов, в которые заносятся необходимые для дальнейшего анализа и осмысления сведения. Эти сведения далее обрабатываются консультантом для выделения необходимых знаний. Полученные на основе этой процедуры знания служат объективной основой для принятия диагностических решений и дальнейших рекомендаций по устранению проблем организации.
Исследование стратегического потенциала фирмы
Стратегический потенциал организации - это соответствие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию.
В широком смысле стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций для ее существования и роста. Стратегические возможности организации условно можно разделить на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Пороговые возможности организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования организации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы и ключевые компетенции. Выбор ресурсов, которые будут заложены в основу стратегии, требует тщательного анализа поведения конкурентов, так как ресурсы формируют стратегическое планирование лишь в том случае, когда они позволяют фирме производить особые продукты или услуги, т. е. обладающие характеристиками (цена и качество), отличающими их от продукции конкурентов.
Диагностика стратегического потенциала - ответственная операция стратегического планирования. Правильно проведенная диагностика является основой выбора критериев оценки стратегических альтернатив.
Методы диагностики стратегическое планирование:
1. Анализ SWOT - он не требует особой квалификации или использования специального инструментария, но его применение стимулирует руководителей обращать внимание на составляющие стратегическое планирование фирмы, систематизировать и анализировать их, тем самым повышая общую управленческую компетентность фирмы.
2. Бенчмаркинг - метод оценки СП, главная идея которого заключается в сравнении по различным параметрам эффективности компаний, поэтому метод иногда называют «эталонным сравнением».
3. Анализ стейкхолдеров.(это заинтересованные лица в успехе фирмы) Метод предполагает выявление ключевых стейкхолдеров организации (например, акционеров, инвесторов, основных поставщиков, дистрибьюторов, учреждений в сфере государственного и муниципального управления и выстраивание с ними долговременных отношений на основе взаимной выгоды.
4. Анализ цепочки создания ценности. Суть этого метода, предложенного М. Портером, состоит в определении процессов, вносящих максимальный вклад в создание потребительной стоимости или ценности продукта для потребителя.
5. Анализ навыков. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая сумма навыков персонала, которая определяется качеством человеческих ресурсов организации.
6 Анализ гибкости. Важной характерной чертой деятельности стратегического потенциала организации является ее способность реагировать на внешние факторы.


План и стратегия развития фирмы
Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, которое представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшит неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.
Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные «ниши» хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.
Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы. На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия - то есть те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. При разграничении стратегических хозяйственных областей учитывается следующее:
1. Для каждой стратегической области должна быть определена самостоятельная рыночная задача, ориентированная на внешний по отношению к предприятию рынок, четко определенный по характеру потребностей клиентуры.
2. Стратегическая область хозяйственной деятельности предприятия должна быть и самостоятельно управляемой, чтобы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо стратегической сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим областям. Самостоятельная рыночная задача является необходимым, но отнюдь не достаточным условием для удовлетворения второго требования. Стратегическая область должна располагать не только собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем малые и средние фирмы зачастую опираются только на одну стратегическую область.
3. В рамках стратегической области фирма должна добиться определенных конкурентных преимуществ. Поскольку последние достигаются лишь в борьбе, для стратегической области деятельности фирмы нужно определить всех явных конкурентов.
4. Стратегические области должны быть стабильными в течение длительного периода, поскольку все стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.
Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторов.
Анализ рынка и отрасли - наиболее сложная область исследования. Главное здесь изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе - изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конкурентами. В результате руководству фирмы должен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.
На третьем этапе отрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.
На четвертом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени - на срок от 5 до 10 лет. При этом, если предприятие действует в нескольких стратегических областях, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной областью общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы.
Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения предприятия.
Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование применительно к уровню отдельной сферы деятельности (базирующееся на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как на уровне отдельной области, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержание престижа компании, научные исследования и разработки.
На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок финансовой перспективы наметки стратегического плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предусматривать структуру областей хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические области, хотя и обеспечивают в предстоящие несколько лет достаточный доход, не обладают большим потенциалом в более отдаленной перспективе. В этом случае прибегают к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новые области деловой активности.
Последовательность проблем, составляющих структуру процесса...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.