На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретико-методологические основы аутсорсинга персонала

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 13.12.2012. Сдан: 2010. Страниц: 62. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ


Введение 3
Глава 1. Теоретико-медотодогоческие основы аутсорсинга персонала 8
1.1. Понятие и терминология аутсорсинга 8
1.2. Развитие и рынок аутсорсинга 10
1.3. Причины обращения к аутсорсингу 18
Глава 2. Технико-экономическая характеристика компании E-W Connection 24
2.1. Общая характеристика и предмет деятельности компании E-W Connection 24
2.2. Исследование целесообразности перехода компании на аутсорсинг 25
Глава 3. Разработка программы привлечения аутсорсинговых услуг 36
3.1. Аутсорсинг как инструмент оптимизации бизнеса 36
3.2. Схема привлечения аутсорсинговых услуг 37
3.3. Оценка эффективности привлечения сотрудников на основе аутсорсинга 39
3.4. Заключение договора аутсорсинга и налоговые риски 43

Заключение 56
Список использованной литературы 61
Приложения 63


Введение

Нынешний год ознаменован кризисными явлениями в мировой экономике. Сегодня мы можем наблюдать системный финансовый кризис, который зачастую сравнивают с великой депрессией 20-х гг. прошлого столетия. Причинами кризиса являются: глобализация экономики, структурные проблемы в экономике стран, рост цен на нефть, искусственная стимуляция экономики, хронический дефицит бюджета и рост государственного долга в США, снижение прибыльности ипотечного бизнеса и повышение рисков ипотечных операций. Как видно, возможных причин множество, но сейчас необходимо искать выходы из сложившейся кризисной ситуации.
Кризисная ситуация - это состояние компании, когда она не может работать достаточно эффективно, приносить ожидаемую прибыль собственникам и соответствовать ожиданиям сотрудников.
Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих профилактических мер, в конечном счете могут привести к банкротству компании.
Корпоративный рынок сейчас переживает не лучшие времена: многие крупные компании сокращают персонал и замораживают часть проектов. Но, с другой стороны, чтобы не потерять рынок, они вынуждены сохранять обороты, даже за счет снижения прибыльности бизнеса. Такие компании стараются максимально уменьшить издержки, не замораживая основные проекты, и в этом им может помочь аутсорсинг.
Следует помнить, что в условиях кризиса компаниям предоставляются уникальные возможности для развития бизнеса, т.е. повышения его эффективности. Именно на эффективность необходимо ставить в условиях нестабильности. Выживут те компании, которые смогут оперативно и качественно реализовать предоставленные ситуацией преимущества. Это особо актуально сегодня, поскольку возникли проблемы с финансированием, повышением процентных ставок и ограничением доступа к кредитным ресурсам, когда привлекать дополнительные финансовые ресурсы могут немногие. В этих условиях преуспеют те, кто сможет оперативно реагировать на изменения рынка, а это требует высокого уровня профессионализма менеджеров. На данном этапе появляется возможность начать конкурировать с крупными компаниями, которые в силу своих масштабов дольше приспосабливаются к резким изменениям.
Как известно, эффект масштаба имеет ряд специфических черт. Сначала он работает в положительную сторону, снижая постоянные издержки, что в результате приводит к росту прибыли. Но при достижении определенного уровня происходит обратный процесс: начинается неконтролируемый рост затрат, в основном из-за увеличения доли рынка, расширения штата компании, повышения коммерческих и административных расходов. Возникает обратный эффект - темпы роста издержек превышают темпы роста доходов. Поэтому сегодня компании, которые переместят объемы работ туда, где они будут сделаны дешевле и эффективнее, получат уникальный шанс не только выжить, но и занять больший сегмент рынка.
Любой кризис - это проверка эффективности менеджмента компании. Если компания нашла возможность выйти из кризиса с минимальными потерями, то она устойчива. Если компания за время кризиса смогла расширить и укрепить свои позиции на рынке, то доверие к ней будет больше, а будущие возможности - шире. Следовательно, эффективный менеджмент сегодня - это способность минимизировать потери акционеров и сохранить устойчивое развитие компании. Необходимо также подготовить наиболее благоприятные условия для успешного старта после преодоления кризиса.
Если вспомнить кризис 1998 г., то даже тогда новые проекты имели место и развивались. После кризиса в стране активно заговорили об аутсорсинге и аутстаффинге. Многие западные компании применяли их тогда для оптимизации бизнес-процессов. Резко возрос спрос на ИТ-аутсорсинг. Нынешняя ситуация должна привести к развитию более сложных производственных решений.
По данным аналитической компании TPI, несмотря на спад мировой экономики, рынок аутсорсинга продолжает расти, и в 2008 г. мировые затраты на услуги аутсорсинга достигнут рекордных значений. Вышедший в 2008 г. отчет BCG об аутсорсинге показывает, что за период с 2002 г. по 2008 г. темпы роста объема услуг аутсорсинга составляют примерно 15% по всему миру. Важен также тот факт, что только 7% опрошенных респондентов описали свой опыт аутсорсинга как негативный, тогда как 65% удовлетворены результатами сотрудничества .
Эти тенденции актуальны и для ИТ-аутсорсинга, который сейчас широко распространен в России.
Откладывание повсеместного перехода на двухъядерные персональные компьютеры или Windows Vista на неопределенный срок может сказаться на эффективности работы ИТ-отделов. Необходимо определить, что выгоднее - получение прибыли от модернизации или экономия при откладывании проекта. Для многих компаний только своевременная модернизация способна дать положительные результаты.
Ожидается, что кризисное сокращение бюджета повлияет на желание компаний заключать сделки по аутсорсингу, поэтому будет не нужно иметь специальные отделы по ИТ-поддержке внутри компании. Данный процесс вполне закономерен. Сегодня внутренние ресурсы компаний недостаточны для применения лучших разработок, поэтому логичнее передать их профессионалам, что обеспечит не только снижение затрат, но и улучшение качества обслуживания.
Один из постулатов гласит, что "аутсорсинг развивается в обратную сторону. Можно сказать, что он антицикличен. Как только в экономике происходит спад, аутсорсинг сразу же выходит на первый план".
Аутсорсинг всегда был высокоточным инструментом, который играл главную роль в фундаментальных преобразованиях компаний. Его применение позволяет направить все усилия на ключевые моменты бизнеса, реформировать активы компании и способствует максимально быстрому реагированию на будущее развитие.
В настоящее время перед компаниями стоят задачи по минимизации издержек, улучшению качества производимых товаров и оказываемых услуг, оптимизации штатного расписания.
В первую очередь при принятии решения по применению аутсорсинга следует провести ревизию собственных бизнес-процессов, расставить приоритеты, выделить ключевые области и спрогнозировать возможные последствия принимаемых решений. Все эти меры позволяют не только сократить расходы, но и найти дополнительные ресурсы для дальнейшего роста, поэтому все изменения необходимо начинать с мониторинга всех статей затрат. В результате ревизии можно выявить не используемое в полном объеме оборудование, обслуживание которого обходится достаточно дорого, и неэффективные вложения в маркетинг и рекламу, а также "раздутый" штатный персонал. На основе анализа всех затратных областей можно реструктурировать затратную часть бюджета компании и определить области, которые нужно передать на аутсорсинг.
Сейчас можно утверждать, что в любом бизнесе основными считаются лишь несколько функциональных возможностей. Любые другие виды деятельности, которые не добавляют ценности, должны осуществляться с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью по отдаче, чтобы снизить штатную нагрузку и финансовые ресурсы.
Для каждой компании индивидуально определяются области, где можно будет сэкономить, - персонал, ИТ, маркетинг, бухучет или реклама.
Если рассмотреть тенденции в кадровой сфере, то сегодня выигрывают те компании, офисы которых мобильны. Компании, которые привыкли тратить значительные суммы на дорогие офисы и большой штат сотрудников, уже сейчас ощущают трудности. По опросу агентства Cornerstone, 90% компаний, которые начинают задумываться о возможных издержках, во-первых, ужесточают контроль над бюджетом, в том числе оптимизируют численность персонала, во-вторых, уменьшают расходы на кадровые агентства и обучение персонала, а также снижают бонусы и избавляются от непрофильных активов.
К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту.
Для начала необходимо провести комплексную диагностику в области производительности и численности сотрудников. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений с учетом выполняемых ими функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые можно сократить, так как не секрет, что многие компании, особенно крупные, имеют неоправданно "раздутые" штаты.
Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, необходимую для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Оптимальная численность персонала устанавливается с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся сегодня численность персонала с оптимальной, можно определить объем сокращения.
Ввиду наступления кризиса, когда потребовалось резко сократить издержки, многие компании предпочли перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х гг. ХХ в. на российских предприятиях показал, что это действительно крайняя и неэффективная мера. Неполный рабочий день или неполная неделя по сути означают скрытую безработицу со всеми ее недостатками.
Следовательно, сейчас необходимо задуматься о том, чтобы часть процессов перевести на аутсорсинг.
При аутсорсинге для ведения бизнеса важно внедрение новых технологий, а не сохранение кадров, хотя агентство-провайдер может принять в свой штат от 15 до 40% внутреннего персонала заказчика. Если подойти к проблеме с точки зрения сохранения бизнеса и недопущения банкротства, то сочетание меньшей численности персонала и большей эффективности по затратам позволяет сократить 40 - 60% затрат. Недостатком такого решения может стать негативное влияние на корпоративную репутацию. Однако в современных условиях, когда каждая компания вынуждена сокращать штаты, данным последствием можно пренебречь. Намного важнее в этом случае мнение инвесторов и аналитиков, поскольку тот факт, что, несмотря на непростые условия, руководство компании нашло в себе силы для борьбы с неэффективностью структуры и разработало новый план на будущее, свидетельствует о его высоком профессионализме.
Таким образом, основополагающим принципом ведения бизнеса в условиях кризиса должно стать внедрение новых технологий, а не сохранение кадрового состава. Именно благодаря сочетанию меньшей численности персонала с повышением эффективности управления затратами можно сократить расходы до 40%.
Целью написания дипломного проекта является разработка методики внедрения аутсорсинга бухгалтерских и кадровых услуг на примере предприятия издательского бизнеса.
Для достижения поставленной цели сформулированы и решены следующие задачи:
- исследовать теоретико-медотодогоческие основы аутсорсинга персонала;
- проанализировать причины обращения к аутсорсингу предприятий различных отраслей;
- рассмотреть развитие и рынок аутсорсинга;
- привести технико-экономическую характеристику компании E-W Connection;
- исследовать целесообразности перехода рассматриваемой компании на аутсорсинг;
- разработать программу привлечения аутсорсинговых услуг;
- провести оценку эффективности привлечения сотрудников компании на основе аутсорсинга.
Теоретической и методической основой написания дипломного проекта послужили разработанные в теории управления методы и подходы к аутсорсингу различного рода услуг. В процессе написания данной работы проводился анализ литературных источников - монографий, учебников, статей, по тематике аутсорсинга рынка труда, а также анализ внутренней документации исследуемой компании. В частности проводился:
Объектом исследования в дипломном проекте является система
управления компании -W Connection.
Предметом исследования являются организационно-методические положения системы привлечения персонала предприятия методом аутсорсинга.
При подготовке курсового проекта были получены результаты, имеющие большую практическую значимость. Эти результаты могут быть использованы руководством Компании для практического применения в целях повышения эффективности ее деятельности.
Новизна проектных предложений заключается в том, что для данного предприятия такое исследование производилось впервые. При этом были выявлены основные проблемы и определены пути их решения с точки зрения как теории вопроса, так и методики решения конкретных задач аутсорсинга персонала как части стратегии компании.

Глава 1. Теоретико-медотодогоческие основы аутсорсинга персонала
1.1. Понятие и терминология аутсорсинга

Аутсорсинг можно определить как "перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене" ................


Заключение

Аутсорсинг - относительно новый вид услуг на российском рынке. Успешно осуществляющиеся на Западе аутсорсинговые услуги сегодня находят своего потребителя и в России. Если совсем недавно потребителями таких услуг в нашей стране были в основном представительства иностранных компаний и совместные предприятия, то теперь к услугам аутсорсеров все чаще прибегают обычные российские фирмы. Объясняется все довольно просто: возрастающая на потребительском рынке товаров, работ или услуг конкуренция требует от субъектов предпринимательства роста эффективности производства и сокращения издержек. Во многом решить эту проблему помогает именно аутсорсинг, позволяющий отдать часть производственных процессов в "чужие руки". Хотя многие российские организации сегодня пока только присматриваются к этому сравнительно молодому виду услуг, малый и средний бизнес уже активно пользуется услугами аутсорсеров в плане информационных технологий, финансового и кадрового аутсорсинга. Возрастает роль аутсорсинга и в издательском бизнесе, который, как известно, представляет собой подготовку и выпуск печатных изданий любого вида.
Как правило, в аутсорсинг передаются такие функции, как размещение заказов на программирование, поддержка локальных сетей и web-сайта, ведение бухгалтерского учета, поиск и подбор кадров, уборка офисных помещений, организация деловых поездок, проведение рекламных компаний, организация питания, организация службы безопасности, обслуживание корпоративной собственности, административная поддержка.
Оказывается, иногда дешевле передать часть своих повседневных вспомогательных функций стороннему исполнителю, чем выполнять их самостоятельно. В конечном счете это позволяет добиться снижения непроизводительных расходов и сосредоточиться на основных целях бизнеса. Для сохранения своей конкурентоспособности многие организации вынуждены прибегать к аутсорсингу как к единственному пути снижения затрат, повышения эффективности и перераспределения ресурсов.
Таким образом, аутсорсинг - это стратегическая модель бизнеса, при которой бизнес-процессы передаются другой компании. Он по своей природе отличается от передачи заказа субподрядчику, так как имеет место не кратковременная передача конкретного заказа, а непрерывное (долговременное) сотрудничество, которое может осуществляться с одинаковой вероятностью в одном и том же регионе или даже в другой стране.
Аутсорсинг позволяет:
сделать компанию более конкурентоспособной путем акцентирования внимания на ключевой деятельности;
достичь снижения себестоимости продукции и повысить эффективность деятельности;
получить доступ к специальным ресурсам и новым технологиям;
стимулировать предпринимательство в малых областях.
Нельзя не обратить внимания и на такой аспект, как мнение аналитиков и инвесторов при оценке действий руководства компании. Тот факт, что оно в условиях кризиса рискнуло и начало перестраивать неэффективную структуру бизнеса, может положительно отразиться на их прогнозах. Это, в свою очередь, способно поддержать биржевую стоимость акций. На биржевую стоимость акций зачастую влияют показатели эффективности деятельности, которые также поддаются корректировке за счет сокращения штата. Если необходимо сохранить определенную численность персонала на местах, то можно применить процедуру аутстаффинга. Помимо налоговой экономии компания достигает показателей деятельности, которые способны привлечь инвесторов.
Таким образом, управление бизнесом в современных кризисных условиях заставляет менеджеров искать новые и неожиданные решения, причем в ускоренном темпе. Жесткая конкуренция, неопределенность, сокращение кредитных линий вынуждают их активно применять весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированных работников (из-за тотального сокращения штатов) и без промедления внедрять инновации.
Чтобы в нынешних условиях обеспечить конкурентные преимущества и удержать бизнес от банкротства, от компании требуются более глубокая специализация в своей ключевой сфере деятельности, снижение расходов, оптимизация штатного персонала, поиск новых заказчиков и удержание старых контрагентов. Именно аутсорсинг способен стать для части компаний эффективным механизмом реализации поставленных задач, поэтому, скорее всего, наиболее выгодные позиции на рынке займут те компании, руководство которых первым будет применять аутсорсинг.
К преимуществам привлечения фирмы-аутсорсера следует отнести:
- возможность концентрации внимания на основном бизнесе путем поручения внешнему исполнителю выполнения операционных функций;
- снижение затрат;
- возможность перераспределения ресурсов, ранее задействованных на второстепенных функциях и направлениях;
- инвестирование высвобожденных ресурсов в поддержку основной деятельности организации;
- фиксированные и предсказуемые затраты;
- отсутствие необходимости расширения штата;
- снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру, за счет оптовой продажи его услуг (как правило, привлечение фирмы-аутсорсера дешевле организации собственной службы или структуры);
- получение доступа к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации;
- уменьшение рисков за счет гарантии качества услуг фирмы-аутсорсера;
- надежность услуг за счет сочетания глубокой специализации и накопленного опыта фирмы-аутсорсера;
- передача ответственности за выполнение конкретных функций;
- снижение налогового бремени (ЕСН, налога на прибыль).
Кроме того, назрела необходимость изменения стратегии развития и самой организации производственного процесса со стороны менеджмента компаний, что подразумевает использование опыта зарубежных компаний, в частности перевод некоторых функций на аутсорсинг
Отсюда можно выделить используемые в российской практике критерии перехода на аутсорсинг:
- невозможность обеспечить требуемое качество производимого продукта собственными силами;
- невозможность производить заготовки и осуществлять операции, требующие специального оборудования;
- необходимость снижения затрат (на рынке идентичные изделия закупать дешевле, нежели производить самостоятельно);
- возможность доступа к новым ресурсам, опыту и знаниям высококвалифицированных специалистов;
- улучшение работы отдела снабжения за счет сокращения номенклатуры закупаемых изделий, использование принципов логистики;
- руководство компании не хочет самостоятельно заниматься организацией обслуживающих функций (уборка территорий и помещений, обеспечение сотрудников спецодеждой, организация общественного питания и охраны на предприятии).
Однако существует и ряд критериев отказа от аутсорсинга, которые нельзя проигнорировать:
- неспособность компании просчитать издержки при переходе на аутсорсинг;
- отсутствие надежных и гибких поставщиков;
- несоответствие продукции поставщика требованиям качества и количества поставляемого ресурса;
- снижение оперативности в результате увеличения сроков изготовления изделий сторонней организацией;
- потеря контроля за собственными ресурсами;
- зависимость от внешних партнеров;
- риск утечки информации;
- значительное увеличение затрат на производство продукции или иные операции, осуществляемые аутсорсером по сравнению с имеющимися на предприятии.
Исходя из вышеперечисленных критериев, следует еще раз подчеркнуть важность воздействия специфики каждой отрасли, и в частности каждого предприятия, на принятие решения о применении аутсорсинга.
Если же предприятие приняло решение о переводе ряда функций на аутсорсинг, то для того чтобы получить ощутимый положительный эффект, необходимо спланировать и организовать процесс управления аутсорсингом.
В данной работе предложена следующая последовательность действий:
1) определить вспомогательную(ые) функцию(и), передаваемую(ые) аутсорсинговой компании;
2) исследовать и проанализировать рынок аутсорсеров;
3) выбрать поставщика услуг;
4) описать бизнес-процесс и определить требования к процессам, передаваемым внешнему подрядчику;
5) заключить договор с аутсорсером, фиксирующий все требования к осуществляемой деятельности;
6) организовать периодическую процедуру контроля за качеством выполняемых аутсорсинговой компанией процессов.
По моему мнению, аутсорсинг можно смело назвать проектом; такой вывод был сделан нами на основе анализа основных его стадий. Аутсорсинг как любой проект представляет собой многоэтапный процесс, требующий комплексного подхода. Успешной реализации и положительному эффекту от внедрения проекта предшествует детальное планирование, в том числе оценка его эффективности и жизнеспособности в конкретных условиях. Существуют различные методики оценки эффективности проектов, помогающие принять правильное решение, которые, как правило, базируются на многофакторном анализе. А скоординированное и успешное выполнение проекта аутсорсинга, в свою очередь, поможет компании добиться стратегического преимущества.
Следует уделить особое внимание договору аутсорсинга как одному из ключевых этапов процедуры перехода на аутсорсинг и его правовому регулированию.
Заказчик и аутсорсинговая компания заключают гражданско-правовой договор на предмет предоставления услуг или выполнения работ. Однако в российском законодательстве отсутствует такое понятие, как "аутсорсинг". Объяснить сложившуюся ситуацию можно тем, что данный вид услуги появился в нашей стране совсем недавно, и поэтому не только предприятия, но и государственные органы еще недостаточно изучили его правовые последствия.
В большинстве случаев оформление отношений между организациями относительно передачи функций на аутсорсинг осуществляется на основе договора возмездного оказания услуг и, как следствие, регламентируется гл. 39 ГК РФ.
Стоит отметить, что отсутствие специального правового регулирования института аутсорсинга подразумевает необходимость детальной проработки договора со всех точек зрения, включая гражданско-правовую, административную и налоговую. В противном же случае предприятие рискует столкнуться с рядом негативных последствий, которые могут оказать влияние и на жизненно важные функции.
Типовой договор аутсорсинга, как правило, содержит следующие разделы: предмет договора, права и обязанности аутсорсера, права и обязанности заказчика, порядок исполнения и срок действия договора, порядок оплаты, ответственность сторон, порядок рассмотрения споров и иные условия, а также юридические адреса и реквизиты сторон.
В целях избежания каких-либо разногласий и неблагоприятных последствий следует включить в договор все существенные условия, уделив особое внимание следующим.
Во-первых, необходимо максимально корректно сформулировать предмет договора, исключив тем самым неоднозначность его толкования, а также четко определить требования заказчика к аутсорсеру относительно специфики предоставляемой услуги, в частности указать квалификацию и опыт привлеченных специалистов.
Во-вторых, в договоре должно быть прописано, имущество какой из сторон будет вовлечено аутсорсинговой компанией в исполнение своих договорных обязанностей.
В-третьих, стоит отметить такой момент, как обеспечение конфиденциальности, который заключается в неразглашении коммерческих тайн заказчика, в том числе личных данных о его сотрудниках и клиентах. В данном случае важную роль играет выбор надежного, заслуживающего доверия аутсорсера, закрепление в договоре порядка доступа, работы с конфиденциальной информацией и соответствующих гарантий [9].
Повышенного внимания заслуживают и меры ответственности за выполненную работу, которые могут быть предусмотрены в виде штрафных санкций или возмещения ущерба заказчику. Немаловажным условием успешного аутсорсинга является постоянный контроль за качеством оказываемых услуг со стороны предприятия-заказчика. В целом грамотное составление договора с учетом всех вышеперечисленных аспектов будет являться залогом положительного эффекта от применения аутсорсинга.

Список использованной литературы

1. Адамов Н. Управление затратами в условиях финансового кризиса // Финансовая газета, 2008, № 48.
2. Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.
3. Белоусова М.В. Аутсорсинг в издательском бизнесе // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии, 2007, № 9.
4. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М.: 2004.
5. Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? - Ведомости. - 2004. - 18 мая.
6. Ещенко И.А. Существенные условия договора аутсорсинга в правоприменительной судебной практике // Российский судья, 2008, № 4.
7. Иоффе О.С. Избранные труды в 4 т. Т. III. Обязательственное право. СПб.: Юридический центр Пресс, 2004.
8. Иоффе О.С. Обязательственное право. М., 1975.
9. Кизим А.А. Гуров О.В. Особенности перехода российских промышленных предприятий на аутсорсинг. Специфика правовой среды // Экономический анализ: теория и практика, 2008, №» 18.
10. Клементс С., Доннелан М. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора. М.: 2006.
11. Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников: подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. М.: Омега-Л, 2007.
12. Лабаджян М.Г. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании // Управление персоналом, 2008, № 4.
13. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. - М.: КНОРУС, 2006.
14. Новиков А. Оценка необходимости применения аутсорсинга solo-consulting.com.
15. От головной боли поможет аутсорсинг? // Консультант, 2008, № 15.
16. Петрыкина Н. Правовое регулирование договора аутсорсинга // Кадровый менеджмент. - 2006. - N 1.
17. Романец Ю. Договоры возмездного оказания услуг // Закон. 1999. N 10.
18. Смирнов Е.И. Аутсорсинг как инструмент оптимизации бизнеса // Управление в кредитной организации, 2008, № 4.
19. Степанов Д.И. Обязательство по оказанию услуг и его объект // Приложение к ежемесячному юридическому журналу "Хозяйство и право". 2004. N 5.
20. Филимошкин И.С. Центр управления проектами как средство обеспечения стратегического преимущества компании / Матер. междунар. науч.-практ. конф. "Актуальные проблемы управления - 2002", вып. 5. - М., 2002.
21. Филина Ф.Н Аутсорсинг бизнес-процессов. Проблемы и решения. – М.: ГроссМедиа, «РОСБУХ», 2008.
22. Фрезоргер Н.С. Юцковская И.Д. Осторожно: аутсорсинг // Финансовые и бухгалтерские консультации, 2007, № 8.
23. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2002.
24. Шаблова Е.Г. Гражданско-правовое регулирование отношений возмездного оказания услуг: Дис. ... докт. юрид. наук. Екатеринбург, 2003.
25. Шиткина И.С. Договор предоставления персонала: что это такое? // Хозяйство и право. 2004. N 1.
26. СЗ РФ. 2002. N 52 (ч. 1). Ст. 5140.
27. cfin.ru/press/zhuk/2005-1/22.shtml. Журнал корпоративный менеджмент. Человеческий фактор в аутсорсинге.
28. e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/article_3924/. Журнал E-xecutive.
29. consult.ru. Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.