На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Характеристика ЗАО Белорусский Банк Малого Бизнеса, его маркетинговая деятельность. План оказания услуг и организационный план деятельности. Сегментация банковских продуктов. Внутренний контроль, кадровое обеспечение. Инвестиционный план банка.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Банковское дело. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


91
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:
БИЗНЕС-ПЛАН РАЗВИТИЯ БАНКА. МЕТОДОЛОГИЯ И МЕТОДИКА РАСЧЕТА.
(На примере ЗАО «Белорусский Банк Малого Бизнеса»)
Оглавление

Введение
1. Характеристика предприятия, его маркетинговая деятельность
1.1 Наименование, планируемое местонахождение и цели создания банка. Сведения об учредителях. Правления Банка, его роль
1.2 Описание деятельности банка
1.3 Стратегия развития на 2009 год
1.4 Маркетинговое исследование рынка
2. План оказания услуг и организационный план деятельности банка
2.1 Сегментация по клиентам
2.2 Сегментация банковских продуктов
2.3 Организационный план банка
2.4 Система внутреннего контроля
2.5 Кадровое обеспечение
2.6 Процедура кредитования
2.7 Управление кредитными рисками в процессе кредитования
2.8 Подготовка к заключению договора, порядок погашения
кредита и уплата процентов
3. Инвестиционный план банка
3.1 Финансовое положение банка
3.2 Стратегия финансирования
Заключение
Список использованных источников
Перечень условных обозначений
АБС - автоматизированная банковская система
асу - автоматизированная система управления
ББМБ - Белорусский Банк Малого Бизнеса
БИС - банковская информационная система
БС - банковская система
БД - база данных
ЗАО - закрытое акционерное общество
НБ - национальный банк
ОАОД - отдел автоматизированной обработки информации
ОДБ - операционный день банка
ОКО - операционно-кассовое обслуживание
ПО - программное обеспечение
ПП - программный продукт
РБ - республика Беларусь
РКО - расчётно-кассовое обслуживание
РКЦ - расчётно-кассовый центр
СППР - системы поддержки принятия решений
СРВ - система реального времени
ТБСВК - таможенно - банковская система валютного контроля
ТЗ - техническое задание
ТМЦ - товароматериальные ценности
Введение


В рыночной экономике страны, новое поколение менеджеров предприятий различных форм собственности, специалисты, которые в изменившихся условиях хозяйствования обязаны делать технико-экономический прогноз, осуществлять маркетинговые исследования, участвовать в конкурентной борьбе, обосновывать использование финансовых средств при получении инвестиций. Именно таким прогнозом и является бизнес-план.
Бизнес-план - это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности фирмы и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.
Данный бизнес-план разработан для решения следующих задач:
1. Оценка перспективы развития банка, которая позволяет быть готовым к изменениям рыночной и экономической ситуации.
2. Повышение квалификации аппарата управления, заставляя менеджеров практически думать о возможностях банка, его конкурентах и других проблемах, что ведет к принятию более квалифицированного решения.
3. Защита средств инвесторов, что является моральным и юридическим долгом банка.
4. Определение основных потребителей и стратегии конкурентной борьбы. Информирование инвестора о состоянии дел банка, что очень важно для преодоления возможных финансовых проблем.
5. Рекламирование и формирование убеждения потенциальных потребителей в способности банка предлагать свои услуги в достаточном количестве и достаточного уровня качества.
6. Снижение вероятности банкротства в связи с обнаружением возможных дорогостоящих ошибок.
Это определяет структуру работы. Процесс составления бизнес-плана вынуждает банк критически оценивать собственные силы, так как ему приходится отвечать на такие вопросы, как:
1. Так ли уж хороша сама идея?
2. Будет ли положительный результат?
3. На кого рассчитан новый продукт или услуга?
4. Найдет ли она своего покупателя?
5. С кем придется конкурировать?
6. Смогу ли защитить свои права на новизну или конкурентам не представляет труда ее скопировать?
7. По силам ли организовать такой проект?
Для составления бизнес-плана требуется следующая информация:
- идея и цель;
- объем потенциального спроса;
- оценка производственных возможностей для реализации проекта;
- оценка управленческой команды.
Обязательными элементами бизнес-плана являются:
1. Оценка конкурентоспособности.
2. Маркетинговая стратегия, включая ценовую политику и учет потребностей рынка.
3. Объем реализации (прогноз на 3 года).
4. Показатели финансовой деятельности банка (прогноз на 3 года).
Методологическую и теоретическую основу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам составления бизнес - планов, сайты Интернета, директивы и законодательно - нормативные документы:
1. Постановление Совета Министров РБ от 08 августа 2005г. № 873 «О прогнозах, бизнес-планах развития и бизнес-планах инвестиционных проектов коммерческих организаций», ред. постановлений Совмина от 28.08.2006 N 1091, от 28.10.2008 N 1602.
2. Постановление Правления Национального Банка РБ от 25 января 2007 г. N 22 «Об утверждении инструкции о критериях оценки и порядке составления бизнес-плана банка и небанковской кредитно-финансовой организации».
3. Банковский кодекс РБ от 25 октября 2000г. №441-3, (в ред. Законов Республики Беларусь от 15.07.2008 N 397-З).
4. Руководство по подготовке технико-экономических обоснований проектов ЮНИДО.
Актуальность выбранной темы очевидна, т.к. в рыночной экономике конкурентные преимущества банка являются важнейшим фактором его выживания. Следовательно, изучение теории и практики деятельности банка просто необходима.
Цель работы - раскрыть понятия «бизнес-план», «банковская деятельность», «малый бизнес» и на основе теоретического материала и статистических показателей проанализировать состояние ЗАО «Белорусский Банк Малого Бизнеса» в Республике Беларусь.
1. Характеристика предприятия, его маркетинговая деятельность


1.1 Наименование, местонахождение и цель создания банка. Сведения об учредителях. Правления банка и его роль
Полное наименование банка: на русском языке - Закрытое акционерное общество «Белорусский Банк Малого Бизнеса», на белорусском языке - Закрытае акцыянернае таварыства «Беларускi Банк Малога Бiзнесу».
Банк имеет следующее местонахождение (почтовый и юридический адрес): Республика Беларусь, 220012, город Минск, ул. Сурганова, дом 28, 5-й этаж.
Цель создания банка заключается в осуществлении деятельности по оказанию всех видов банковских услуг частным предпринимателям, микро, малым и средним предприятиям и физическим лицам в Беларуси в порядке и пределах, установленным законодательством Республики Беларусь [1]. Банк будет поддерживать развитие микро, малых, средних предприятий и индивидуальных предпринимателей путем предоставления полного спектра банковских услуг, включая краткосрочное и долгосрочное кредитование и расчетно-кассовое обслуживание.
Основываясь на принципах долгосрочности и взаимной выгоды в отношениях с клиентами, их универсального и комплексного обслуживания, в долгосрочной перспективе в своей работе на 2009 г. банк будет нацелен на:
1. содействие экономическому развитию своих клиентов путем предоставления финансовых услуг
2. привлечение ресурсов для финансирования клиентов
3. развитие сети своих подразделений на территории Республики Беларусь, большая часть которых будет сконцентрирована за пределами Минска.
В процессе обслуживания юридических лиц и индивидуальных предпринимателей банк осуществляет базовые и дополнительные операции, приведенные в приложении 1. А также перечень оказания банковских услуг физическим лицам в приложении 2.
Учредителями ЗАО «Белорусский Банк Малого Бизнеса» являются:
Таблица 1.1 - Перечень учредителей

Наименование учредителей
Адрес
Коммерцбанк АО
ФРГ,60311, г. Франкфурт-на-Майне, ул. Кайзерштрассе,16
Европейский Банк Реконструкции и Развития
1 Иксчендж Сквер Лондон ЕС 2А, 2JN
Международная Финансовая Корпорация
2121, Пенсильвания авеню,N.W., Вашингтон, округ Колумбия, 20433 США
Кредитанштальт фюр Видерауфбау
Пальменгартен штрассе 5-9, 60325 Франкфурт-на-Майне, ФРГ
Нидерландсе Финансиерингс-Маатшаппии фур Онтвикеллингсданден Н.В.
Анна Ван Заксенлаан 71, (2509HW) Гаага, Нидерланды
Шорбэнк Интернешнл Лимитед
2230, ул. Саут Мичиган авеню,200, Чикаго, штат Иллинойс,60616 США
Шоркэп Интернэшнл Лимитед
2230, ул. Саут Мичиган авеню,200,Чикаго, штат Иллинойс 61616 США
АО «Сведфонд Интернешнл»
Ящик 3286, 103 65 Стокгольм, Швеция
Акционеры внесли свои первоначальные вклады на временный расчетный счет в НБРБ, в соответствии с Таблицей 1.2:
Таблица 1.2 - Перечень вкладов акционеров

Акционер
Вклад,
евро
Количество акций
Доля вклада,
(%)
Коммерцбанк АО
630 000
9 000
9,0
Европейский Банк Реконструкции и Развития
1 837 430
26 249
26,249
Международная Финансовая Корпорация
1 172 500
16 750
16,75
Кредитанштальт фюр Видерауфбау
70
1
0,001
Нидерландсе Финансиерингс-Маатшаппии фур Онтвикеллингсданден Н.В.
1 680 000
24 000
24,0
Шорбэнк Интернешнл Лимитед
245 000
3 500
3,5
Шоркэп Интернэшнл Лимитед
805 000
11 500
11,5
АО «Сведфонд Интернешнл»
630 000
9 000
9,0
ИТОГО
7 000 000
100 000
100,00
Учредители имеют устойчивое финансовое положение, что подтверждено соответствующими финансовыми отчетами и аудиторскими заключениями.
Физические лица, у которых возникнет возможность прямо оказывать существенное влияние на решения, принимаемые органами управления банка и его учредителей, в силу наличия оснований, предусмотренных частью пятой статьи 35 Банковского кодекса Республики Беларусь, отсутствуют.
Анализ и мониторинг ликвидности 01.01.09г. (рисунок 1.1)

* информация собрана из всех подразделений банка
Рисунок 1.1- Накопленный приток денежных средств.
Банк создан в форме закрытого акционерного общества с уставным фондом в размере 23 700 000 000 белорусских рублей. Уставный фонд был сформирован за счет собственных средств Учредителей. Уставный фонд разделен на 100 000 (сто тысяч) простых обыкновенных акций номинальной стоимостью 237 000 белорусских рублей.
Правление Банка было создано из Управляющего и Исполнительного директоров. Другие члены Правления Банка назначаются решением Совета Директоров.
Роль Правления Банка состоит в принятии всех необходимых стратегических решений и решений, связанных с операционной деятельностью, в рамках предоставленных полномочий и осуществлять цели и миссию ББМБ, которые детально изложены в бизнес-плане и настоящей политике.
Правление Банка состоит из 5 членов. В члены Правления входят: Председатель Правления Банка, Заместитель Председателя Правления Банка, Член Правления Банка - Руководитель ЦБУ, Член Правления Банка - Руководитель ЦБУ, Член Правления - Юрист. Управляющий и Исполнительный директора вправе в любое время рассмотреть и внести изменения в список членов Правления, но не реже одного раза в год.
Общие полномочия и обязанности: Правление Банка это ключевой исполнительный комитет ББМБ. Особые полномочия и обязанности: Правление Банка принимает стратегические и наиболее значимые решения, связанные с операционной деятельностью, от имени ББМБ в рамках своих полномочий. Оно уполномочено принимать решения по следующим вопросам:
· Маркетинг и реклама;
· Разработка продукта;
· Основные вопросы по бюджету и расходам на приобретение основных фондов, которые могут оказать влияние на показатель по окончании квартала;
· Подбор персонала, уровень заработной платы, служебные повышения, бонусы, организационная структура, и назначение группы сотрудников для подбора нового персонала;
· Программы по обучению;
· Финансирование и состав активов/пассивов;
· Составление повестки дня для собрания Совета Директоров;
· Все обязанности, которые не были закреплены или возложены на акционеров ББМБ или Совет Директоров ББМБ
Совет Директоров вправе периодически делать пересмотр полномочий, функций и обязанностей членов Правления [2]. В результате таких пересмотров, члены Правления могут получить дополнительные полномочия, обязанности и функции, могут передать или будут освобождены от данных полномочий, функций и обязанностей. Все решения приниматься при достижении общего согласия. Если согласие не достигнуто - решение принимается большинством голосов, присутствующих на собрании и все присутствующие члены должны подписать протокол, не смотря на это, члены, не выразившие согласие по данному вопросу, могут сделать соответствующие записи в протоколе. Решения, принятые на заседаниях комитета, являются обязательными для исполнения сотрудниками Банка. Председатель Правления или его заместитель составляют повестку для каждого собрания Правления. Члены Правления вправе включить в повестку новые пункты для рассмотрения до проведения собрания. Один из членов Правления должен вести протокол собрания и подшивать их в файл для собраний членов Правления. Протоколы должны быть утверждены и подписаны Председателем или его заместителем. Члены Правления представляют отчеты Управляющему или Исполнительному Директору. В свою очередь, Управляющий директор отчитывается перед Советом Директоров.
1.2 Описание деятельности банка

В течение последних лет Беларусь переживает стабильный экономический рост. В 2004 году рост ВВП составил 11.4%, в 2005 - 9.4% и 9.9% в 2006. Рост ВВП в 2007 составил 8,1%. Промышленность, сельское и лесное хозяйства, транспорт и торговля являются основными статьями экономического роста.
Согласно данным Министерства статистики, в 2007 ВВП Беларуси составил $44.5 млрд. в текущих ценах, увеличившись на 8.1%, по сравнению с предыдущим годом. Прогноз Министерства на 2007 год составлял 8-9%. На 2008 год, рост ВВП прогнозируется на уровне 108-111%.
Вклад промышленного сектора в ВВП страны в 2007 году составил 26.7%, транспорта и связи - 8.6%, торговли и строительной сферы - 10.2% и 8.5%, соответственно.
Рост сектора финансовых услуг опережал общий уровень роста ВВП. Например, активы банков увеличились на 56% в 2004, 29% в 2005 и 56% в 2006. В 2007 рост составил 43%, несмотря на рост цен на газ. Отношение банковских кредитов к ВВП составило 27%, что больше чем у других стран СНГ.
Общий объем банковских активов (на 1 января 2008) был 42,981 трлн бел. руб. с общим объемом капитала 6,527 трлн бел. руб. В Беларуси действуют 28 банков и небанковских организаций. Десять из них имеют иностранный капитал в уставном фонде. В основном, это инвесторы из стран СНГ, за исключением Приорбанка, который на 58% принадлежит Райффайзен Банк Австрия.
Белорусский банковский сектор характеризуется высокой концентрацией. Крупнейший банк, Беларусбанк, представляет 41% активов банковской сферы, а, в общем, пять крупнейших банков контролируют 80% суммарных банковских активов. Четыре из этих пяти банков принадлежат государству; третий по величине банк, Приорбанк - является частным. На рынке превалирует краткосрочное финансирование.
Сеть филиалов всех банков насчитывает более 400 филиалов, 70% из них принадлежат государственным банкам. Например, в октябре 2007 Приорбанк имел только 15 филиалов, расположенных, в основном, в столице республики - Минске.
В последнем отчете Fitch Ratings о банковском секторе Беларуси указывается, что банковская система страны работает в достаточно сложной среде, которая характеризуется сильным государственным влиянием на банки, проявляющемся, в первую очередь в виде прямых дотаций и регулировании процентной ставки. Однако, несмотря на отчет Fitch Ratings, белорусский банковский сектор стал достаточно привлекательным для иностранных инвесторов.
Банки активно участвовали в правительственных программах по поддержанию производственного сектора и домашних хозяйств с низким уровнем доходов. В связи с высоким темпом роста ВВП, жестким контролем государства за операциями заемщиков, господдержкой заемщиков, испытывающих трудности, долгосрочностью и низкой процентной ставкой, а также дисциплинированностью заемщиков в платежах, просроченность кредитов по этим программам была низкой.
Национальный Банк Республики Беларусь (НБРБ) установил достаточно функциональную систему банковского контроля. НБРБ пытается внедрить современную систему банковского контроля, основанную на принципах Базель II. В то же время, НБРБ готовится к внедрению международных стандартов финансовой отчетности в 2008 году.
Частный сектор Беларуси менее развит по сравнению с соседними Россией и Украиной. Кредиты частному сектору составляют 48% от общего объема выданных кредитов и немного превышают $6 млрд., составляя около 13% ВВП. Данный показатель в Польше составляет 15%. Тем не менее, уровень проникновения на рынок кредитования малых и средних предприятий остается низким, поскольку лишь несколько банков (включая относительно большие Приорбанк, Белросбанк и Минский Транзитный Банк) имеет специальные программы по финансированию сектора малого бизнеса.
Малый частный бизнес испытывает существенное недофинансирование, и ББМБ облегчает доступ к капиталу для малого бизнеса Беларуси. С долгосрочными международными кредитными линиями в качестве источника финансирования, ББМБ может обеспечить столь необходимое финансирование малому и среднему бизнесу.
1.3 Стратегия развития на 2009г

Основными стратегическими целями на 2009г. являются увеличение объемов бизнеса и рост доли банка в банковском секторе Республики.
Стратегия развития Банка, реализуемая в планируемом периоде, должна быть направлена на расширение ресурсной базы как в корпоративном сегменте, так и в отношении физических лиц, сохранение темпов роста доходов от кредитования, освоение новых форм кредитования, обеспечивая при этом достаточный уровень прибыльности, ликвидности и минимизации рисков [3].
Основными ориентирами для дальнейшего развития Банка в 2009 году являются:
- поддержание высокой деловой репутации и устойчивости;
- увеличение объема проводимых операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на внутреннем финансовом рынке;
- наращивание ресурсного потенциала, адекватного росту активных операций Банка;
- обеспечение инвестиционной привлекательности, повышение уровня прибыли;
- минимизация рисков банковской деятельности, в первую очередь кредитной, сохранение высокого качества кредитного портфеля;
- поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности проводимых операций;
- расширений клиентской базы в части предприятий среднего и малого бизнеса и населения;
- развитие розничного бизнеса путем совершенствования существующих программ кредитования и привлечения вкладов;
- продвижение пластиковых проектов и рост сети банкоматов;
- расширение присутствия Банка в регионах;
- формирование в Банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления;
- проведение гибкой процентной и тарифной политики;
- регулярный мониторинг востребованности банковских продуктов;
- использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности;
- формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствование системы мотивации труда.
1.4 Маркетинговое исследование рынка

В целях наиболее полной реализации имеющегося в настоящее время рыночного потенциала белорусского финансового рынка, основными принципами маркетинговой политики банка ставит концентрация и дифференциация. ББМБ в 2009г. будет в основном концентрировать свои усилия на малых предприятиях. Таким образом, маркетинговая политика банка будет, в основном, направлена на этот сегмент рынка. В отношении клиентов и услуг банк будет концентрировать усилия на деятельности, обеспечивающей наиболее высокие темпы увеличения своей доли рынка. В отношении линейки продуктов, банк будет в максимальной степени использовать свои возможности по созданию продуктов, отличающихся от продуктов, уже предлагаемых на рынке [4]. Сочетание таких банковских продуктов с профилем международных учредителей позволит банку предложить уникальные услуги для белорусского рынка.
Основные цели: создание брэнда и логотипа (Приложение 3), распространение осведомленности о новом брэнде, постоянное создание позитивного имиджа и репутации банка среди заинтересованных сторон и широкой публики. План маркетинга на 2009г. охватывает следующие мероприятия:
· отношения с прессой и средствами массовой информации;
· развитие клиентской базы;
· рекламные и маркетинговые материалы;
· усиление корпоративной социальной ответственности;
· внутренние коммуникации;
· связь с общественностью.
Ниша кредитования мелкого, среднего и малого бизнеса предприятий существует несколько лет. Программа микро кредитования Европейского Банка Реконструкции и Развития действует с 2001 года. Программа в значительной степени использует методологию кредитования аналогичную той которую будет использовать ББМБ, суть которой в аккуратном определении платежеспособности клиентов, которым обычно отказывают банки с традиционным корпоративным подходом. Однако, совокупный текущий портфель кредитов этой программы в Беларуси составляет 60.1 млн. долларов США или меньше 1% совокупных банковских активов и вряд ли удовлетворяет потребности в кредитах малому бизнесу в Беларуси. Учитывая внимание, которое уделяется развитию малого бизнеса в стране, можно считать, что рынок для кредитов малому бизнесу обладает неиспользованным потенциалом и конкуренция на этом рынке со стороны банков, хотя и растет, пока не является ожесточенной. Также следует отметить и благоприятные для начала работы в Республике Беларуси показатели (например, отношение совокупных банковских активов к валовому национальному продукту), которые свидетельствуют о неиспользованном потенциале на рынке банковских услуг. Исходя из опыта работы в других странах, такое недоиспользование потенциала в особенности проявляется на сегменте малого бизнеса.
В настоящее время в Беларуси нет банков или финансовых институтов, которые были бы ориентированы исключительно на предоставлению финансовых услуг этому сектору. Хотя многие негосударственные банки, например Приорбанк, ВТБ и другие имеют специальные программы работы с мелким бизнесом, ни для одного из них этот сегмент не является основным а скорее дополнительным к их основным сегментам корпоративных или розничных клиентов. Некоторые из них также рассматривают в качестве мелких кредиты в размере до 200,000 долларов, что в определении ББМБ уже является кредитами среднему бизнесу. Ни у одного из этих банков все усилия не направлены на развитие продуктов и услуг специально созданных для нужд малого бизнеса, скорее происходит определенная адаптация уже существовавших продуктов.
Конкурентные преимущества ББМБ будут развиты основываясь на различных аспектах этой специализации. ББМБ будет в основном концентрировать свои усилия на малых предприятиях и развивать продуты и услуги исходя из потребностей, в первую очередь, этого сегмента рынка. В отличии от других банков для которых этот сегмент не является основным и в которых лишь небольшая доля банковских продуктов и услуг разработана специально для потребностей малого бизнеса и часто ориентирована на более широкий круг пользователей, ББМБ сможет развить линейку продуктов, которая будет учитывать специфические потребности этого сегмента и, таким образом, будет отличаться от продуктов и услуг предлагаемых другими банками.
В основе развития продуктов банк будет учитывать те требования, которые обычно бывают у представителей малого бизнеса - простота использования и высокая скорость обработки заявок, особенно на кредитные продукты. Весь персонал банка пройдет обучение связанное с обслуживанием представителей малого бизнеса. Таким образом, для целевого сегмента в банке будет создана комфортная среда, что будет отличать ББМБ от других банков с более широкой ориентаций на рынке.
С другой стороны, в отношении линейки продуктов, банк будет в максимальной степени использовать международный опыт своих учредителей и управленцев по созданию продуктов, отличающихся от продуктов, уже предлагаемых на рынке и апробированных в других странах, таким образом, предлагая новые и, возможно, уникальные услуги для белорусского рынка.
В области валютно-обменных операций и расчетно-кассового обслуживания клиентов прямыми конкурентами ББМБ являются банки, территориально расположенные в районе улицы Сурганова, проспекта Независимости, улиц Пулихова и Захарова.
Конкурентами банка являются все банки, активно работающие по предоставлению финансовых услуг сектору малого бизнеса и индивидуальным предпринимателям, такие как: ОАО «Приорбанк», ЗАО АКБ «Белросбанк», ЗАО «Минский Транзитный Банк», ЗАО «РРБ-Банк» и ОАО «Белгазпромбанк». Однако мы еще раз указываем на тот факт, что наш основной сегмент рынка - это малые предприятия и индивидуальные предприниматели.
Будучи специализированным, ориентированным на кредитование индивидуальных предпринимателей [5], малого и среднего бизнеса, Белорусский Банк Малого Бизнеса имеет определенные преимущества, а именно:
1. Фокусированность (эффективность деятельности).
2. Объективность и беспристрастность (профессиональный подход к финансовому анализу и методологии, основанной на кэш-флоу - оценке движения денежных средств заемщика).
3. Стимул по увеличению размера рынка малого и среднего бизнеса, напрямую связанный с мандатом всех учредителей ББМБ.
В настоящее время универсальные банки предоставляют широкий спектр услуг, направленный на разные сегменты рынка. ББМБ концентрироваться на полном и доскональном знании одного сегмента рынка - малого и среднего бизнеса. В связи с этим, преимуществом ББМБ более быстрая реакция на изменение рынка и более быстрая выдача кредитов.
Несмотря на то, что некоторые банки Республики Беларусь осуществляют кредитование малого бизнеса, в процессе кредитования возникают определенные сложности [6]. В связи с этим ББМБ обладает отличительными конкурентными преимуществами:
- полная концентрация на кредитовании малого и среднего бизнеса;
- клиенты банка могут получить ответы по вопросам кредитования в течение трех или менее рабочих дней, после подачи всех необходимых документов. Фактором успеха на рынке является скорость решения вопросов, прозрачность и стандартизированный подход к процессу кредитования;
- повышение эффективности делопроизводства является оперативной целью ББМБ, что приведет к повышению производительности нашего персонала и снижению стоимости для клиентов. Это будет достигнуто благодаря постоянному обучению персонала и анализу рабочего процесса. В результате, повысится эффективность персонала, и снизятся временные затраты.
При обучении кредитного персонала ББМБ большое внимание уделяет методам оценки реальных финансовых возможностей заемщиков и степени вероятности не возврата кредитов. Один из методов - это построение прогноза движения денежных средств на основе анализа исторического движения денежных средств, а также детального ознакомления с бизнесом клиента.
Внедрение стандарта кредитного анализа на основе движения денежных средств [7] в долгосрочной перспективе привело к снижению стартовых расходов на обработку кредитов и, косвенно, к увеличению прибыли путем эффекта масштаба или роста маржи.
Использование конкурентных преимуществ позволит банку до конца 2009 года завершить период становления и приступить к развитию сети своих подразделений в Минске и областных центрах. Цель банка в среднесрочной перспективе - стать лидером в предоставлении банковских услуг малому бизнесу. Прогноз продуктивности работы кредитных специалистов и объема кредитования отражены в таблицах 1.3; 1.4 ;1.5; 1.6.
Таблица 1.3
Прогноз продуктивности работы кредитных специалистов.
2009
2010
2011
2012
Количество кредитных специалистов
81
115
149
173
Кол-во кредитов к погашению/кредитный специалист
57
61
63
66
Объем кредитов к погашению/кредитный специалист
€356 276
€376 936
€383 738
€391 021
Таблица 1.4-Прогноз объема кредитования.
2009
2010
2011
2012
Количество выданных кредитов в период
6006
9282
12558
15597
Количество выданных кредитов нарастающим итогом
7038
16320
28878
44475
Количество кредитов к погашению
4617
7032
9369
11469
Прогнозируемый объем кредитов к погашению в большой степени зависит от среднего срока кредита. Используя принцип консерватизма [8], мы прогнозируем минимальные сроки кредитов для минимизации рисков непогашения и валютных колебаний. Нижеприведенная таблица иллюстрирует ожидаемые объемы кредитования согласно консервативному сценарию:
Таблица 1.5-Прогноз объема кредитования, Евро
2009
2010
2011
2012
Объем выданных кредитов в период
46,344,000
69,192,000
92,040,000
113,172,000
Объем выданных кредитов нарастающим итогом
56,514,000
125,706,000
217,746,000
330,918,000
Чистый объем кредитов к погашению
28,858,380
43,347,622
57,177,034
67,646,715
Таблица 1.6-Отдельные финансовые показатели деятельности банка
2009
2010
2011
2012
Рост доходов
148,6%
76,3%
34,3%
22,4%
Рост кредитного портфеля, %
261,3%
50,2%
31,9%
18,3%
Кредитный портфель/Общая сумма активов
77,4%
81,8%
84,5%
86,5%
2. План оказания услуг и организационный план деятельности банка

1.2 Сегментация по клиентам

Для кредитных продуктов планируется разделить рынок на следующие сегменты [9]:
1. Индивидуальные предприниматели и физические лица, вовлеченные в деловую активность. Этот сегмент составляет наиболее массовую, с количественной точки зрения, группу клиентов ББМБ. Наименьший средний размер кредита именно у этой категории клиентов. Индивидуальные предприниматели особенно характерны для этого сегмента.
2. Малый бизнес, связанный с торговлей, услугами и мелким производством, представляет второй сегмент рынка кредитования. Клиенты этой группы более требовательны к спектру услуг. Помимо основных кредитных продуктов, им требуются расчетные счета, валютно-обменные операции, овердрафты, платежи (внутренние и, возможно, международные).
3. Крупные предприятия, которым необходим полный перечень банковских услуг, помимо услуг описанных выше. В дополнение, возможны депозитные. После регистрации и получения лицензии ББМБ предоставляет финансовые услуги, перечисление заработной платы сотрудникам этих предприятий, лизинг, факторинг.
Сначала депозитная деятельность была сфокусирована на привлечении корпоративных клиентов, таких как страховые компании с высокой степенью ликвидности.
Начиная с первого года деятельности, предусмотрено открытие минимум 5-ти областных центров банковских услуг. К 2012 году региональная сеть будет состоять из 13 центров банковских услуг.
ББМБ будет в основном концентрировать свои усилия на малых предприятиях и развивать продуты и услуги исходя из потребностей, в первую очередь, этого сегмента рынка. В отличие от других банков для которых этот сегмент не является основным и в которых лишь небольшая доля банковских продуктов и услуг разработана специально для потребностей малого бизнеса и часто ориентирована на более широкий круг пользователей, ББМБ сможет развить линейку продуктов, которая будет учитывать специфические потребности этого сегмента и, таким образом, будет отличаться от продуктов и услуг, предлагаемых другими банками (рисунок 2.1; 2.2).
Рисунок 2.1-Прогнозируемая структура кредитного портфеля по сферам деятельности кредитополучателей


Рисунок 2.2-Прогнозируемое использование кредитных средств клиентами ЗАО «Белорусского Банка Малого Бизнеса»
В настоящее время в Беларуси нет банков или финансовых институтов[10], которые были бы ориентированы исключительно на предоставлению финансовых услуг этому сектору. Конкурентным преимуществом ББМБ является именно такая специализация.
2.2 Сегментация банковских продуктов

В целях соблюдения принципа концентрации, все операции, осуществляемые банком в интересах клиентов, классифицируются в три группы:
1. Базовые операции - стандартизированные банковские операции, предназначенные для потребления всеми клиентами. Базовые операции внедряются в первую очередь, как в главном офисе банка, так и в центрах банковских услуг.
2. Дополнительные операции и маркетинговые приемы - стандартизированные банковские операции [11], их сочетания с услугами других лиц и маркетинговые приемы, увеличивающие «ценность» базовых операций банка для всех клиентов. Операции этой группы служат для дифференциации услуг банка от услуг других банков. Дополнительные операции внедряются после базовых операций. Дополнительные операции осуществляются в главном офисе банка и в отдельных центрах банковских услуг, в зависимости от профиля их клиентской базы.
3. Индивидуальные операции - операции, удовлетворяющие потребности отдельных клиентов или групп клиентов, для обслуживания которых базовых операций недостаточно. Индивидуальные операции осуществляются в главном офисе банка. Клиенты, с которыми осуществляются индивидуальные операции, определяются исходя из их значимости для доходов и имиджа банка.
Наряду с непосредственным обращением в расчетно-кассовые подразделения банка, в качестве базового способа доступа к счетам и услугам предприятиям мелкого, среднего и малого бизнеса предлагается система «Клиент-банк». В целях увеличения «ценности» операций, в качестве альтернативного способа доступа к счетам и услугам предприятиям мелкого, среднего и малого бизнеса ББМБ рассматривает возможность внедрения системы «Интернет-банк».
За осуществление банковских и других операций, банк взимает плату, соответствующую среднерыночному уровню [12]. Размеры платы за осуществление основных банковских и других операций, взимаемой банком, приведены в Таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Размеры платы по основным операциям банка
Операции по обслуживанию юридических лиц
и индивидуальных предпринимателей, BYR
Ежемесячная плата за обслуживание счета юридического лица
без использования системы «Банк-клиент»
70 000
Ежемесячная плата за обслуживание счета индивидуального предпринимателя без использования системы «Банк-клиент»
35 000
Ежемесячная плата за обслуживание счета
с использованием системы «Банк-клиент»
99 000
Прием платежа в обработку
500
Прием платежного документа на инкассо
1 000
Проверка и визирование паспорта сделки
8 000
Обработка международного платежа в иностранной валюте
40 000
Обработка внутриреспубликанского платежа в иностранной валюте
15,000
Взнос наличных белорусских рублей на счет
1%
от суммы
Снятие наличных белорусских рублей со счета
1%
от суммы
Покупка иностранной валюты на бирже
0,3% суммы
Обработка платежа без открытия счета
15,000
Операции по обслуживанию физических лиц
Обработка платежа без открытия счета
15,000
В зависимости от размера бизнеса и финансовых потребностей, основной кредитный продукт имеет параметры, отраженные в Таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Параметры кредитных продуктов.
Цель использования
Оборотный капитал (пополнение, диверсификация складских, товарных, сырьевых материалов), реконструкция или постройка новых офисных помещений или производственных мощностей;
Минимальный объем кредита
Не менее €500
Средний размер и срок кредита
Экспресс: €1,500 3-9 месяцев
Микро: €4,000, 9-12 месяцев
Малый: €30,000, 15-18 месяцев
Средний: €50,000, 20-24 месяцев
Максимальный объем кредита
€200,000 (в дальнейшем больше)
Срок кредита
До 36 месяцев (до 12 мес. для оборотного капитала)
Процентная ставка
Фиксированная (зависит от стоимости финансовых ресурсов)
Комиссия
1.5% от суммы выданного кредита
Вклад заемщика в стоимость проекта
Индивидуальный подход к оценке проекта
Штрафные санкции за досрочное погашение
Нет
Обеспечение
Материальные ликвидные активы бизнеса или частных лиц, включая обеспечение третьими сторонами, личная гарантия владельца бизнеса.
Приобретаемые активы, личные и корпоративные гарантии. В некоторых случаях дополнительное обеспечение
Иные условия
В некоторых случаях - страхование жизни владельца бизнеса страховщиком, одобренным ББМБ;
Страхование обеспечения на сумму равную 100% объема кредита, включая проценты
В рамках сотрудничества со страховыми компаниями банк планирует оказывать услуги агента как минимум трех страховых компаний. Это сотрудничество позволит повысить эффективность обслуживания клиентов.
Для работы с каждым сегментом (индивидуальные предприниматели, микро, малый и средний) бизнеса разработан отдельный свод правил в рамках общей методологии [13]. Он выражаться в форме внутренних локальных актов по процедурам отбора клиентов, обработки заявок, финансовой и юридической экспертизы, финансового и нефинансового анализа, процесса выдачи кредита и мониторинга. При наличии положительной кредитной истории повторные клиенты получают сниженную (0.25% - 0.50%) процентную ставку при получении последующего кредита для стимулирования кредитной дисциплины.
2.3 Организационный план банка

Система управления банком сформирована с учетом требований законодательства к закрытым акционерным обществам, объема совершаемых операций и уровня рисков, принимаемых банком. В основу системы управления будут положены следующие принципы [14]:
1. Четкое разграничение функций, полномочий, ответственности и подотчетности на всех уровнях управления банком (общее собрание акционеров - Совет директоров Банка - Председатель Правления банка - руководители подразделений - сотрудники).
2. Принцип «четырех глаз» при принятии Председателем Правления банка решений в области рисков, маркетинга, инвестиций в основные фонды и расходов.
3. Эффективное использование результатов внешнего аудита и внутреннего контроля деятельности банка [15].
Практически с первых дней работы банка созданы следующие советы и управленческие комитеты для гарантии наивысшего качества корпоративного управления:
На уровне Совета директоров:
-Совет директоров;
-Служба внутреннего аудита;
-Кредитный комитет (для кредитов объемами свыше полномочий Правления Банка);
-Комитет управления активами и пассивами;
На уровне Правления банка:
-Комитет управления активами и пассивами;
-Кредитный комитет;
-Комитет по развитию новых продуктов;
С учетом ограничений, установленных соответствующими комитетами в области рисков, часть полномочий на основании доверенностей делегирована Председателям, руководителям структурных подразделений банка и их сотрудникам, в соответствии с положениями о подразделениях и должностными инструкциями [16].
Организационная структура банка (см. приложение 4) развивается по мере расширения перечня видов операций, увеличения их объемов и развития инфраструктуры. Организационная структура банка основана на следующих принципах:
1. Клиенто-ориентированность [17] (клиент будет контактировать с банком в рамках одного, а при индивидуальном обслуживании - двух структурных подразделений банка).
2. Централизация административных функций и обработки операций в главном офисе; масштабирование организационной структуры только за счет подразделений, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами.
3. Адекватность профилю клиентской базы, видам и объемам операций клиентов.
Помимо принципов, положенных в основу системы управления банком в целом, при распределении функций, полномочий и ответственности между подразделениями и их должностными лицами, учитывается следующее. Каждое из подразделений банка условно относиться к одной из трех групп: обслуживание клиентов, обработка операций и администрация [18].
Такое деление позволит:
- поставить перед подразделениями более четкие задачи, в частности, исключить негативное влияние увеличения объема обрабатываемых операций на объемы продаж;
- исключить конфликт интересов при организации систем управления рисками и внутреннего контроля;
- наиболее точно установить зависимость между оплатой труда персонала и выполнением планов подразделениями, финансовым результатом банка в целом и негативными проявлениями рисков.
Сочетание принципа клиенто-ориентированности с четким разделением функций по разработке, внедрению, сопровождению, продаже банковских продуктов и обработке операций позволит уже на начальном этапе иметь систему контроллинга, позволяющую планировать и анализировать эффективность деятельности банка в разрезе клиентов, продуктов, подразделений и элементов инфраструктуры.
Начальная организационная структура имеет минимальный набор подразделений, необходимых для работы банка непосредственно после государственной регистрации.
Исходя из принципа клиентно-ориентированности для обслуживания сегмента малого и среднего бизнеса [19], организованы кредитный отдел и управление операционного обслуживания.
Отдел кредитования нацелен на продажу кредитных и других банковских продуктов индивидуальным предпринимателям, предприятиям малого и среднего бизнеса, поэтому в числе основных функций этого отдела: консультирование, прием и предварительная проверка документов для открытия счетов, прием и предварительная проверка документов для получения финансирования, подготовка заключений по кредитным операциям, администрирование кредитных операций, сделки по привлечению денежных средств от юридических лиц, ведение базы данных CRM-системы (системы управления взаимодействием с клиентом).
Управление операционного обслуживания нацелено на обработку всех операций клиентов по их счетам, включая валютный контроль операций, связанных с внешнеэкономической деятельностью [20].
Для проведения операций на межбанковском рынке в целях управления активами и пассивами организован отдел по работе с финансовыми институтами («Межбанк»).
Для обслуживания физических лиц (в основном, мелких предпринимателей и владельцев мелких предприятий) было организовано управление частных клиентов. Поскольку в первые два года своей деятельности банк не будет иметь права на привлечение во вклады денежных средств физических лиц, на начальном и переходном этапах усилия этого управления будут сконцентрированы на разработке, внедрении и продаже валютно-обменных и расчетных продуктов для физических лиц, а также на удовлетворении потребностей предприятий малого бизнеса в операциях, связанных с денежной наличностью. В управлении операционного обслуживания организованы два отдела: отдел денежной наличности, основными функциями которого осуществление операций с денежной наличностью в кассах и пункт обмена валют (ПОВ), обеспечение касс и ПОВ денежной наличностью, а также управление ПОВ, и отдел перевозки ценностей.
Для обработки всех операций, стороной по которым выступает банк, организовано управление учета и отчетности под руководством главного бухгалтера. На начальном этапе в управление входят два отдела:
1. Отдел внутрибанковского учета и отчетности. На данный отдел возложены следующие функции: налоговый учет и отчетность, учет заработной платы, учет хозяйственных операций банка, учет основных средств, нематериальных активов и материалов в эксплуатации, учет операций с наличными денежными средствами, формирование документов дня, последующий контроль правильности бухгалтерского учета в банке, хранение первичных документов, служащих основанием для бухгалтерского учета, бухгалтерская отчетность.
2. Отдел обработки банковских операций. На данный отдел возложены следующие функции: расчеты, бухгалтерский учет и отчетность по кредитно-депозитным, валютно-обменным и другим межбанковским операциям, биржевым операциям, операциям с ценными бумагами, учет операций по счетам «лоро» и «ностро», бухгалтерский учет валютно-обменных операций с предприятиями малого бизнеса и физическими лицами, депозитов юридических лиц, кредитных операций с предприятиями малого бизнеса [21].
В непосредственном подчинении у Руководителя банка находиться подразделения, относящиеся к администрации:
- административно-правовой отдел, на который возложены: функции секретариата, контроль исполнения указаний руководителя банка, обработка корреспонденции, ведение архива, правовое и кадровое обеспечение;
- хозяйственный отдел, на который возложены функции по эксплуатации зданий и помещений банка и хозяйственному обеспечению деятельности банка;
- информационно-технический отдел, на который будут возложены функции по информационно-техническому обеспечению деятельности банка;
- отдел безопасности, на который возложены функции по обеспечению экономической и информационной безопасности, обеспечение противодействия легализации доходов, полученных незаконным путем;
- отдел по управлению рисками, на который возложены: разработка годового финансово-хозяйственного плана, расчет размеров платы за осуществление банковских операций, контроллинг, подготовка заключений по решениям в области управления кредитным риском, связанным с финансовыми институтами, а также рыночным риском, пруденциальная отчетность.
Помимо руководства подчиненными подразделениями, руководители банка и некоторых его подразделений осуществляют свои полномочия посредством работы в составе комитетов.
Для принятия коллегиальных решений в области кредитного риска, связанного с клиентами банка, под председательством Руководителя банка организована деятельность кредитного комитета, состав которой определен и включает в себя помимо Руководителя, начальника отдела кредитования, начальника отдела безопасности и юрисконсульта [22].
Особенностью организационной структуры банка на начальном этапе является совмещение должности главного бухгалтера с должностью начальника управления учета и отчетности, начальника управления операционного обслуживания, начальника расчетного отдела и начальника отдела денежной наличности.
По мере развития банка организационная структура будет изменяться.
Увеличение количества клиентов и объемов операций в целом обусловит:
- развитие подразделений по обработке операций: функции обработки межбанковских, кредитных и розничных операций будут переданы вновь созданному управлению обработки банковских операций, имеющему в своем составе два отдела;
- преобразование административно-правового отдела в управление, имеющее в своем составе юридический отдел и отдел секретариата;
- увеличение количества сотрудников отдела кредитования.
Помимо увеличения объемов операций, изменения в организационной структуре обусловлено необходимостью совершенствования системы управления рисками. В первую очередь это коснется кредитного риска, связанного с клиентами банка [23]. На базе отдела кредитования было создано управление корпоративных клиентов, имеющее в своем составе два отдела: отдел продаж и отдел администрирования кредитных операций. В отделе администрирования кредитных операций сосредоточены функции мониторинга финансового состояния заемщиков-предприятий малого бизнеса [24], проверки залогов, классификации кредитной задолженности [25], сбора кредитных платежей.
2.4 Система внутреннего контроля

Система внутреннего контроля банка организованно по следующим направлениям:
- контроль функционирования системы управления банковскими рисками, который осуществляется на постоянной основе [26];
- контроль распределения осуществляемых полномочий при совершении банковских операций и сделок, который осуществляется на основании локальных нормативных правовых актов банка, определяющих функциональные полномочия структурных подразделений и полномочия работников при совершении банковских операций и других сделок;
- контроль над управлением информационными потоками и обеспечением информационной безопасности, который осуществляется на основании информации о деятельности банка;
- мониторинг системы внутреннего контроля, который осуществляется на постоянной основе в порядке наблюдения за функционированием системы внутреннего контроля на всех уровнях управления [27].
Общий порядок осуществления внутреннего контроля и взаимодействие структурных подразделений в рамках системы внутреннего контроля регламентированы отдельными локальными нормативными актами. На руководителей структурных подразделений и сотрудников банка функции внутреннего контроля возложены соответствующими положениями о подразделениях и должностными инструкциями сотрудников.
На обеспечение эффективности внутреннего контроля в целом направлены мероприятия по вопросам кадрового обеспечения, организации документооборота в банке, организации работы отдела внутреннего аудита, а также мероприятия по исключению конфликта интересов при распределении функций между подразделениями и их сотрудниками.
Обязательными элементами кадрового обеспечения станут:
- выработка, утверждение и неукоснительное следование квалификационным требованиям, предъявляемым к руководителям и сотрудникам структурных подразделений [28];
- тестирование сотрудников на предмет соответствия квалификационным требованиям при приеме на работу и в дальнейшем не реже одного раза в год;
- проверка потенциальных сотрудников банка на предмет конфликтов с законодательством.
Обязательными элементами организации документооборота:
- хранение печати банка у главного бухгалтера;
- хранение оригиналов договоров и других документов, из которых вытекают требования и обязательства банка, исключительно в подразделениях обработки операций;
- формализованная процедура временной выдачи оригиналов документов из подразделений обработки операций;
- организация работы подразделений банка с копиями и электронными образцами документов, хранящихся в подразделениях обработки операций;
- организация электронного документооборота, обеспечивающего доступность локальных нормативных правовых актов для ознакомления соответствующими сотрудниками, контроль исполнения приказов и распоряжений Председателя Правления, решений коллегиальных органов банка [29].
Обязательными элементами организации работы отдела внутреннего аудита:
- подчинение отдела внутреннего аудита Совету директоров банка;
- ежеквартальный мониторинг системы внутреннего контроля.
Мониторинг системы внутреннего контроля осуществляться Советом директоров банка, Правлением банка, службой внутреннего аудита и сотрудниками банка. Результаты мониторинга периодически обобщаться и доводиться до сведения учредителей банка.
Основой исключения конфликта интересов служить организационная структура банка [30]. Отделение функций по обслуживанию клиентов, развитию бизнеса и совершению операций на межбанковском рынке от функций по обработке операций позволит исключить принятие руководителями и сотрудниками подразделений решений, направленных на увеличение доходности операций за счет повышения операционного риска, а также предотвратить вовлечение банка в противозаконные финансовые операции. Отделение функций по совершению операций на межбанковском рынке от функций по управлению и контролю за рыночными рисками позволит исключить принятие руководителями и сотрудниками подразделений решений, направленных на увеличение доходности операций за счет необоснованного повышения рыночных рисков. Принятие кредитных решений исключительно в рамках работы кредитного комитета позволит предотвратить принятие решений, направленных на увеличение доходности операций за счет необоснованного повышения кредитного риска Кроме этого, в целях организации надлежащей системы внутреннего контроля, Совет директоров банка:
- контролировать деятельность банка;
- рассматривать и утверждать стратегию внутреннего контроля [31];
- распределять полномочия и ответственность по внутреннему контролю между руководителями банка;
- регулярно рассматривать результаты мониторинга и обсуждать с руководством банка меры по повышению эффективности внутреннего контроля;
- утверждать локальные нормативные акты по внутреннему контролю и противодействию «отмывания» денежных средств.
Одним из важнейших элементов предварительного контроля разработка и утверждение системы локальных нормативных правовых актов банка (ЛНПА) [32].
Организация работы банка:
- Устав банка
- Годовой финансово-хозяйственный план
- Правила внутреннего трудового распорядка
- Положение о кредитном комитете
- Положение о комитете активов и пассивов
- Положение о комитете управления
- Положение о комитете развития новых продуктов
- Распределение обязанностей между руководителем, его заместителями и главным бухгалтером
- Положения о структурных подразделениях банка
- Положение об отделе внутреннего аудита
- Должностные инструкции работников
- Инструкция о делопроизводстве
- Номенклатура дел
- Положение о расчете размеров платы за банковские и иные операции, услуги
- Перечень банковских и иных операций, услуг и размеры их оплаты
Кадровое обеспечение:
- Штатное расписание
- Положение об оплате труда работников банка
- Приказы о назначении на должность
- Графики работ (сменности)
- График отпусков
- Положение об охране труда и технике безопасности
- Коллективный договор
- Кодекс Поведения / Гендерная политика
Бухгалтерский учет:
- Учетная политика на предстоящий финансовый год
- Положение об организации бухгалтерского учета и отчетности.
Управление рисками [33]:
- Положение по контролю за ликвидностью и Приложение «Алгоритмы расчета показателей ликвидности».
- Положение по контролю за кредитным риском и Приложение «Признаки финансовой неустойчивости должника, контрагента по условным обязательствам, дополнительные критерии отнесения срочной, пролонгированной и просроченной задолженности по активам, подверженным кредитному риску, и условных обязательств к IV группе риска, подходы к их использованию при классификации активов, подверженных кредитному риску, и условных обязательств», Приложение «Алгоритмы расчета величины активов и внебалансовых обязательств, подверженных кредитному риску» [34].
- Положение по контролю за рыночным риском и Приложение «Алгоритмы расчета величины валютного, процентного, фондового и товарного рисков»
- Положение по контролю за операционным риском
- Положение о внутреннем контроле
- Положение о противодействии легализации доходов, полученных незаконным путем, и финансированию террористической деятельности
- Положение об управлении информационной деятельностью
- План обеспечения непрерывной работы
Операционная работа:
- Положение об осуществлении в банке функций агента валютного контроля
- Положение об осуществлении платежей в пределах неотложных нужд
Кредитные операции [35]:
- Положения о предоставлении (размещении) денежных средств в форме кредита и их возврата
Прочие сферы деятельности:
- Положения о создании и использовании фондов банка
- Положения о раскрытии информации
- Порядок установления и доведения обменных курсов до кассиров пунктов обмена валют и валютных касс
- Приказ о создании постоянно действующей инвентаризационной комиссии (по вводу в эксплуатацию и списанию ТМЦ)
- Договор о полной материальной ответственности с работниками [36].
2.5 Кадровое обеспечение

Наряду с реализацией маркетинговой политики и построением системы управления, важную роль в развитии банка играет кадровое и материально-техническое обеспечение.
Необходимость обеспечения нормального функционирования банка с момента его регистрации потребует наличия руководителей подразделений, которые, наряду с выполнением контрольных функций, способны организовать работу сотрудников и взаимодействие с другими подразделениями. Поэтому основными квалификационными требованиями к кандидатам на должности руководителей подразделений опыт работы в качестве руководителя не менее трех лет и последовательный карьерный рост в одной из отраслей банковского дела (Рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 Общая численность включая руководство в 2009г
Основными критериями при отборе кандидатов на должности ведущих и главных специалистов подразделений банка также наличие опыта работы по своей специализации не менее двух лет, а также высшего технического, юридического или экономического образования [37]. При прочих равных условиях, предпочтение отдаваться кандидатам, владеющим английским языком.
Система оплаты труда нацелена на привлечение высококвалифицированных банковских специалистов и предотвращение текучести кадров, поэтому основана на принципах прозрачности и адекватности. Для реализации этих принципов в основу системы оплаты труда положено условное отнесение подразделений к одной из трех групп: обслуживание клиентов, обработка операций и администрация. Оплата труда сотрудников зависит от степени выполнения планов по финансовым результатам подразделений, привлечению клиентов, продажам банковских продуктов [38]. Оплата труда сотрудников подразделений обработки операций зависит от количества ошибок в бухгалтерском учете, отчетности, расчетах, штрафов и других проявлений операционного риска. Оплата труда сотрудников подразделений администрации зависит от степени выполнения задач, поставленных учредителем, финансового результата банка в целом, соблюдения пруденциальных нормативов. При этом распределение премий отнесено к компетенции руководителей подразделений.
Особое внимание уделено формированию и поддержанию на должном уровне деловой культуры сотрудников банка.
Важными элементами кадрового обеспечения создание и поддержание в актуальном состоянии кадрового резерва, разработка программ карьерного роста сотрудников банка, система повышения квалификации. Особое внимание уделяется повышению квалификации следующими путями:
1. Еженедельной часовой технической учебы, проводимой руководителями подразделений [39].
2. Участия в мероприятиях, проводимых Учебным центром Национального банка.
3. Тренинговых программ, проводимых Ассоциацией Белорусских банков.
4. Собственных тренинговых программ учредителей.
5. Обучения в других образовательных учреждениях [40].
Руководителями структурных подразделений были разработаны планы технической учебы на каждый квартал года. Большое внимание в 2009 году будет уделено подготовке специалистов по Международным стандартам финансовой отчетности с целью самостоятельного составления годового отчета за 2009 год по МСФО. Особое внимание будет уделено обучению кредитных специалистов, а именно: развитию их навыков в построении обоснованных и выдерживающих критику прогнозов движения денежных средств, которые отражают реальные возможности заемщика по выплате кредита, интенсивное обучение на местах, включая практику оценки менеджмента и операций заемщика путем регулярных собеседований и визитов на предприятия. Весь кредитный персонал, а также персонал по рискам пройдут обучение (формальное и без отрыва от работы) профессиональным подходам к финансовому и нефинансовому анализу, пруденциальному кредитованию.
Проверка уровня профессиональной квалификации сотрудников банка будет осуществляться в форме ежегодного тестирования и аттестации.
Кадровая политика ЗАО «Белорусский Банк Малого Бизнеса» базируется на принципе равных возможностей, то есть мы предоставляем равные права и возможности трудоустройства всем кандидатам, исключая любую дискриминацию в данной сфере. Подбор сотрудников осуществляется путем объявления открытого конкурса на все вакансии Банка. Основными критериями отбора являются профессионализм, целеустремленность, желание изучать новое и способность брать на себя ответственность. Объявления о наших вакансиях размещаются на досках объявлений в Интернете, в периодических изданиях и специализированных журналах и т.д.
ЗАО «Белорусский Банк Малого Бизнеса» - самый молодой банк в Беларуси не только по времени создания, но и по среднему возрасту сотрудников. Так, средний возраст сотрудника - 29 лет. Мы предлагаем возможность начать карьеру в области кредитования молодым специалистам без опыта работы, и это осознанная политика. Специалисты, уже проработавшие в других банках, имеют устоявшуюся систему взглядов. Мы нанимаем молодых людей, обучаем их новейшим технологиям продвижения банковских продуктов и оценки финансового состояния клиента, что позволяет Банку сфокусировать свою деятельность на сегменте малого и среднего бизнеса и занять свою уникальную нишу на белорусском рынке.
2.6 Процедура кредитования

ББМБ стремится максимизировать выдачу кредитов, прежде всего, кредитоспособным заемщикам, с установлением минимально возможных ограничений по выдаче кредитов.
Кредиты могут выдаваться субъектам хозяйствования, удовлетворяющим следующим требованиям:
- Субъекты хозяйствования, осуществляющий свою безубыточную хозяйственную деятельность в течение не менее 6 месяцев (субъекты хозяйствования, осуществляющие хозяйственную деятельность менее 6 месяцев, могут претендовать на получения кредита только в исключительных случаях; данное условие, главным образом, относится к торговым предприятиям с потребностью в кредите не более EUR 10.000; однако, в таком случае хозяйственный субъект должен предоставить подтверждение дополнительного опыта работы).
- Предприятие принадлежит, управление и контроль над ним осуществляется гражданином Республики Беларусь или гражданином, имеющем вид на жительство в Республике Беларусь. Совместные предприятия, доля в которых принадлежит гражданину Республики Беларусь, также могут претендовать на получение кредита ББМБ по утверждению Кредитного Комитета [35];
- Индивидуальные предприниматели или частные унитарные предприятия, расположенные в географических пределах целевого рынка ББМБ.
Следующие субъекты малого и среднего бизнеса имеют право на получение кредита в ББМБ:
- Частные предприниматели;
- Юридические лица частной формы собственности;
- Общества с ограниченной ответственностью;
- Общество с дополнительной ответственностью;
- Акционерные общества;
- Кооперативы.
Выдача кредитов по программе кредитования среднего и малого бизнеса осуществляется на следующие цели:
- Приобретение товарно-материальных ценностей;
- Приобретение материалов и сырья;
- Приобретение оборудования / станков / других основных средств;
- Приобретение / ремонт офисных помещений;
- Рефинансирование долговых обязательств, согласно законодательству Республики Беларусь;
- Финансирование проектов под залог коммерческого контракта;
- Строительство;
- Прочие виды деятельности, не включенные в вышеперечисленные группы;
- Финансирование сделок, при которых кредитная линия согласовывается между торговой компанией и банком (с момента их внедрения в продуктовую линейку ББМБ).
- Нецелевые, если выдача происходит владельцу малого бизнеса, как физическому лицу.
Кредит не может быть предоставлен, если заявитель:
- объявлен банкротом (или находится в процессе конкурсного производства);
- в отношении заявителя рассматривается решение государственных органов -о ликвидации или реорганизации;
- заявитель имеет неудовлетворительную кредитную историю, или
- проект для финансирования или хозяйственная деятельность клиента осуществляются не в соответствии с белорусским законодательством. Также сюда относится деятельность, которая наносит ущерб обществу;
- является субъектом хозяйствования, который включен в 'запретный список' Банка.
В исключительных случаях, кредитование указанных субъектов хозяйствования может быть разрешено с письменного согласия Кредитного Комитета ББМБ [41].
Основанием для выдачи кредита заемщику могут быть:
- Положительные сведения о заемщике со стороны службы безопасности. У заемщика нет серьезных административных, либо иных нарушений.
- Высокий коэффициент покрытия ликвидным залогом основной части и процентов по кредиту. Залог включает (автотранспорт, оборудование, недвижимость, и т.д.), который может быть легко ликвидирован в случае необходимости.
- Значительные обороты по счетам, которые покрывают месячный платеж по кредиту. Это означает, что реализации за несколько дней достаточно для выплаты ежемесячной платеж.
- Удовлетворительная кредитная история, когда клиент продемонстрировал своевременные платежи схожих кредитов в прошлом
- Опыт в бизнесе, что указывает на устойчивую позицию на рынке, сильные персональные качества и высокую вероятность своевременной выплаты кредита.
К источникам информации о заемщике относятся архивы банка, отчеты специализированных кредитных агентств, обмен информацией с другими банками и финансовыми учреждениями, изучение финансовой прессы. Банки хранят всю информацию о прошлых операциях со своими клиентами [42]. Архивы кредитного отдела позволяют установить, получал ли заявитель в прошлом займы у банка, и если получал, были ли задержки с платежами, нарушения условий договора и т. д. Бухгалтерия сообщает обо всех случаях неразрешенного овердрафта.
Кредитные специалисты изучают отчеты кредитных агентств, которые содержат базовую информацию о фирмах, историю их деятельности, сведения о финансовом положении за ряд лет. Это особенно важно, если банк ранее не имел контактов с заемщиком. Агентства могут выпускать специализированные отчеты о компаниях в определенной отрасли или группе отраслей, что также представляет интерес для банка. Банки и другие финансовые учреждения обмениваются конфиденциальной информацией о компаниях. Банк просит заявителя представить список других банков и финансовых учреждений, с которыми он ведет дела или имел отношения в прошлом. Затем банк проверяет представленную информацию по почте или по телефону. Он просит другие банки охарактеризовать заявителя на основе прошлого опыта работы с ним.
Безусловно, требует проверки его кредитная история, личные качества руководителей фирмы и оценка целей, на которые компания просит предоставить кредит. Кроме этого, для банка будет иметь значение сумма кредита, срочность, порядок погашения основной суммы и уплата процентов , а также обеспечение. С большой долей вероятности можно утверждать, что если компания является клиентом банка, то кредит будет предоставлен ей на более льготных условиях, чем в случае, если ее основной счет находится в другом банке.
Процесс кредитования можно разделить на несколько этапов, каждый из которых вносит свой вклад в качественные характеристики кредита и определяет степень его надежности и прибыльности для банка [28]:
- рассмотрение заявки на получение кредита и интервью с будущим заемщиком;
- изучение кредитоcпособности клиента и оценка риска по ссуде
- подготовка и заключение кредитного соглашения;
- контроль за выполнением условий соглашения и погашением кредита.
Клиент, обращающийся в банк за получением кредита, представляет заявку, где содержатся исходные сведения о требуемой ссуде: цель, размер кредита, вид и срок ссуды, предполагаемое обеспечение.
Банк требует, чтобы к заявке были приложены документы и финансовые отчеты, служащие обоснованием просьбы о предоставлении ссуды и объясняющие причины обращения в банк.(см. приложение 4 ) Эти документы - необходимая составная часть заявки. Их тщательный анализ проводится на последующих этапах, после того как представитель банка проведет предварительное интервью с заявителем и сделает вывод о перспективности сделки.
Заявка поступает к соответствующему кредитному работнику, который после ее рассмотрения проводит предварительную беседу с будущим заемщиком - владельцем или представителем руководства фирмы. Эта беседа имеет большое значение для решения вопроса о будущей ссуде: она позволяет КИ не только выяснить многие важные детали кредитной заявки, но и составить психологический портрет заемщика, выяснить профессиональную подготовленность руководящего состава компании, реалистичность его оценок положения и перспектив развития предприятия.
В ходе беседы интервьюеру не следует стремиться выяснить все аспекты работы компании; он должен сконцентрировать внимание на ключевых, базовых вопросах, представляющих наибольший интерес для банка. Рекомендуется распределить вопросы по 4 - 5 группам. Примеры вопросов приводятся ниже [43].
1. Сведения о клиенте и его компании:
- является ли фирма единоличным предприятием, товариществом или корпорацией;
- как давно учреждена компания;
- какова ее продукция;
- кто владельцы, сколько акций они имеют;
- каков опыт и квалификация менеджеров;
- прибыльна ли компания;
- кто основные поставщики и покупатели;
- на каких условиях продается продукт.
2. Вопросы по поводу просьбы о кредите:
- какую сумму денег компания намерена получить у банка;
- как рассчитана эта сумма;
- достаточно ли аккуратно составлен прогноз финансовых потребностей;
- учитывают ли условия, на которых клиент хочет получить заем, срок службы активов, финансируемых с помощью займа;
- учитывают ли условия займа способность клиента погасить кредит в срок.
3. Вопросы, связанные с погашением кредита:
- как клиент предполагает погашать кредит;
- сколько денежной наличности компания получает в ходе операционного цикла;
- имеется ли у клиента специальный источник погашения кредита;
- есть ли лица, готовые дать гарантию и каково их финансовое положение.
4. Вопросы по поводу обеспечения займа:
- какое обеспечение будет передано в залог;
- кто владелец обеспечения;
- где складировано обеспечение;
- находится ли дно под контролем клиента и может ли быть продано;
- требуется ли чье-либо особое разрешение, чтобы продать обеспечение;
- как была произведена оценка имущества, предлагаемого в качестве обеспечения;
- подвержено ли обеспечение порче;
- каковы издержки по хранению обеспечения.
5. Вопросы о связях клиента с другими банками:
- какие банки используются в настоящее время клиентом;
- обращался ли он к другим банкам за ссудой;
- почему клиент пришел в этот банк;
- имеются ли непогашенные займы и каков их характер.
После ознакомления с заявкой и предварительной беседой с кредитополучателем кредитный специалист выезжает на анализ. Анализ кредитоспособности производиться на основании посещения офиса клиента, проверки представленной клиентом информации, и анализа фактического финансового положения субъекта хозяйствования. Процесс анализа включает оценку кредитоспособности клиента - его способность получить и обслуживать кредит. Для получения кредита оцениваются пять ключевых элементов, характеризующих заемщика: личные качества (положительная репутация), способность выплатить кредит (достаточное количество денежной наличности для выполнения кредитных обязательств), достаточность собственного капитала наличие обеспечения (наличие средств для предоставления обеспечения возврата кредита), и благоприятные условия (условия осуществления бизнеса заемщиком и экономическая ситуация в целом).
Выдача излишней суммы кредита или на слишком короткий срок может нанести вред бизнесу заемщика, привести к нехватке денежной наличности, что в свою очередь может негативно сказаться на возможности клиента возвратить кредит [44]. С другой стороны, увеличение срока кредитования увеличивает кредитные риски, так как возрастает степень неопределенности будущего развития бизнеса. В то же время, слишком малая сумма выделяемого кредита может повлечь за собой недостаток средств для завершения финансируемого проекта. Кредитный Специалист также совместно с клиентом обсуждает возможности предоставления обеспечения или его альтернативы, которые позволят снизить данные кредитные риски, путем привлечения дополнительного источника обеспечения исполнения обязательств, например, предоставление гарантий и поручительства. Решение принимается на основе совокупности полученной количественной и качественной информации.
Решения о выделении кредита принимаются не на основе предоставления обеспечения или гарантий и поручительств, а на основе оценки возможности клиента беспрепятственно выплатить выделенные средства. Имущественный залог всегда будет существенным фактором, при принятии решений об обеспеченных кредитах, но необходимо четко определить, что ББМБ не заинтересован в получении и последующей продаже имущества, предоставленного в качестве обеспечения по кредиту; ББМБ будет использовать имущественное обеспечение только как дополнительную гарантию безопасности выданных средств для обеспечения их возврата. Кроме того, имущественный залог, особенно при выделении минимальных кредитов, может иметь личностную ценность для заемщика, которая, как правило, существенно превышает материальную ценность. Банк не удовлетворит заявку заемщика, у которого имеется соответствующее обеспечение, но другие факторы кредитоспособности, а именно, возможность возврата кредита, не являются положительными. Кредитная политика ББМБ основана на том, чтобы оценивать клиента по его кредитоспособности, возможности исполнения обязательств и личных качествах. Таким образом, ББМБ не будет отклонять кредитную заявку, если единственным слабым пунктом является недостаточность обеспечения.
В обязанности Кредитного Специалиста входит обсуждение с клиентом возможного обеспечения по кредиту или его замену, так чтобы оно:
· Демонстрировало обязательство заемщика вернуть выделенные средства;
· Возможность его потери оказывало бы давление на заемщика (в случае нехватки денежных средств);
· Было ликвидным, чтобы была возможность вторичного источника средств по возврату кредита.
Изменение в обеспечении возможно при условии, что это не скажется отрицательно на положение ББМБ. Любое изменение или замена существующего обеспечения должны быть одобрены Кредитным Комитетом и новое обеспечение должно быть надлежащим образом оценено. Новое обеспечение может иметь меньшую оценочную стоимость, но должно соответствовать остатку долга по кредиту. Для высвобождения обеспечения до истечения срока возврата кредита требуется письменное формальное согласие Кредитного Комитета.
После выезда на анализ к клиенту, кредитный специалист делает подробное заключение на основании финансового анализа бизнеса клиента и выносит на Кредитный Комитет. Данные документы должны быть последовательными и основаны на фактах, выявленных при личном посещении бизнеса клиента, его финансовых отчетов и заявке на получение кредита, чтобы предоставить как фактические данные, так и их аналитическую оценку Кредитным специалистом.
Решения принимаются членами Кредитного Комитета коллегиально. Кредитный Комитет выносит окончательное решение по к и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.