На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Стратегии развития компании

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 29.11.2012. Страниц: 78+приложения. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Характеристика и анализ рынка 11
1.1 Структура и тенденции развития отрасли 11
1.2 PEST-анализ 15
1.3 Движущие силы – 5 сил Портера 19
1.4 Анализ КФУ и конкурентов 23
Глава 2. Положение компании на рынке 27
2.1 Видение, миссия и цели компании 27
2.2Определение и развитие корневых компетенций и конкурентных преимуществ 31
2.3 SWOT-анализ, анализ конкурентоспособности 31
Глава 3. Выбор стратегических альтернатив развития компании на 2010 г. 43
3.1 Выявление стратегического потенциала и стратегических зон бизнеса, в которых он может быть реализован 43
3.2 Выбор стратегии роста (матрица McKinsey/GE) 46
3.3 Стратегия маркетинга (Матрица Ансоффа) 48
Глава 4. Разработка комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии 53
4.1 Позиционирование и брендинг 53
4.2 Основные положения продуктовой политики 54
4.3 Основные положения ценовой политики 56
Глава 5 Бюджет и целевые показатели. Оценка чуствительности и эффективности проекта. 59
5.1 Бюджет и целевые показатели 59
5.2 Оценка ставки дисконтирования 64
5.3 Оценка эффективности стратегии 65
5.4 Анализ факторов чувствительности 68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70
Список литературы 75
Приложения 78

ВВЕДЕНИЕ

В качестве эпиграфа к работе хотелось бы привести следующую цитату от Наполеона Хилла " Я в полной мере осознаю, что ни богатство, ни положение в обществе не могут быть устойчивыми, если они не покоятся на правде и справедливости. Поэтому я не свяжу свою совесть сделками, которые не принесут выгод всем ее участникам".
Компания САВА (в настоящее время ООО "САВА") образована в 1993 году в связи с ростом количества частных приусадебных хозяйств в Иркутской области и потребностью рынка данного региона в бензоэлектроинструменте (мотоблоки и мотокультиваторы) для увеличения эффективности хозяйственной деятельности владельце данных хозяйств.
Ассортимент компании расширялся с изменениями потребностей........

ВВЕДЕНИЕ

В качестве эпиграфа к работе хотелось бы привести следующую цитату от Наполеона Хилла " Я в полной мере осознаю, что ни богатство, ни положение в обществе не могут быть устойчивыми, если они не покоятся на правде и справедливости. Поэтому я не свяжу свою совесть сделками, которые не принесут выгод всем ее участникам".
Компания САВА (в настоящее время ООО "САВА") образована в 1993 году в связи с ростом количества частных приусадебных хозяйств в Иркутской области и потребностью рынка данного региона в бензоэлектроинструменте (мотоблоки и мотокультиваторы) для увеличения эффективности хозяйственной деятельности владельце данных хозяйств.
Ассортимент компании расширялся с изменениями потребностей клиентов. Постепенно далее были добавлены следующие позиции:
-бензопилы,
-бензокосы,
-мотопомпы
-прочее (безоэлектотехника для приусадебного хозяйства, электрический и ручной инструмент любительского и профессионального уровня).

Рис.1.1 Распределение долей товарных позиций компании в 2009-2010 г.г, в %.
Основной целью корпоративной культуры компании «САВА» является развитие компании путем ежегодного прироста прибыли на 5-7% по сравнению с предыдущим периодом и достижении среднеотраслевого размера текучести кадров (не более 0,05).
Цель включает в себя следующие задачи:
1. Обучение и рост персонала:
- проведение тренингов для персонала отдела продаж -1 раз в год.
- проведение ежегодных семинаров по развитию стратегического мышления с применением "мозгового штурма" для менеджеров.
- проведения ежеквартальных внутрефирменных коучинговых мероприятий для совершенсвования профессиональных возможностей, поиск скрытых резервов, путем.
2. Внедрение и развитие следующих принципов корпоративной культуры:
- порядочности - честность и способность соблюдать нормы и правила компании, уважение к ее членам;
-сопричастности - принятие сотрудниками основных корпоративных ценностей, сопричастность и личностный вклад в их реализацию;
-последовательности - сотрудники компании ориентированы на плановую реализацию стратегических целей компании;
-ориентированности на клиентов;
-креативности - поощрение новаторства, ориентация на успех, самоотдача и творческий подход к делу;
- коллегиальности - при ценности индивидуальности, и личного мнения сотрудников решения принимаются командой в целом.
-профессионализма - эффективное выполнение поставленных задач на базе имеющихся знаний, опыта и способностей.
-здорового образа жизни – пресечение в поведении сотрудников асоциального поведения: злоупотребление алкоголем, курения и сквернословия (использование ненормативной лексики).
- самообучения - происходит через поощрение осознания сотрудниками целей, задач и ценностей компании.
3. Ежеквартальное премирование по результатам работы и проведение 2-3 корпоративных праздников в год.
Таблица 1.1
Среднемесячная зарплата (в целом соответствует среднеотраслевому уровню):
Топ Менеджеры 3000 у.е.
Руководители отделов 1200 у.е.
Специалисты 800 у.е.
Менеджеры по продажам 500-700 у.е.
Сотрудники Бэк офиса (бухгалтерия, HR и т.п.) 400-600 у.е.
Юрист 1000 у.е.
Разнорабочие 270-390 y.e.
Внутрифирменный курс компании 29 рублей за 1 доллар.
Данные без учета компенсационного и социального пакетов и годовых бонусов.
Следует отметить, что уровень среднемесячной заработной платы ООО «САВА» превышает на 25 % среднеотраслевой показатель, что способствует повышению имиджа компании в глазах сотрудников на рынке труда и снижает до минимума показатель текучести кадров, в 2008 г. он составил 1,2%, при допустимых 5-ти %.
Основная проблема компании в отсутствии налаженной системы стратегического планирования и формирования стратегии развития розничной сети в условиях кризиса. Стратегический анализ производится раз от разу для решения каких либо ситуативных проблем, отсутствуют формализованные цели и стратегия.
Основной стратегической целью компании является развитие розничной сети под маркой "Крепкому Хозяину".
В компании необходимо организовать отдел для создания, обеспечения функционирования и управления франчайзинговой сетью. Отдел должен включать руководителя и 2 продавцов по работе с франчайзи.
Сама по себе идея франчайзинга относительно проста и заключается в передаче головной компанией (франчайзером- ООО "САВА") прав на использование своего товарного знака другой компании (франчайзи) на определенных условиях. При этом на практике речь идет не просто о передаче прав на использование торговой марки. Франчайзер предоставляет возможность воспользоваться целой бизнес-системой, которая включает в себя рекламную политику и различные технологии ведения бизнеса. Таким образом, франчайзи получает в свое распоряжение уже утвердившуюся и проверенную концепцию ведения бизнеса в совокупности с методологической, консультационной и рекламной поддержкой. Вполне естественно, что при этом ему придется поделиться с франчайзером частью своей прибыли и независимости, поскольку работа под именем уже известной торговой марки предполагает соблюдение определенных сложившихся корпоративных правил ведения бизнеса.
Привлекательность франчайзинга в сфере электроинструмента заключается в наличии неоспоримых преимуществ для обоих участников франчайзинговых отношений. Для малых предприятий и индивидуальных предпринимателей он предоставляет в распоряжение стабильный доходный бизнес, для ООО "САВА" возможность расширить и упрочить свои позиции на рынке. Именно этим следует объяснить столь широкое распространение франчайзинга как в Европе, так и в Америке. На сегодняшний день только в США и Канаде оперируют более 3200 компаний-франчайзеров (около 2400 из них в США), имеющих 600 000 представительств-франчайзов в десятках стран на всех континентах мира.
ООО "САВА" располагают технологиями, которые помогают продавать качественный и необходимый потребителям продукт. И если раньше компании не приходилось искать способы и каналы реализации своего товара потребителю-то сейчас это уже стало насущной необходимостью. У предприятия нахватает оборотных средств и реализация обширной маркетинговой стратегии требует значительных финансовых вложений, которых у компании просто нет. Так именно франчайзинг может помочь оперативно расширить рынки своего сбыта и при этом позволить не вкладывать значительных объемов средств.
Действительно, организация филиалов, собственных торговых или производственных точек требует значительных финансовых вложений. В то время как франчайзинг позволяет сэкономить капитал путем привлечения капитала франчайзи. Основным вкладом здесь становится торговая марка, ноу-хау, технологии затраты же на непосредственную организацию бизнеса лежат на франчайзи, в том числе на содержание аппарата управления, содержание помещения и т.д.
Франчайзи точно знает конъюнктуру и особенности местного рынка, что является немаловажным положительным фактором. Одновременно ООО "САВА" пойдет определенный процент прибыли, полученной от реализации товара, также компания получит плату за использование имени. При этом требуется незначительный, в отличие от организации собственных торговых и производственных точек, объем вложенных средств. Помимо этого, существуют неявные преимущества: франчайзи работает под торговым знаком "Крепкому Хозяину", тем самым обеспечивая рост его стоимости и рекламируя продукцию. Все это положительным образом сказывается на рыночной стоимости акций компании. Здесь заключается значительное преимущество франчайзинга перед реализацией товара при помощи дилеров, поскольку последние действуют от своего имени.
Следует отметить, что франчайзинговые отношения это договорные отношения. В лицензионный договор необходимо включить пункты о твердом размере торговой наценки и методах управления компанией. Это поможет обеспечить соответствие характеристики услуги торговому знаку и рыночному имиджу.
Другой положительный момент для франчайзера заключается в появлении возможности сконцентрировать большие усилия на услуге, совершенствовании ее характеристик, на разработке новых услуг.
Таким образом, бизнес на условиях франчайзинга это один из самых оперативных и эффективных способов расширения рынка сбыта своих услуг, увеличения оборота, особенно в условиях, когда одним из самых решающих факторов в конкурентной борьбе становится наличие развитой сети компании.
Перспективность франчайзинга за рубежом заключается не просто в эффективном развитии бизнеса для крупных фирм и предприятий. В большей степени успех объясняется предоставлением возможности для малого предприятия или частного предпринимателя организовать свое собственное преуспевающее дело в качестве франчайзи торговой марки или бизнес-концепции.
Действительно, сейчас для того, чтобы организовать собственное дело, требуются значительный опыт, знания и, наконец, денежные средства. В то же время сотрудничество с зарекомендовавшей себя на рынке компанией на условиях франчайзинга позволяет предпринимателю воспользоваться уже функционирующей концепцией и методикой ведения бизнеса и избежать многих проблем, которые в противном случае непременно бы возникли перед предпринимателем. Таким образом, механика франчайзинга изначально освобождает от всех затрат и вложений, с которыми неизбежно столкнулись бы в противном случае.
Используя уже известный товарный знак франчайзи автоматически привлекает клиентов этой компании, поскольку зачастую клиенту по внешним признакам невозможно отличить, чьими услугами он пользуется.
Франчайзи покупает готовый бизнес, завоевавший определенную нишу, технологии которого были всесторонне опробованы на практике. Это значительно минимизирует его предпринимательский риск. Обладатель франшизы гарантирует себе определенную стабильность на рынке, возможность лучшего планирования собственного дохода и прибыли. По данным статистики США, в сфере услуг обычно распадается 75 процентов только что организованного бизнеса. А в системе франчайзинга выживает 85 процентов.
Являясь владельцем торговой марки "Крепкому Хозяину" и имея право на процент прибыли ООО "САВА", франчайзер материально заинтересован в коммерческом успехе "Крепкому Хозяину", который будет означать и успешное развитие его собственного дела. Франчайзер осуществляет всестороннюю поддержку своих партнеров. Это касается консультационной поддержки франчайзи по всем основным аспектам ведения бизнеса (организация управления, технология продаж и многое другое). Другой аспект франчайзинговых отношений, способный значительно снизить издержки франчайзи, -это реклама. Франчайзи, купив торговую марку, получает возможность рекламировать товар с помощью гораздо более масштабной рекламы.
Основной целью работы является формирование стратегии компании на 2010 г.
Для достижения данной цели решены следующие задачи:
Для все
-проведен анализ тенденций развития отрасли;
-проведен PEST-анализ;
-изучены движущие силы – 5 сил Портера;
-проведен анализ КФУ и конкурентов;
-представлены видение и цели компании;
-произведено определение и развитие корневых компетенций и конкурентных преимуществ;
-осуществлен SWOT-анализ, анализ конкурентоспособности;
-выявлен стратегический потенциал и стратегические зоны бизнеса, в которых он может быть реализован;
-осуществлен выбор стратегии роста (матрица McKinsey/GE;
-разработана стратегия маркетинга (Матрица Ансоффа) ;
- разработан комплекс маркетинговых мероприятий для реализации стратегии;
- представлены бюджет и целевые показатели;
- произведена оценка чуствительности и эффективности проекта.
Отличительной особенностью данной работы являются то, что в ней учтены современные достижения отечественной и зарубежной науки практики по стратегическому планированию и маркетингу
Информационной базой в работе явились труды российских и зарубежных экономистов в области стратегического менеджмента, экономики и статистики; учебные пособия; нормативно-правовые акты и законы, регулирующие деятельность компании, данных информационного сервера информационного агентства Росбизнесконсалтинг и официальной информации компаний поставщиков бензоэлектроинструмента и др. Кроме того, в работе также применялись различные программные продукты, которые в настоящее время широко используются и прямо или косвенно связанных с аналитической работой, а именно, «Excel», «Word», Статистика, SPSS и др.
В работе использовались экономические и статистические методы анализа, графический метод, табличный, индексный анализ, анализ структуры и динамики, а так же методы системного и сравнительного анализа, синтеза, индукции и дедукции.
Структура работы состоит из введения, 5-ти глав, заключения и приложений.

Глава 1. Характеристика и анализ рынка
1.1 Структура и тенденции развития отрасли

Для анализа и исследования рынка мы изучим следующие аспекты:
-географическое положение рынка;
-емкость рынка и возможную долю товара предприятия при самом благоприятном и самом неблагоприятном стечении обстоятельств;
-товарную и фирменную структуру всех сегментов рынка;
-остроту конкуренции на каждом сегменте рынка;
-конъюнктуру и ее прогноз на 12 месяцев;
-тенденции развития конъюнктуры рынка на ближайшие года;
-классификация рынков;
-типы рынков.
Потенциальную емкость рынка бензоэлектротехники мы можем определить на основе коэффициента износа техники (оборудовании) по следующей формуле:
(1.1).
где Е пот - потенциальная емкость рынка определенного вида товара производственно-технического назначения в натуральном измерении;
П – парк оборудования;
К изн. – коэффициент износа оборудования в %.
Согласно данным, представленным российским статистическом ежегоднике . Численность приусадебных хозяйств потенциального рынка компании составляет в целом около 850 000. Для 50% требуется минимальное оснащение мотоблоком, мотокультватором, бензопилой, бензокосой, мотопомпой и прочими в количестве -1 единица каждого вида; 35% - 2 единицы каждого вида; 25 % - 3 единицы каждого вида.
Произведем расчет фактического оснащения приусадебных хозяйств целевого рынка компании вышеперечисленным оборудованием по видам.

Таблица 1.2
Фактическая оснащенность приусадебных хозяйств целевого рынка компании по видам.
Наименование оборудования Общее количество приусадебных хозяйств(шт.) Доля хозяйств с требуемым объемом в 1 единицу каждого наименования (шт). Количество единиц оборудования приходящихся на хозяйства содержащихся в столбце 4 (шт). Итого оборудования приходящегося на хозяйства содержащиеся в столбце 3 (шт). Доля хозяйств с требуемым объемом в 2 единицы каждого наименования (шт). Количество единиц оборудования приходящихся нахозяйства содержащихся в столбце 6 (шт). Итого оборудования приходящегося на хозяйства содержащиеся в столбце6 (шт). Доля ЛПУ с требуемым объемом в 3 единицы каждого наименования (шт). Количество единиц оборудования приходящихся на хозяйства содержащихся в столбце 9 (шт). Итого оборудования приходящегося на хозяйства содержащиеся в столбце 9 (шт). Всего
1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12
мотоблок 850 000 425000 1 75500 297500 2 117045 212500 3 123550 316095
мотокультиватор 1 73400 2 106077 3 116600 296077
бензопила 1 75500 2 117045 3 123550 316095
бензокоса 1 73400 2 106077 3 116600 296077
мотопомпа 1 72700 2 118300 3 114700 305700
прочее 1 72700 2 118300 3 114700 305700
Итого 1835756

Таблица 1.3
Расчет потенциальной емкости рынка по каждому виду оборудования на 2009 - 2010 г.г.

Наименование оборудования Количество оборудования, фактически имеющегося на приусадебных хозяйствах целевого рынка компании на конец 2009 г. в шт. Ежегодный прирост вновь открываемых хозяйств (%) . Количество оборудования, фактически имеющегося на приусадебных хозяйствах целевого рынка компании на конец 2010прироста в шт. Коэффициент износа ,% Е пот. (формула 1.1) в 2008 г. в шт. Е пот. (формула 1.1) в 2009 г. в шт.
1 2 3 4 5 6 7
мотоблок 316095 7 338 222 35 110633 118378
мотокультиватор 296077 316 802 37 109548 117217
бензопила 316095 338 222 34 107472 114995
бензокоса 296077 316 802 37 109548 117217
мотопомпа 305700 327 099 25 76425 81775
прочее 305700 327 099 14 42798 45794
Итого 556432 556432
Из анализа таблицы видно, что ежегодный прирост вновь открываемых хозяйств Иркутской области по данным Росстата составляет в кризисный год 2009 г. - 7%, можно предположить что подобная тенденция сохраниться и в 2010 г.
Продажи компании охватывают следующие регионы.
Таблица 1.4
Географическая структура рынков сбыта компании на конец 2009 г.
Регион Доля в общем объеме (%)
Иркутск 10,53
Иркутская область 35,09
Бурятия 17,54
Чита 19,30
Якутия 17,54
Итого 100,00




Рис.1.4 Географическая структура рынков сбыта компании на конец 2009 г., %.
Анализ вышеприведенной таблицы показывает, что наибольшей величиной обладает рынок Иркутской области и Читы.
Далее представим структуру основных потребителей компании
Таблица 1.5
Структура основных потребителей оборудования компании на конец 2009 г.
Вид потребителя Доля в общем объеме, (%)
Розничные магазины 57
Оптовые покупатели 23
Корпоративные клиенты 16
Прочие 4
Итого 100


Рис.1.5 Структура основных потребителей оборудования компании на конец 2009 г., %.
Анализ вышеприведенной таблицы и рисунка показывают, что основными потребителями продукции компании являются розничные магазины, на их долю приходиться 53 % потребителей.
По данным Росстата за 2009 г. прирост отрасли в разрезе основных потребителей таков:
-розничные магазины: 8%;
-корпоративные клиенты: 1%;
-оптовые покупатели: -3%;
-прочие -1%.
Используя метод экстраполяции, с учетом того, что страна пока находится в состоянии кризиса и целевой рынок на сегодняшний день насыщен на 89% можно предположить подобные тенденции сохраняться в 2010 г.


1.2 PEST-анализ

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Политически факторы:
При существующем политическом курсе России есть все признаки направленной политики для выхода из кризиса, но по оптимистическому сценарию ближайшие 1-2 года. Кризис пока не отступил, существует нестабильность, но ситуация выравнивается в сторону улучшения.
Так же следует отметить, что политика Президента, Правительства и Законодательных органов России направлена на создание законов, которые положительно влияют на развитие экономики.
Для ООО "САВА" на ближайший год из-за нестабильности не следует ожидать изменений тенденций в росте количества оптовых потребителей отличных от прошлого года. Их количество останется на прежнем уровне.
Экономические факторы:
Экономика России - десятая (по данным Центрального разведывательного управления США) или одиннадцатая (по данным Международного валютного фонда) по номинальному объёму ВВП национальная экономика мира по состоянию на 2008 год, но по прогнозам уже в 2009 году станет 8-й по данному показателю. Вклад России в мировой ВВП составил в 2009 году 3,18 %.
ВВП страны за 2009 год составил 32 987,4, а рост его за 2009 год оценён ФСГС в 8,1 %. То есть номинальная величина ВВП страны в 2009 году в долларах по среднему номинальному курсу составила 1290,129 млрд. долл .
Валовый внутренний продукт (ВВП) России в 2010 году по оптимистическому сценарию вырастет на 1-4% считает председатель совета директоров МДМ-банка Олег Вьюгин.
«ВВП России в следующем году либо вырастет на несколько процентных пунктов, то есть мы можем сделать сценарий - плюс 1-4%», - сказал Вьюгин на пресс-конференции в Новосибирске, отвечая на вопрос о предположительном сценарии развития российской экономики в следую
Для ООО "САВА" это может привести к росту количества потребителей физических лиц решивших организовать или расшить приусадебное хозяйство для самостоятельного обеспечения себя продуктами.
В России мы пока не видим ни замедления темпов роста кредитования, ни снижения доходности банковских операций, поэтому те продажи акций российский банков, которые происходили, больше определяются ситуацией на мировых рынках. Так как западные банки сильно подешевели в результате кризиса, российские банки на их фоне стали выглядеть дорогими, это главная причина продаж. Акции Сбербанка продают те, кто покупал их гораздо дешевле, еще лет пять назад, многие зарубежные фонды держали позиции в Сбербанке. На работу Сбербанка кризис в Америке влияет двумя способами - несколько снижает приток сбережений (это результат мировой и российской инфляции) и увеличивает спрос на кредиты (так как корпоративные заемщики не могут перекредитоваться за рубежом и все идут в российские банки).
Основные последствия: удорожание банковского кредита, движение от «рынка заемщика» к «рынку кредитора»; ограничение доступа к кредиту для секторов с относительно высоким уровнем рисков до этого интенсивно наращивавших свой долг (население, строительство, торговля, частично - агробизнес; рост напряженности на внутреннем рынке корпоративных облигаций, уже выразившийся в проблемах у нескольких некрупных эмитентов; общее снижение уровня ликвидности в банковской системе. В целом - Сбербанк действительно хорошо защищен от кризиса, в том числе и по сравнению с другими госбанками. Возможны какие-то слабые воздействия в виде роста процентных расходов по привлечению средств, некоторого ухудшения качества кредитного портфеля, роста ресурсной базы из-за притока «нервничающих» клиентов других банков.
Для ООО "САВА" "рынок кредитора" может привести к нехватке оборотных средств для развития собственной розничной сети.
Технологические факторы:
Несмотря на спад в экономике России будет наблюдаться по оптимистическому сценарию увеличение инвестиций в развитие науки и инноваций, по пессимистическому наоборот.
Социокультурные факторы:
В настоящее время происходит снижение уровня жизни некоторых слоев населения России – в основном это сотрудники банковского сектора, у остальных слоев населения данный показатель останется более стабильным. Это приводит к снижению спроса на различные виды товаров.
На 1 июня 2009 года, согласно данным Росстата, численность населения Российской Федерации составила 141895,5 тыс. человек, сократившись с 1 января на 113,3 тыс. человек. В январе — октябре 2009 года, по данным Росстата родилось 1434,5 тыс. (+ 7,1 % к аналогичному периоду 2008 года), умерло 1749,38 тыс. (+ 0,7 % к аналогичному периоду 2008 года), естественная убыль составила 314,8 тыс. (- 20,6 % к аналогичному периоду 2008 года). Миграционный прирост в январе — октябре 2009 года составил 201409 человек .
По оптимистическому сценарию в 2010 г. естественная убыль населения снизится на 10%, а уровень жизни снизиться на 4% по сравнению с предыдущим периодом. По пессимистическому соответственно - естественная убыль населения повысится на 5 %, а уровень жизни снизиться на 6 % по сравнению с предыдущим периодом.

1.3 Движущие силы – 5 сил Портера

Пять сил Портера включают в себя:
• Угроза появления продуктов-заменителей
• Угроза появления новых игроков
• Рыночная власть поставщиков
• Рыночная власть потребителей
• Уровень конкурентной борьбы
1. Угроза появления продуктов-заменителей, т.е. наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).
В ближайшей перспективе не планируется вывода заменителей бензоэлектрооборудования.
2. Угроза появления новых игроков.
Так как рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются новые конкуренты, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.
Для сетей бензоэлектрооборудования основными барьерами являются :
• необходимость получения лицензии;
• стартовые затраты для новых игроков -500 000 долл. США;
• необходимость затрат на дифференциацию продукта;
• высокая стоимость бренда;
• стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки;
• ожидаемые ответные действия старых игроков.
3. Рыночная власть поставщиков.
Поставщики могут влиять на деятельность компании, отказавшись работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на собственные товары.
В данной категории следует отметить следующие аспекты:
• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании показывает, что это переключение оказывается незначительным на 2-5%;
• высокая степень дифференциации товаров;
• наличие заменителей поставщиков;
• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании показывает, что концентрация поставщиков (процентное отношение продаж основных поставщиков к общему объему продаж на данном товарном рынке) составляет 1/5, концентрация компании 1/ 4 ;
• солидарность рабочей силы слабая;
• существует угроза интеграции вперед поставщиками (когда независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты) может повлиять на возможность компании интеграции назад (направлена на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками);
• стоимость товаров в продажной цене продукта компании составляет 74%.
Далее представим АВС анализ поставщиков.
Таблица 1.6
АВС - анализ поставщиков.
Наименование поставщика Доля каждого в % в общем количестве потребителей Доля в % нарастающим итогом Объем закупок в месяц тыс. руб. Доля в % от общего объема закупок Доля в % нарастающим итогом Обозначение группы
Штиль 20 20 310 31 31 А
Викинг 20 40 250 25 56
Хускварна 20 60 210 21 77
Партнер 20 80 130 13 90 В
Чемпион 20 100 100 10 100 С
Итого 100 1000 100
4. Рыночная власть потребителей.
Рассмотрим способность потребителей влиять на компанию, а также реакцию чувствительности потребителя на изменение цены:
• количество потребителей выше чем у конкурентов;
• стоимость переключения потребителя в два раза ниже стоимости переключения компании;
• высокая доступность информации для потребителей;
• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);
• низкая ценовая чувствительность потребителей ;
• отличительным преимуществом продуктов компании является высокое качество продукции с применением самых последних технологий.
Таблица 1.7
АВС - анализ потребителей
Вид потреби-теля Доля каж-дого в % в общем ко-личестве потребите-лей Доля в % нарастаю-щим ито-гом Доля в % от об-щего объема про-даж Доля в % на¬рас-тающим итогом Обозначение группы
Розничные ма-газины 25 25 57 57 А
Оптовые поку-патели 25 50 23 80
Корпоративные клиенты 25 75 16 96 В
Прочие 25 100 4 100 С
Итого 100 100
5. Уровень конкурентной борьбы
Для отрасли, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.
Следует отметить, что на рынке ООО «САВА»:
• количество конкурентов -3 основных конкурента ООО «ММД», ООО «ДЕВ», ООО «СТО».
• уровень роста рынка- 5% в год;
• барьеры выхода из отрасли – около 6 000 000 руб.
• отличительные черты конкурентов
ООО «ММД»- сеть продаж бензоэлектроинструмента, состоящая из 4 филиалов, расположенных в разных точках Иркутской области, в наиболее проходимых местах, уровень цен средний, техника отвечает высоким стандартам качества, предлагается полный перечень техники.
ООО «ДЕВ»- сеть продаж бензоэлектроинструмента, состоящая из 5 филиалов, расположенных в разных точках Иркутска и Читы, уровень цен высокий, техника с применением новейших, в том числе инновационных технологий, предлагается полный спектр товаров.
ООО «СТО»- сеть продаж бензоэлектроинструмента, состоящая из 4 филиалов, расположенных в разных точках Иркутска и области, в проходимых местах, уровень цен средний, техника отвечает высоким стандартам качества, предлагается полный спектр продукции.
• уровень затрат конкурентов на рекламу
ООО «ММД»- 5% от валового объема продаж;
ООО «ДЕВ»- 4 % от валового объема продаж;
ООО «СТО»- 4 % от валового объема продаж.
• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов
ООО «ММД» - открытие 3-х филиалов в ближайших регионах;
ООО «ДЕВ»- открытие 2-х филиалов в Иркутске.
Анализ, проведенный в данной главе показывает, что:
- в ближайшей перспективе не планируется вывода заменителей бензоэлектрооборудования.
-для входа на рынок бензоэлектрооборудования существуют высокие барьеры входа
-рыночная власть поставщиков достаточно высокая, но при этом существуют заметили поставщиков, есть запас прочности для повышения цен поставщиков на 10%, солидарность рабочей силы слабая
-рыночная власть потребителей высокая - они легко могут переключиться на конкурентов, но у компании имеется большее количество клиентов, чем у конкурентов, что свидетельствует о лояльности клиентов
-конкурентная борьба достаточно высокая, у компании на целевом рынке имеется 3 конкурента при этом барьеры выхода из отрасли значительные.

1.4 Анализ КФУ и конкурентов

Далее проведем анализ КФУ на рынке бензоэлектрооборудования.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятий в отрасли. КФУ определяют финансовый рост и конкурентоспособность в отрасли. Их выявление – один из главных приоритетов в разработке стратегии. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два, выделение и изучение которых и является задачей стратегического маркетингового анализа, наиболее важны.
К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров или услуг, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. В каждой отрасли есть свои факторы успеха, зная и следуя которым можно добиться желаемого результата и, в то же время, без учета этих факторов сложно выбрать правильную стратегию развития, что в будущем может привести к непоправимым последствиям для бизнеса. Чтобы правильно определить, что является более, а что менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе, необходимо хорошо ориентироваться в отрасли.
Анализ позволил выделить основные КФУ:
-Профессионализм сотрудников
-Широкий ассортимент бензоэлектроинструмента.
-Поставщики — надежные партнеры, ориентированные на потребности рынка
-Гарантийный и послегарантийный ремонт
Автором проведен опрос среди 198 потребителей бензоэлектрооборудования. В ходе опроса выяснялись веса КФУ и их оценки по 10-ти балльной шкале.
Таблица 1.7
Взвешенная оценка КФУ основных конкурентов ООО «САВА» на конец 2009 г.
Наименование Вес КФУ, в % Оценка ООО "ММД" Оценка ООО "САВА" Оценка ООО "СТО" Оценка ООО "ДЕВ"
Гарантийный и послегарантийный ремонт 35 2,8 3,2 3,5 3,5
Профессионализм сотрудников 30 2,7 3,0 2,7 2,7
Широкий ассортимент бензоэлектроинструмента. 20 1,6 1,8 1,8 2,0
Поставщики-надежные партнеры, ориентированные на потребности рынка
15 1,2 1,4 1,4 1,5
Итого 100 8,3 9,3 9,35 9,7



Рис. 1.6 Взвешенная оценка КФУ основных конкурентов ООО «САВА» на конец 2009 г.
Анализ вышеприведенной таблицы и рисунка показывают, что ООО «САВА» отстает от ООО "СТО" И ООО "ДЕВ" по показателю гарантийный и послегарантийный ремонт, от ООО "ДЕВ" по показателю "Широкий ассортимент бензоэлектроинструмента" и " Поставщики-надежные партнеры, ориентированные на потребности рынка "
Выводы:
Анализ проведенный в данной главе показывает, что ежегодный прирост вновь открываемых хозяйств Иркутской области по данным Росстата составляет в кризисный год 2009 г. - 7%, можно предположить что подобная тенденция сохраниться и в 2010 г.
Прогнозируемый прирост отрасли в 2010 г. в разрезе основных потребителей таков:
-розничные магазины: 8%;
-корпоративные клиенты: 1%;
-оптовые покупатели: -3%;
-прочие -1%.

Для ООО "САВА" на ближайший год скорее всего не следует ожидать изменений тенденций в росте количества потребителей отличных от прошлого года.
Но все таки кризис может привести к росту количества потребителей физических лиц, решивших организовать или расшить приусадебное хозяйство для самостоятельного обеспечения себя продуктами.
Для ООО "САВА" "рынок кредитора" может привести к нехватке оборотных средств для развития собственной розничной сети.
В ближайшей перспективе не планируется вывода заменителей бензоэлектрооборудования.
Для входа на рынок бензоэлектрооборудования существуют высокие барьеры входа.
Рыночная власть поставщиков достаточно высокая, но при этом существуют заметили поставщиков, есть запас прочности для повышения цен поставщиков на 10%, солидарность рабочей силы слабая
Рыночная власть потребителей высокая - они легко могут переключиться на конкурентов, но у компании имеется большее количество клиентов, чем у конкурентов, что свидетельствует о лояльности клиентов
Конкурентная борьба достаточно высокая, у компании на целевом рынке имеется 3 конкурента при этом барьеры выхода из отрасли значительные.
ООО «САВА» отстает от ООО "СТО" И ООО "ДЕВ" по КФУ гарантийный и послегарантийный ремонт, от ООО "ДЕВ" по показателю "Широкий ассортимент бензоэлектроинструмента" и " Поставщики-надежные партнеры, ориентированные на потребности рынка ".




Глава 2. Положение компании на рынке
2.1 Видение, миссия и цели компании

Наш бизнес – эффективное оказание комплекса качественных услуг направленных на оправдание ожиданий клиента в сфере техники, облегчающей физический труд в приусадебном хояйстве.
Расшифровка: «комплекс»: продукт, техническое обслуживание и др., «качество» - скорость, культура обслуживания, порядочность, и др., «ожидание клиентов» - относительно удовольствия от пользования и т.п.
Наша миссия создавать лучшую жизнь для многих людей через предложение широкого диапазона функциональных технических устройств, приобретение, обслуживание и использование которых доставляет клиенту удовольствие. В своих отношениях с клиентом и друг с другом мы основываемся на следующих принципах:
Целеустремленность, ответственность, честность, профессионализм, постоянное обучение/развитие.
Наш девиз: Превращать физический труд в удовольствие, отдых – в активное развлечение.
«САВА» - постоянно развивающаяся компания, стремящаяся к повышению своей деятельности, качества, количества и комплексности предоставляемых товаров и услуг, к росту числа обслуживаемых клиентов.
Оценкой эффективности работы компании «САВА» является прибыль, достигающая уровня, необходимого для того, чтобы реализовывать долгосрочные и текущие планы. Прибыль является источником стабильности и роста, повышения благо стояния сотрудников.
Компания «САВА» дорожит своим имиджем надежного и порядочного партнера.
Стратегическим целями компании являются:
1. Финансовые
-увеличение прибыльности продукции на 5-7% в год;
-увеличение проникновения товара на рынок региона Восточной Сибири на 10% в год.
2. По клиентам
-обновление товарного ассортимента на 10% в год;
-увеличение количества покупателей на 5% в год;
-рост эффективности продаж на 5% в год;
-рост оценки удовлетворенности покупателей на 10% в год.
З. Внутренние
-рост квалификационной оценки торгового персонала на 10% в год;
-увеличение количества целевых поставок на 10% в год;
-рост количества зарегистрированных торговых марок на 1 в год;
-увеличение количества постоянных оптовых клиентов на 10% в год;
-оборот запасов не более 30 дней.
4. Обучение, рост и оздоровление персонала.
-проведение тренинга торгового персонала - 1 раз в год;
-за выполнение годовых плановых показателей предоставление годового абонемента в фитнес-центр;
-проведение семинаров по выработке стратегического мышления - 1 раз в год.
Правила и ценности, действующие в компании.
Отношение к клиентам.
Компания «САВА» дорожит своими клиентами. Сотрудники компании прилагают все усилия по привлечению новых клиентов. «САВА» стремиться к долгосрочному взаимовыгодному сотрудничеству с клиентами.
Сотрудники компании всегда вежливы, приветливы по отношению к клиентам, проявляют заинтересованность в их успешной деятельности, являются носителями примера социально здорового образа жизни.
Клиенты – один из источников информации о возможных направлениях развития. Сотрудники, работающие с клиентами, имеют достойный и приятный внешний вид, согласно правилам, принятым в компании, стремятся быть вежливыми и заинтересованными в партнерских отношениях с клиентами, делают все возможное, чтобы выяснить у клиента информацию о том, каковы его замечания и пожелания, в чем преимущества и недостатки товаров и услуг, предоставляемых конкурентами. Сотрудник компании «САВА» стремятся к тому, чтобы клиенты предпочитали работать с компанией «САВА», а не с конкурентами.
Персонал.
В компании «САВА» работают специалисты, постоянно стремящиеся к совершенствованию.
Сотрудники компании соблюдают необходимые требования к внешнему виду и правила поведения для поддержания и улучшения положительного имиджа компании.
Сотрудники компании направляют свой интеллектуальный и творческий потенциал на развитие и процветание фирмы.
«САВА» создает условия для профессионального роста, повышения благосостояния своих сотрудников и физического оздоровления.
Оплата труда сотрудников напрямую связана с финансовыми успехами компании и личным вкладом каждого.
Менеджеры компании всегда точно и в срок исполняют договоренности, достигнутые со своими подчиненными, коллегами и партнерами.
Занятие вакантных должностей в компании производится на конкурсной основе. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, внесшим значительный вклад в развитие компании, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии.
Работа в компании «САВА» является для сотрудников единственным источником доходов от трудовой деятельности и местом постоянной трудовой активности. Исключения из данного правила обязательно согласовывается с руководством.
Сотрудники ведут образ жизни, соответствующий имиджу компании.
Отношение персонала к компании.
Сотрудники компании «САВА» проявляют доброжелательность, заинтересованность и взаимопомощь при взаимодействии с коллегами.
Честное отношение к своим коллегам и компании в целом, является нормой для каждого сотрудника.
Лояльное отношение сотрудников к компании, к её принципам и правилам.
Сохранение коммерческой тайны компании.
Бережное отношение к имуществу компании.
Сотрудники компании своим внешним видом и поведением способствуют повышению имиджа компании, не допуская дискредитацию компании.
Сотрудники своевременно информируют руководство о проблемах и тенденциях, способны нанести ущерб имиджу и интересам компании.
Сотрудники неукоснительно выполняют распоряжения руководства и не допускают потерь рабочего времени на их обсуждение между собой.
Принципы кадровой политики
Повышение уровня квалификации сотрудников.
Хорошо оборудованные рабочие места – залог продуктивной квалифицированно выполненной работы.
Честность и порядочность во взаимоотношениях между руководством и подчиненными.
Готовность персонала отвечать за собственные решения и ошибки, больше делегирования полномочий и ответственности на местах.
Как можно меньше родственников, работающих в компании.
Создание предпосылок для кадрового роста. Организация обучения сотрудников, развитие системы коучинга.
Поощрение и возможная помощь в получении второго высшего образования.
Создание кадрового резерва.
Финансовая экономия при подборе кадров.

2.2Определение и развитие корневых компетенций и конкурентных преимуществ

Корневая компетенция - все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.
В ООО «САВА» можно выделить следующие коревые компетенции:
1. Ассортиментная линейка состоит из современного оборудования, изготовленного по новым технологиям. Компания выбирает поставщиков, которые непрерывно внедряет у себя передовые технологии и новые достижения современной науки
2. Одним из основных ресурсов компании является наличие высококвалифицированного старшего и среднего персонала.
3. Качественное обслуживание.
4.Специальные программы контроля работ сотрудников и тестирование вновь нанимаемых специалистов.
5. Предоставление бесплатной гарантии на товары. Стандартная гарантия дается на один год.
6. Наличие программы по осуществлению контроля качества сервиса по гарантийному и постгарантийному ремонту, что позволяет клиентам получать сервис необходимого объема и надлежащего качества.

2.3 SWOT-анализ, анализ конкурентоспособности

М. Портер представляет 4 важных составляющих хозяйственной деятельности предприятия, которые включают в себя общие вспомогательные виды деятельности :
1) управленческая структура;
2) управление персоналом;
3) технологическое обеспечение;
4) обеспечение материалами внутри предприятия.
Основной и вспомогательный виды деятельности объединены в систему, которая стремится к повышению потребительной стоимости товара (услуги) и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности.
В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ ресурсного потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:
1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.
2. Финансовый анализ деятельности предприятия.
3. Сравнительный анализ.
4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.
При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:
• физические ресурсы, при этом важным является не их перечисление, а качественные характеристики. Например, оценивается не только число оборудования, а его возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы и взаимозаменяемости и т.д.;
• человеческие ресурсы (учитывая их квалификацию, половозрастную структуру, скорость продвижения по служебной лестнице и т.д.);
• финансовые ресурсы;
• нематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау»);
При оценке использования ресурсов предприятия исходят прежде всего из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а система, где эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.
Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как «продуктивность» и «эффективность». Отличие продуктивности от эффективности заключается прежде всего в том, что продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность рассматривает его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.
Сначала сравним использование ресурсов при помощи продуктивности компании и основных конкурентов.
Таблица 5
Сравнительный анализ использования ресурсов ООО «САВА» и средней арифметической основных конкурентов .
Наименование ресурса Продуктивность Средний арифметический показатель основных конкурентов ООО «САВА»

Здания Коэффициент использования 0,98 0,90
Машины и оборудование Коэффициент использования 0,97 0,89
Финансовые Прибыльность использования собственных оборотных средств 30% 35%
Товары Объем 24 млн. /год 25 млн./ год
Маркетинг и распределение доля рынка целевого рынка 12,5 % 13,8 %
Человеческие ресурсы Производительность труда в руб./ чел в мес. 50 000 45 000
Нематериальные активы Гудвилл, имидж, рыночная Компания хорошо знакома целевому потребителю Компания имеют имидж надежного поставщика услуг хорошего качества, но слабо знакома потребителю
Анализ вышеприведенной таблицы позволяет выявить следующие сильные стороны использования ресурсов Компании:
1. Прибыльность использования собственных оборотных средств выше на 17%.
2.Производительность труда в руб./чел. выше на 11%, чем средняя величина основных конкурентов.
При этом так же выявлены слабые стороны:
1. Коэффициент использования зданий и оборудования компании ниже на 8 % чем у конкурентов.
2. Компания слабо знакома потребителю.
3. Рыночная доля на 8% выше, чем у конкурентов.
Анализ документооборота и системы информационных потоков предприятия показал, что одним из недостатков в системе управления предприятием является отсутствие бизнес-процесса формирования маркетинговой стратегии предприятия и системы контроллинга (аудита) ее исполнения.
Далее было проведено исследование желаемой и реальной организационной культуры ООО «САВА» и компаний конкурентов.
Корпоративные ценности и нормы компании включают в себя следующее:
• содержание и значимость работы
• оригинальность и творческого характера работы
• увлекательность и интенсивность работы
• безопасность и комфортность условий на работе
• степень ответственности и риска престижности и статусности работы
• степень независимости, прав и власти на работе
• признание и поощрение хорошей работы
• социальная защищенность и другие социальные блага, предоставляемые организацией
• здоровый образ жизни
• гарантия роста и развития
Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:
Следующий элемент корпоративной культуры - это символы. В качестве символа, выражающего свою философскую концепцию, компания «САВА» выбрала дерево дуб. Крепкое, величественное, вековое дерево. Компания «САВА» взяла дуб в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение.
Видное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это «отцы-основатели» компании «САВА», добившиеся впечатляющих результатов и служат примером для подражания и что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо».
Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуалы призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
«Ритуал интеграции» - инициатива руководства, которое собирает служащих компании вместе и помогает им осознавать, что между ними есть общее. Так компания ежегодно отмечает День рождения фирмы с подведением итогов и поощрением сотрудников, добившихся значительных успехов, открытие и закрытие сезона продаж сельскохозяйственной техники, Новый Год, 23 февраля и 8 марта, дни рождения сотрудников. «Мероприятия направленные на оздоровление персонала» - персонал подбирается с учетом отсутствия вредных привычек (злоупотребление алкоголем, курение, сквернословие), руководство делает все возможное, чтобы помочь персоналу избавиться от вредных привычек – финансовая помощь в лечении зависимости от вредных привычек у уже работающих сотрудников, а также частичная компенсация посещения спортивных залов.
После подсчета результатов анкетирования в компании ООО "САВА" и интерьвью с сотрудниками компаний-конкурентов, проведенного при помощи опросников (Приложение 1), содержащихся в книге Камерона Кима, Куинна Роберта «Диагностика и изменение организационной культуры» выявлено, что присутствует значительное, по мнению авторов методики расхождение между желаемым и актуальным типом доминантной культуры у компаний - конкурентов. Оно составляет 23,55 балла. Желаемым типом доминантной культуры является иерархическая культура, а реально существующим - рыночная. Графическая модель актуальной и желаемой культуры компании изображена на рис.2.1

Рис.2.1 Актуальная и желаемая культура компаний-конкурентов.
В ООО "САВА" доминантным типом культуры является рыночная культура, наблюдается незначительное расхождение (2,31 балл) между желаемой и актуальной культурой (рис.2.2).

Рис.2.2 Актуальная и желаемая культура ООО "САВА".
В компаниях-конкурентах существует значительное различие между реально существующей на предприятии организационной культурой и ценностями сотрудников в отношении желаемой культурой. Желаемым типом доминантной культуры является иерархическая культура, реально существующим – рыночная.
В ООО "САВА" внутренние ценности сотрудников практически совпадают с существующей организационной культурой и доминантным типом культуры является рыночная культура.
На основе вышеприведенного анализа выделим сильные и слабые стороны компании, а так же возможности и угрозы, возникающие во внешней среде.
Таблица 2.2
Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны
1. Прибыльность использования собственных оборотных средств выше на 17%.
2.Производительность труда в руб./чел. выше на 11%, чем средняя величина основных конкурентов.
3. В ООО "САВА" внутренние ценности сотрудников практически совпадают с существующей организационной культурой и доминантным типом культуры является рыночная культура.
Возможности
1. Возможный рост экономики страны на 1-4%.
2. Протекционистская ценовая политика поставщика Штиль.
3. Вход на рынок новых поставщиков со значительной рекламной поддержкой.
4. Из-за спада уровня жизни рост потребности со стороны физических лиц потратить сбережения на технику для обеспечения себя продуктами.

Слабые стороны
1. Коэффициент использования зданий и оборудования компании ниже на 8 % чем у конкурентов.
2. Компания слабо знакома потребителю.
3. ООО «САВА» отстает от ООО "СТО" И ООО "ДЕВ" по КФУ гарантийный и послегарантийный ремонт, от ООО "ДЕВ" по показателю "Широкий ассортимент бензоэлектроинструмента" и " Поставщики-надежные партнеры, ориентированные на потребности рынка ".
4. Рыночная доля на 8% ниже, чем у конкурентов.
Угрозы
1. Удорожание банковских кредитов.
2.Снижение уровня жизни населения.
3. Повышение цен поставщика марки Нева
4.Вход на рынок новых конкурентов.
5. Стагнация рынка оптовых покупателей.


Выводы:
Анализ, проведенный в данной главе показал следующие сильные стороны использования ресурсов Компании:
1. Прибыльность использования собственных оборотных средств выше на 17%.
2. Производительность труда в руб./чел. выше на 11%, чем средняя величина основных конкурентов.
3. В ООО "САВА" внутренние ценности сотрудников практически совпадают с существующей организационной культурой и доминантным типом культуры является рыночная культура.
При этом так же выявлены слабые стороны:
1. Коэффициент использования зданий и оборудования компании ниже на 8 % чем у конкурентов.
2. Компания слабо знакома потребителю.
3. ООО «САВА» отстает от ООО "СТО" И ООО "ДЕВ" по КФУ гарантийный и послегарантийный ремонт, от ООО "ДЕВ" по показателю "Широкий ассортимент бензоэлектроинструмента" и " Поставщики-надежные партнеры, ориентированные на потребности рынка ".
4.Рыночная доля на 8% ниже, чем у конкурентов.
Из вышеприведенной матрицы SWOT вытекают следующие корреляции со стратегическими целями на 2010 г.
При использовании возможностей.
1.Для приращения слабой стороны в сильную "Компания слабо знакома потребителю" вытекает цель увеличения расходов на рекламу марки "Крепкому хозяину" на 15% по сравнению с предыдущим периодом.
2.Для превращения слабой стороны в сильную "Коэффициент использования зданий и оборудования компании ниже на 8 % чем у конкурентов" следует оптимизировать величину складского и офисного пространства таким образом, чтобы коэффициент использования зданий и сооружений снизился не менее чем на 8% по сравнению с предыдущим годом.
3.Для превращения слабой стороны в сильную - п. 3 матрицы SWOT-анализа вытекает следующие цели:
3.1. увеличить консолидированную оценку качества гарантийного и постгарантийного ремонта на 15% по сравнению с предыдущим периодом;
3.2.расширить ассортимент продукции на 15% по сравнению с последующим периодом;
3.3.заключить договоры поставки с 2-мя поставщиками продукции аналогичной марке "Нева".
4. Для превращения слабой стороны "Рыночная доля на 8% ниже, чем у конкурентов" и "Стагнация рынка оптовых покупателей":
4.1 Сформировать в компании отдел франчайзинга, состоящий из руководителя и 2 менеджеров по работе с клиентами.
4.2 Достичь объема продаж франшиз марки "Крепкому хозяину" в размере 1 200 000 руб. в год.
4. Для противостояния угрозе "Повышение цен поставщика марки Нева" используется так же цель 3.3.
5.Для противостояния угрозе "Удорожание банковских кредитов", что приведет к уменьшению количества оборотных средств для развития собственной розничной сети используется следующие цели:
- см.4.1;
- см.4.2 .
6. Для противостояния угрозе " Снижение уровня жизни населения" использовать следующую цель: " Цены на товары должны быть ниже на 8%, чем у основных конкурентов".
7. Для противостояния угрозе "Вход на рынок новых конкурентов" использовать цели:
7.1 см. выше п.1;
7.2 увеличить расходы на рекламу марок "Штиль" и "Викинг" на 10% по сравнению с предыдущим периодом.









































Глава 3. Выбор стратегических альтернатив развития компании на 2010 г.
3.1 Выявление стратегического потенциала и стратегических зон бизнеса, в которых он может быть реализован

Стратегическими зонами бизнеса компании являются продукты марки:
1. Штиль
2. Викинг
3. Нева.
Таблица 7
Оценка потенциала стратегических зон бизнеса (СЗБ).
СЗБ Текущая доля и перспективы роста Перспективы рентабельности Уровень нестабильности Главные факторы успешной конкуренции в будущем
Критерии -фаза развития спроса
- размеры рынка
- покупательская способность
- торговые барьеры - привычки покупателей
- состав конкурентов
- интенсивность конкуренции
- каналы сбыта
- гос. регулирование - экономической
- технологической
- социально-политической
Корневые компетенции
Штиль
- фаза роста
- большой рынок
- высокая покупательская способность
- большие перспективы роста - растущий спрос
- высокая конкуренция
- классические каналы сбыта
- падение рентабельности
- возможно государственное регулирование
- требуемая прояснения лояльность потребителя марке - высокий уровень непредсказуемости спроса - стабильное качество
- лидерство по цене

Викинг - фаза зрелости
- средний рынок
- высокая покупательская способность
- медленный рост - стабильный спрос
- не высокая конкуренция
- классические каналы сбыта
- высокая рентабельность
- высокая лояльность потребителей марке - уровень нестабильности низкий - стабильное качество

Нева - фаза роста
- маленький рынок
- высокое влияние дизайна
- высокая текущая доля - отсутствие массового спроса
- небольшое количество конкурентов
-классические каналы сбыта
- высокая рентабельность - высокий уровень непредсказуемости - стабильное качество


Таблица 3.2

Матрица Бостонской консультационной группы

№ СЗБ Объем про-даж в млн. руб. за 2008 г. Размер об-ласти млн. руб. Годо-вые темпы при-роста Круп-нейший конку-рент фирмы в данной бизнес области Объем продаж крупней-шего кон-курента млн.руб. за 2008г. Относи-тельная доля ООО «САВА»
1 Штиль
16,2
млн. 50% 50 % ООО «ММД» 22,84 1,41
2 Викинг 6,48 млн. 20% 15 % ООО «СТО» 2,13 0,33
3 Нева 9,72
млн. 30% 25% ООО «ДЕ В» 6,5 11,46


Рис. 3.1 Положение основных СЗБ компании в матрице БКГ.
Основные СЗБ Штиль и Нева получили статус – «Звезды», Викинг – «Трудные дети».
Соответственно Штиль и Нева относятся к новым бизнес областям, занимающим относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес - области можно назвать лидерами отрасли. Они приносят компании очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. В нашем случае в Штиль должен сохраняться темп роста и как следствие доля на рынке, что позволит достаточно быстро расти вместе с рынком не используя сверх инвестиции и сверх затраты, с дальнейшим переводом его в «дойные коровы».
Следующий приоритет отдается в использовании денежных средств «Трудным детям», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «Звезд». Безнадежные трудные дети или такие, которые требуют значительных инвестиций, должны быть удалены из бизнес-портфеля компании. В связи со сложившейся на рынке ситуации и ключевых компетенций компании - возможность перевода в «Звезды» сохраняется и следует продолжить ограниченное развитие за счет внедрения инновационной техники.
Согласно анализа портфель компании недостаточно сбалансирован, в большей степени из-за отсутствия «дойных коров», поэтому стратегия формирования бизнес-портфеля организации в условиях кризиса должна быть направлена на превращение «звезды» - «Штиль» в «дойную корову» - для обеспечения инвестициями оставшихся «звезд» и «трудных детей».

3.2 Выбор стратегии роста (матрица McKinsey/GE)

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.
Неизмеримые критерии оценены экспертами - наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами. При этом используется шкала от 1 до 5 (1 и 2 - «низкая», 3 - «средняя», 4 и 5 - «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.
Таблица 3.3
Расчет Привлекательность сегмента
Наиме-нование Относи-тельный размер Рост Доля рынка Сравни-тельная рента-бель-ность, % Чистый до-ход Техно-логиче-ское со-стояние Образ, имидж Общая оценка
Штиль 50 50 45 24 3,9 5 5 182,9
Нева 20 15 25 20 1,8 4 4 89,8
Викинг 30 25 30 24 2,8 5 5 121,8

Таблица 3.4
Расчет относительной конкурентоспособности сегментов компании.
Наимено¬ва¬ние Абсо-лют-ный размер, млн. руб. Рост рынка Ши-рота рынка, млн. руб. Ценообразо¬вание Отрасле¬вая норма при-были Социаль¬ная роль Об-щая оценка
Штиль 16,2 50 160 5 20 5 256,2
Нева 6,48 15 65 4 20 5 115,48
Викинг 9,72 25 120 5 20 3 182,72

На основе, полученных данных в двух вышеприведенных таблицах данных построим матрицу.
Сохранение и упрочнение позиции на рынке
Штиль Выборочный сбор урожая или инвестирование
Викинг Стратегия «сбора урожая»
Инвестирование в рост
Нева Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование Сбор урожая при постоянном контроле

Выборочное инвестирование или уход с рынка
Контролируемый уход или сворачивание инвестиций Быстрый уход с рынка или атака конкурентов


Рис.3.2. Матрица GE/McKinsey
Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц.
1.Для «Штиль» необходимо использовать стратегию сохранения и упрочнения позиции на рынке.
Марка «Штиль» должна быть главным объектом инвестиций, она сильна и работает на привлекательном рынке – поэтому она обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендуется:
• сохранение лидерства на этом рынке;
• инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
2. Для «Нева» необходимо использовать стратегию инвестирования в рост:
Эта марка работает на очень привлекательном рынке, но сила этого бизнеса сейчас невелика. Она должна быть объектом инвестирования для усиления ее позиций на рынке. Рекомендуется:
• концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;
• выявление и устранение слабых сторон.
3. Для «Викинг» необходима стратегия выборочного сбора урожая или инвестирования:
Эта бизнес-единица имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется:
• поиск растущих сегментов;
• инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;
• усиливать свое лидерство на рынке.

3.3 Стратегия маркетинга (Матрица Ансоффа)

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
В нашем случае все бизнес-единицы являются старыми товарами на старом рынке.
Таблица 3.5
Матрица Ансоффа.
Старый товар Новый товар
Старый рынок Товарная экспансия Инновация
Новый рынок Рыночная экспансия Диверсификация
При формировании портфеля бизнесов компании необходимо сбалансировать его с учетом требований данного метода.
Таблица 3.5
Скорректированный портфель бизнесов ООО «САВА» по матрице Ансоффа».
Старый товар Новый товар
Старый рынок Товарная экспансия
Штиль -50% Инновация
Викинг-30%
Новый рынок Рыночная экспансия
Нева-20%
Диверсификация
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
Стратегия по «Штиль». При выборе данной стратегии компании необходимо внедрение новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания осуществляет данную стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия выгодна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Стратегия по «Нева». Стратегия рыночной экспансии. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Стратегия по «Викинг». Стратегия - инновация. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако надо учитывать, что выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Выводы:
С учетом вышеприведенных особенностей формирования портфеля бизнесов компании, а так же SWOT-анализа стратегия развития розничной сети на 2010 г. будет следующая:
При благоприятном развитии событий во внешней среде при использовании сильных сторон основной стратегической целью на 2010 г. является – увеличение рыночной доли компании на 5% по сравнению с предыдущим периодом и обеспечение прироста клиентов на 9% за счет развития собственной розничной сети и продажи франшиз.
Стратегия:
1. Сформировать в компании отдел франчайзинга, состоящий из руководителя и 2 менеджеров по работе с клиентами.
2. Достичь объема продаж франшиз марки "Крепкому хозяину" в размере 1 200 000 руб. в год.
3. Достичь следующего распределение объема продаж франшиз по размерам торговых площадей франчайзи марки "Крепкому хозяину".



Рис.3.3 Распределение объема продаж франшиз по размерам торговых площадей франчайзи марки "Крепкому хозяину" в 2010 г, %.
4.Увеличить расходы на рекламу марки "Крепкому хозяину" на 15% по сравнению с предыдущим периодом.
5.Увеличить расходы на рекламу марок "Штил


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.