На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Изучение бюджетного планирования как метода управленческого учета. Его принципы и функции. Виды бюджетов и подходы к их составлению. Мастер-бюджет организации. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Бухгалтерский учёт. Добавлен: 04.02.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


4
Новосибирский государственный аграрный университет
Экономический институт
Кафедра бухгалтерского учета и аудита
Курсовая работа
по бухгалтерскому управленческому учету
на тему «Бюджетное планирование»

Выполнила: студентка 445 гр.
Паничева Евгения
Проверила: Протопопова Н.Е.
Новосибирск 2009
Содержание

Введение
1. Понятие бюджетного планирования, его принципы и функции
2. Виды бюджетов и подходы к их составлению
3. Мастер-бюджет организации
4. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии
Заключение
Список литературы
Введение

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свои страх и риск. Перед ними возникает множество трудностей, в частности по вопросам отслеживания затрат и доходов на предприятии, выбора правильной системы учета, планирования, анализа и контроля, которая должна стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений, в вопросах прогнозирования и планирования и т.д.
Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.
Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.
В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании. Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
В связи с вышесказанным актуальность данной темы не вызывает сомнения.
Цель данной работы изучить бюджетное планирование как метод управленческого учета. Для этого необходимо решить следующие задачи:
1. Дать понятие бюджетному планированию
2. Определить принципы и функции бюджетного планирования;
3. Рассмотреть виды бюджетов и подходы у их составлению;
4. Выявить сущность мастер-бюджета организации;
5. Изучить порядок внедрения бюджетирования на предприятии.
В курсовой работе применялись такие методы исследования, как статистико-экономический, монографический, расчетно-конструктивный и другие методы.
Курсовая работа выполнена на основании 13 источников литературы. Наиболее часто встречающиеся термины: бюджет, бюджетирование, планирование, управленческий учет и т.д.
При написании курсовой работы были использованы труды следующих авторов: Ветровой Л.Н., Ермаковой Д.О., Яковлева А. Б., Шеремет А.Д. и др.
1. Понятие бюджетного планирования, его принципы и функции

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.
В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом “бюджет”. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
План - это результат планирования как процедуры отбора долго- и краткосрочных целевых ориентиров, а также формулирования тактических и стратегических планов по достижению этих ориентиров.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование” или бюджетное планирование.
Таким образом, бюджетное планирование - это непрерывный циклический процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации условиям рынка и контроля за их выполнением.
Внедрение бюджетирования дает возможность создать целостную и эффективную систему управления. При этом правильно сформированная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые составит руководство организации [3].
Целями бюджетного планирования являются:
1. Планирование и контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.
2. Распределение ответственности - делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.
3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.
4. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.
Частными целями бюджетирования можно считать
-максимизация выручки (дохода);
-минимизация затрат;
-удержание и расширение рынка сбыта;
-достижение и поддержание определённых темпов роста экономических показателей организации;
-технологическое лидерство в отрасли;
-создание определённого имиджа организации и др.
Бюджетирование выполняет следующие основные функции:
1. Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.
2. Функция информирования. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.
3. Функция контроля . Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.
4. Просчет различных вариантов бюджета. Тесно связан с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.
5. Анализ исполнения бюджета. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами финансовой ответственности. Анализ исполнения бюджетов может осуществляться на разных уровнях, в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень сложности реализации методов анализа. Анализ исполнения бюджетов способствует принятию обоснованных корректирующих решений. [1]
Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.
Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого - либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:
- принцип полноты - состоит в потому, что разработка бюджета должна охватывать все стороны деятельности и все подразделения предприятия. На предприятии могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал - год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.
- принцип реальности, который выходит из необходимости приоритета реализации продукции над ее производством и учета ограниченности ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;
- принцип интегрированности, который предопределяется потребностями тесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия). Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими) бюджетами;
- принцип гибкости, который допускает при разработке и выполнении бюджетов возможность их корректирования при изменении внутренних или внешних условий деятельности предприятия - важным для процесса бюджетирования есть принцип экономичности, поскольку между результатами самого бюджетирования и затратами денег и времени на его осуществление должно быть рациональное соотношение.
Процесс бюджетного планирования состоит из следующих этапов:
1. Планирование организационной деятельности предприятия и его подразделений;
2. Суммирование коллективных проектных предложений;
3. Разработка проекта бюджета;
4. Просчет варианта плана и внесение коррективов;
5. Окончательное планирование [3].
2. Виды бюджетов и подходы к их составлению

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, “идеологически” отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”.
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование “сверху вниз” является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает [12].
Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:
- Долгосрочные и краткосрочные бюджеты
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.
Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.
По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.
Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
- Постатейные бюджеты
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
- Бюджеты с временным периодом
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетности
- Гибкие и статичные бюджеты
В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
- Переходящие бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем
Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере исполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается в деталях тот который следует уже за разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. В случаи месячного платежного календаря это может быть включение в план вместе с четырьмя или пятью неделями планового месяца и первой недели следующего месяца. В дальнейшем план еженедельно уточняется на последующие три-четыре недели, и каждый раз в него добавляется новая будущая неделя вместо прошедшей. Это может происходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также при переходе от одного бюджетного периода к следующему [10].
При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть следующие вопросы:
1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;
2) каким из методов будет осуществляться бюджетирование;
3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;
4) какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины.
По опыту зарубежных компаний бюджетированием, как правило, занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами.
Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекомендации по их оптимизации.
Контроллеры должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного периода времени через анализ исполнения бюджетов.
Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направлениям:
- в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;
- как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации управленческого учета (автономный учет).
Исходя из этого, возможны три варианта связи финансовой, управленческой и бюджетной бухгалтерий:
- при первом варианте организуется автономная система с выделением бюджетной бухгалтерии в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета;
- при втором варианте существует обособленный учет исполнения бюджета, но бюджетная бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в составе управленческой;
- третий вариант предполагает интегрированную систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом используется единая система счетов и бухгалтерских проводок.
Бюджетирование осуществляется с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами.
Бюджет - это количественный план доходов и расходов в денежном выражении на определенный период времени. Он необходим для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.
Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.
В подготовке бюджетов и бюджетной отчетности участвуют разные подразделения организации.
Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода (рис. 1):
- прямой - на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей;
- косвенный (более упрощенный) - на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных стартовых затрат и внешнего финансирования.
-------------------------------------------------¬
¦ Общий бюджет ¦
L------------------------T------------------------
-----------------+----------------¬
\¦/ \¦/
----------+--------¬ -----------+--------
¦Генеральный бюджет¦ ¦Бюджет по отдельным¦
L-(мастер - бюджет)- ¦ программам ¦
-------------+----------¬ L--------------------
\¦/ \¦/
----------+-------¬ ---------+-------¬
¦ Операционные ¦ -+ Финансовые ¦
-+ бюджеты ¦ ¦¦ бюджеты ¦
¦L------------------ ¦L-----------------
--- ¦------------------¬ ¦-----------------¬
¦ ++ Бюджет продаж ¦ ++ Бюджет доходов ¦
¦ ¦L------------------ ¦¦ и расходов ¦
¦ ¦------------------¬ ¦L-----------------
¦ ++ Бюджет ¦ ¦-----------------¬
¦ ¦¦ производства ¦ ++ Бюджет движения¦
¦ ¦LT----------------- ¦¦денежных средств¦
Ч ¦ ¦ ¦----------------¬ ¦L-----------------
а ¦ ¦ ¦¦ Бюджет прямых ¦ ¦-----------------¬
с ¦ ¦ ++ материальных ¦ ¦¦ Бюджет ¦
т ¦ ¦ ¦¦ затрат ¦ ¦¦ прогнозного ¦
н ¦ ¦ ¦L---------------- L+ баланса ¦
ы ¦ ¦ ¦----------------¬ L-----------------
е ¦ ¦ ¦¦ Бюджет прямых ¦
< ¦ L+трудовых затрат¦
б ¦ ¦ L----------------
ю ¦ ¦------------------¬
д ¦ ¦¦ Бюджет ¦
ж ¦ ¦¦ себестоимости ¦
е ¦ ++ произведенной ¦
т ¦ ¦¦ продукции ¦
ы ¦ ¦L------------------
¦ ¦------------------¬
¦ ¦¦ Бюджет ¦
¦ L+ административных¦
¦ ¦ расходов ¦
¦ L------------------
L--
Рис. 1 Схема общего бюджета производственной организации
Косвенный метод составления бюджета. При данном методе составляется ожидаемый бюджет, как правило, на месяц с учетом доходов и расходов организации
Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период
Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу деятельности организации. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности организации.
Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Определяется периодичность отчетов путем проведения анализа "затраты/выгоды".
Для того чтобы был результат функционирования бюджетной системы, необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. Если такого не происходит, то ситуация оценивается на уровне организации. При этом неэффективность работы организации не дает понять, чем это вызвано. То есть доходы и расходы должны балансироваться по центрам ответственности.
Несомненно, подходы к формированию центров ответственности должны быть различными. Центры ответственности следует определять в зависимости от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Они должны охватывать все структурные подразделения, а внутри подразделения необходимо иметь ответственных за определенные участки работы, чтобы руководители, специалисты и рабочие отвечали за эффективность затраченных ресурсов.
Однако кроме производственных центров ответственности следует разработать систему центров, ответственных за контроль текущих расходов и достижение бюджетных результатов, поскольку процесс управления организацией не заканчивается выходом продукции и калькулированием ее себестоимости.
В связи с этим выделяют следующие типы центров ответственности:
- центры доходов, включающие управление маркетингом и сбытом;
- центры расходов, включающие управление производством и техническим обеспечением;
- профит-центры, включающие управление финансами и экономикой организации;
- центры инвестиций, включающие управление техническим развитием, работой персонала организации и т.д.
В данном случае при формировании центров ответственности следует учитывать ряд принципов:
1) в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и баз и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.