На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на примере брокерской компании ООО Хеджевый фонд

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 20.11.2012. Сдан: 2010. Страниц: 72. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Тема: «Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на примере брокерской компании»

Содержание:

Введение 2
Глава 1. Теоретические основы стимулирования трудовой деятельности персонала организации. 5
1.1 Сущность потребностей работника и их классификация. 5
1.2 Проблемы стимулирования труда в России. 7
1.3. Основные способы стимулирования сотрудников. 18
Глава 2. Анализ мотивации и стимулирования трудовой деятельности. 24
2.1. Краткая характеристика компании. 24
2.2. Анализ финансовой деятельности компании. 26
2.3. Анализ системы управления персоналом. 32
2.4. Задачи на разработку проекта. 47
Глава 3. Методы стимулирования труда персонала в брокерской компании. 54
3.1. Направления и проблемы стимулирования трудовой деятельности. 54
3.2. Расчет социально-экономической эффективности. 57
3.3. Мероприятия по внедрению проекта. 58
3.4. Возможные риски. 60
Заключение 63
Литература…………………………………………………………………………………………68
Приложение………………………………………………………………………………………..71


Введение

Понятие «мотивация» относится, к числу терминов, получивших не слишком широкое распространение в нашей стране в советский и постсоветский период. Словари не содержат его объяснения. В их числе толковый словарь русского языка и философский. Отсутствует толкование понятия «мотивация» и в экономической энциклопедии «Политическая экономия», изданной в СССР.
Современный словарь по психологии определяет мотивацию как «побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность». В этом же словаре далее разъясняется, что термин «мотивация» используется во всех областях психологии, ис-следующих причины и механизмы целенаправленного поведения человека и животных».
Понятие «мотивация» нельзя связывать исключительно с психологией, хотя оно имен-но с ней, прежде всего, связано. Оно более полно раскрывает себя в междисциплинарной области, на стыке различных областей знания. Управление производством и является такой областью знания, где находят свое применение достижения разных наук.
Применительно к менеджменту «мотивация» определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации».
Мотивацию можно считать одним из методов управления, составной частью процесса управления, направленных на достижение конкретной цели менеджмента — заставить людей эффективно трудиться.
Важно при этом учитывать, что в побуждении людей к таким действиям принято обычно видеть главный смысл того, чем занимается менеджер.
Одним из наиболее важных факторов мотивации труда является его оплата. С другой стороны, оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Однако, выделение наиболее старательных и способных работников и их материальное поощрение становится чрезвычайно важным мотивирующим фактором.
С другой стороны, не каждое предприятие может позволить себе вводить высокую оплату труда для работников. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации часто трудно поддерживать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
- применять программы обогащения труда и ротации кадров;
- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Место и роль материального и нематериального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали.
Во всех случаях даже лояльный и грамотный работник лучше заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком. И задача разработки материального стимулирования, в основном, сводится к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием предприятия и благополучием различных категорий его работников.
На практике разработка и ввод новых систем стимулирования затруднены тем, что на предприятиях отсутствуют необходимые для этого ресурсы. Важнейший инструмент бизнеса изобретают руководители методом проб и ошибок. Очевидно, что исследование проблем мотивации труда работников является сегодня крайне важным и актуальным.
Целью данной работы станет анализ системы стимулирования персонала брокерской компании ООО «Хеджевый фонд».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд важных задач:
- Исследовать сущность потребностей работника и дать их классификацию;
- Выявить проблемы стимулирования труда в России;
- Определить основные способы стимулирования сотрудников;
- Дать краткую характеристику деятельности брокерской компании ООО «Хеджевый фонд»;
- Провести анализ финансовой деятельности компании;
- Исследовать систему управления персоналом;
- Охарактеризовать задачи на разработку проекта;
- Выделить важнейшие направления и проблемы стимулирования трудовой деятельности;
- Определить возможности повышения эффективности стимулирования сотрудников брокерской;
- Провести расчет социально-экономической эффективности;
- Разработать мероприятия по внедрению проекта;
- Выявить возможные риски при внедрении проекта.

Глава 1. Теоретические основы стимулирования трудовой деятельности персонала организации
1.1 Сущность потребностей работника и их классификация
Большинство ученых согласны с тем, что целесообразно делить потребности людей на две большие группы: первичные потребности (или физиологические) и вторичные (психологические).
К первой группе относят потребности в пище, воде, воздухе, сне, а также сексуальные потребности,
Ко второй группе — потребности в успешной деятельности, в признании, во власти, в привязанности, в самовыражении и др.........



Заключение
Системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве – продукт творчества топ-менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики:
Окладная система. Теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений – максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.
Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.
Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач.
Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватно стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.
Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективности системы эту привязку надо вводить). Результат, «номинированный» в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно надежной базой стимулирования торгового персонала.
Однако уже в смежном подразделении закупок базу привязки невозможно выстроить тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи как разница между продажной и закупочной ценой. Но если данный набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.
Окончательный удар точной привязке к личным результатам наносит неопределенность на уровне среднего менеджмента. Результат здесь есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном уровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей – т.е. прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятся в управлении данного менеджера.
Надо сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата буквально для всех предприятий заканчиваются одинаково. Все, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих составляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие «детальные» системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников.
К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подсчетом результата. Система не предусматривает отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (демотивируют, в конечном счете, оба варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу).
При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенном диапазоне задач и, будучи правильно настроена и внедрена, способна серьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подходом.
Привязка к плановому результату. На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработных плат. Кроме привязки к результату предыдущего метода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования (которое само по себе ставится на предприятии «с нуля» примерно за год).
Привязка к результату сотрудников выполняется аналогично предыдущей схемы. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый – в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит – фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике «снятия сливок», т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.
В рамках данной системы легче решается задача стимулирования менеджеров инвестиционных проектов и работников брокерских компаний. Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).
Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве предприятий системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов подразделениям, а через пол года предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.
Например, для однородных сетевых структур в качестве плановой может использоваться средняя цифра прибыли по сети, умноженная на коэффициент роста рынка. Тогда с успешных торговых точек снимается угроза повышения плана при достижении лучших результатов дополнительными усилиями – т.е. менеджеры с производительностью выше средней будут зарабатывать выше среднего. Одновременно слабые точки теряют возможность скрытой дотации за счет снижения планов, и по ним могут быть приняты более адекватные решения (замена директора, смена места расположения).
Поскольку в случаях децентрализованного управления планы разрабатываются людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого может применяться прямое стимулирование руководителей от результата (в весомой доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей вышестоящим руководством.
В системе, привязанной к плановому результату, больше возможностей управления развитием автономных подразделений и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия директора точки в данном случае – минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке» получать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.
Любая перестройка системы заработных плат – серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие.
В процессе деятельности любой фирмы неизбежно встает вопрос об адекватной оплате труда ее работников.
Как известно, конституционное право «за равный труд — равная оплата» на практике реализовать бывает трудно — именно из-за сложностей в определении критериев оплаты.
Если для рабочих специальностей выработать эти критерии довольно просто (сделал двадцать деталей — получи деньги, сделал сорок — получи в два раза больше), то для работников интеллектуального труда определить принципы оплаты гораздо сложней.
В данной работе рассказано о действующей системе оплаты труда, оправдавшей себя за год успешной работы брокерской компании ООО «Хеджевый фонд». Все сотрудники имеют базовый оклад и бонус (то есть стимулирующие выплаты, или премии) — ситуация, знакомая многим предприятиям. Но для того, чтобы бонусы действительно служили стимулом к эффективной работе, система их выплаты должна быть хорошо продумана и должна удовлетворять нескольким основным критериям:
Во-первых, необходимо, чтобы премия была действительно заработана сотрудником, иначе люди перестанут ее ценить.
Во-вторых, ее размер должен быть существенным, поскольку никому не интересно «пахать» за копейки, которыми, по сравнению с основным доходом, можно пренебречь.
В-третьих, система премирования должна быть «прозрачной» — для того чтобы каждый работник мог точно знать, каким образом вычисляется его бонус.
Выработанная в ООО «Хеджевый фонд» система квартальных премий всем этим параметрам соответствует.
Разработанная нами система имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести:
1. Система предполагает, что каждый из сотрудников может сам подсчитать, на какую компенсацию он может рассчитывать в конце квартала, и между ними не возникает конфликтов на почве распределения премии. Субъективный фактор при четко определенной формуле расчета премии практически полностью отсутствует, и единственный показатель, касающийся конкретной личности, — это квартальный оклад.
2. Увеличивается внимательное отношение сотрудников к срокам сдачи проекта и к качеству продукта: ведь лучше заняться новой работой, вместо того чтобы исправлять ошибки и недоработки.
3. В компании у ее сотрудников появляется представление не только о работе в брокерском бизнесе, но и о той организации, в которой человек может расти профессионально и повышать уровень своего благосостояния.
К недостаткам программы мы бы отнесли следующие:
1. С точки зрения работодателя данная система, конечно, работает как «подстраховка»: при отсутствии текущих заказов и поступлений в бюджет от клиентов снижается уровень затрат на заработную плату. Но для сотрудника такой вид оплаты может выражаться в некоторой неопределенности за сумму своей ежемесячной заработной платы при вроде бы одинаковых энергозатратах. Таким образом, сотрудники фирмы чувствуют зависимость своего материального положения от материального положения фирмы. «Это не какая-то стимуляция, — приходится нам иногда слышать, — а деньги, которые я заработал». Многие предпочли бы заранее оговоренный и стабильный оклад большего размера, а премиальную составляющую соответственно меньшего размера.
2. Не все сотрудник имеют доступ к работе с клиентами, что снижает из индивидуальные показатели при получении дополнительных выплат.
Тем не менее, обобщая результаты применения системы, мы можем отметить, что опыт применения описанной системы материального стимулирования показывает, что она сближает интересы фирмы и сотрудников. Брокеры занимают более активную позицию при «раскрутке» проектов, болеют за заключение новых контрактов — ведь это напрямую связано с улучшением их материального положения. Внимательное отношение к качеству работ ведет к надежности, а, следовательно, к укреплению позиций фирмы на рынке.

Литература

1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала. – М., 2006.
2. Андреева Г. М. Социальная психология: Учеб. для высших учебных заведений. — М., 1996.
3. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала. М., 2005.
4. Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих / Проблемы конкурсного отбора. — М., 1995.
5. Базаров Т. Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса. Теория и практика антикризисного управления. — М, 1996.
6. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. – М.: ГАУ, 1994.
7. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. М., 2000.
8. Брауде А., Ефименко О., Леонова И. Инвестиционный проект: управление мотивацией // Управление компанией", № 1, 2004.
9. Беспалов Ю. Даже с прогорающего завода можно что-то утащить // Известия, 1995. 22 мая.
10. Бронштейн Б. КамАЗ прогревает моторы // Известия. 2000. 4 апр.
11. Волков АЛ. Конфронтация или компромисс? Что означает участие рабочих в управлении капиталистическим предприятием. - М. 1986.
12. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. — 3-е изд. — М., 1999.
13. Волков АЛ. Конфронтация или компромисс? Что означает участие рабочих в управлении капиталистическим предприятием. - М. 1986..
14. Грачев М.В. Суперкадры. — М, 1993.
15. Гребцова В. Е. Менеджмент, М., 2001.
16. Гринберг А. Фактор «квалификация» в формах оплаты труда в фирмах США// Библиотека журнала «Кадры». — 1993. — № 13.
17. Гришина КВ. Психология конфликта. — СПб., 2000.
18. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. — Н.Новгород, 1996.
19. Емельянов Е.Н., Поварницына СЕ. Психология бизнеса. — М., 1998.
20. Емеленко Е. Сколько платить молодому специалисту, или рекомендации по разработке заработных позиций в компании. // Управление персоналом, №4, 2005
21. Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М., 1993.
22. Интеграция обучения руководителей с организационным развитием. — Таллин, 1981.
23. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М., 1995.
24. Казьмина О.Е., Пучков П. И. Основы этнодемографии. — М., 1994.
25. Климов Е. А. Психология профессионала. — М., 1996.
26. Ф.Котлер, Маркетинг, менеджмент, С-Пб., 1999.
27. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. — М., 1999.
28. Казначевская Г. Б., Менеджмент, Ростов н/Д., 2000.
29. Казначевская Г. Б., Менеджмент, Ростов н/Д., 2000.
30. Менеджмент в России и за рубежом, № 5 2002 г.
31. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1999.
32. Менеджмент в России и за рубежом, № 5 2002 г.
33. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1999.
34. Малиновский П. В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр // Управленческие нововведения и игропрактика. — М., 1990.
35. Маркова А. К. Психология профессионализма. — М., 1996.
36. Менеджмент организации / Под ред. З.П.Румянцевой и Н.АСа-ломатина. — М., 1995.
37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджемента. — М., 1994.
38. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.
39. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2000.
40. Проблемы организации, нормирования и производительности труда. - М., 1995.
41. Психология. Словарь /Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошев-ского. Изд. 2-е нспр, и доп. М,. 1990.
42. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону, М., 2000.
43. Сенге П. М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М., 1999.
44. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. // Топ-менеджер, №22, 2002.
45. Скрыпник Н. А. Социальные льготы и выплаты как часть дохода работников в фирмах США // Библиотека журнала «Кадры». — 1995. — № 47.
46. Спивак В. А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия. — СПб., 1995.
47. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989.
48. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992.
49. Техника, технология и кадры управления производством. — М., 1973.
50. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.,1995.
51. Уотермен Р. Фактор Обновления, М., 2001.
52. Управление персоналом организации // Под ред. А.Я. Кибанова, - М.: ИНФРА-М, 2005.
53. Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. — М., 1992. —Т. 2.
54. Фильев В. И. Организация, нормирование и оплата труда. Опыт зарубежных стран // Управление персоналом. — 1996. — № 9(3).
55. Холлинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности // Иностранная психология. — 1995. — Т. 3. — № 5.
56. Цветаев В.М. Управление персоналом./ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002. – 336с.
57. Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры. — М., 1990.
58. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2000.
59. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. - М., 2000.
60. Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях // Библиотека журнала «Кадры». — 1995. — № 47.
61. Щекин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992.
62. Экономика и социология труда / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.
63. Becker G. S. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis. - N.Y., 1994.
64. Blancero D., Boroski J., Dyer L. Key competencies for a transformed human resource organization: Results of a field study // Human resource management. - 1996. - Vol. 35. - № 3.
65. Hollander E. P. Leaders Groups and Influence. — N.Y., 1964.
66. Schultz T. Investment in Human Capital. — N.Y., 1971.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.