На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Поставновка бюджетирования в Российских компаниях

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 25.12.2012. Страниц: 86+приложения. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 1
1. Внутрифирменное бюджетирование как управленческая технология 5
1.1. Три составные части бюджетирования 5
1.2. Назначение и цели бюджетирования 7
1.3. Система целей компании и бюджетирование 11
2. Технология бюджетирования 14
2.1. Виды и формы бюджетов, схема построения мастер-бюджета 14
2.2. Операционные бюджеты 16
2.2.1. Бюджет продаж 18
2.2.2. Производственный бюджет 22
2.2.2.1. Бюджет производства и запасов готовой продукции 22
2.2.2.2. Бюджет прямых затрат на материалы 24
2.2.2.3. Бюджет прямых затрат труда 26
2.2.2.4. Бюджет общепроизводственных расходов 28
2.2.3. Бюджет коммерческих расходов 31
2.2.4. Бюджет управленческих расходов 32
2.3. Вспомогательные бюджеты 34
2.3.1. Бюджет капитальных затрат 34
2.3.2. Кредитный план 36
2.4. Форматы основных бюджетов 37
2.4.1. Бюджет доходов и расходов 37
2.4.2. Бюджет движения денежных средств 41
2.4.3. Бюджет по балансовому листу 47
2.5. Бюджетирование по балансовому листу как инструмент контроллинга 49
3. Организация бюджетирования 51
3.1. Технология построения и анализа финансовой структуры компании 51
3.2. Целевые показатели и целевые нормативы как критерии оценки деятельности ЦФУ 56
3.3. Бюджетный регламент 59
3.3.1. Бюджетный период и минимальный бюджетный период 61
3.3.2. Порядок составления, представления и утверждения бюджетов (бюджетный цикл) 62
3.3.3. Положение о бюджетном регламенте 65
3.4. Организация управления бюджетами 67
3.5. Оценка исполнения бюджетов 70
3.6. Системы материального стимулирования и бюджеты 71
4. Проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях 74
5. Автоматизация бюджетирования 77
Заключение 82
Список литературы 86





Введение

Финансовый кризис августа 1998 г. лишний раз показал, что с управлением финансами в российских компаниях не все гладко. К неплатежам, хронической нехватке оборотных средств и дефициту инвестиций добавились новые напасти. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании или фирмы. А все потому, что бюджетирование или внутрифирменное планирование в российских компаниях (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Сегодня бюджетирование в лучшем случае применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, что бы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской (кто, когда и как заплатит или не заплатит) и кредиторской (кому будем платить, а кому нет) задолженности или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в российских компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины этого? Для многих уцелевших после распада СССР предприятий нашей промышленности, прежде всего это наследие прежней госплановской системы. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное - она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты все предприятия, мало мальски заботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах или других нефинансовых суррогатах.

Такому положению дел во многом способствовало принижение роли рубля в условиях тотального дефицита ресурсов, когда любое планирование в денежном эквиваленте было лишено смысла. Поэтому оно обычно осуществлялось в нормо-часах, в физических единицах затрат ресурсов и выпуска продукции, а финансовое выражение соответствующих показателей имело вспомогательный характер. В условиях рынка серьезно меняются принцип хозяйственного планирования и отношение к деньгам, точнее к их движению.

Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования на наших предприятиях, является та система целей, которую ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль. При этом руководство не всегда отдает себе отчет, о какой прибыли идет речь - долгосрочной или краткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т.д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбалансированности финансовых потоков. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы (для чего необходимо тщательное планирование движения активов) чаще всего нет и речи. Сложность проблемы заключается еще и в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные. Поэтому финансовое планирование - это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей, набор которых у разных компаний может быть неодинаков. Все зависит от целей в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия.

Нынешние руководители российских предприятий, в подавляющем большинстве получившие за бесценок бывшую государственную собственность в эпоху ваучерной приватизации в первую очередь пытались выдавить из нее как можно больше "живых" денег. О том, что во главу угла надо ставить рост стоимости (капитализацию) предприятий некоторые менеджеры даже и не подозревают. Такой подход вполне оправдан для спекулятивного капитала, но не для настоящих инвесторов.

В результате сложившаяся в подобных условиях на многих российских предприятиях система планирования, не привязанная к настоящему бюджетированию, не позволяет их руководителям четко ставить конкретные цели перед своими компаниями (прежде всего в финансовых терминах), выстраивать стратегию бизнеса на основе роста его капитализации и т.п.

Очень часто неправильно выбраны критерии оценки достигнутых хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана. Например, руководители большинства крупных нефтедобывающих комплексов в России требуют, как правило, от менеджеров входящих в их состав дочерних предприятий обеспечения определенного уровня рентабельности производства, вместо доходности активов или роста капитализации. Эти показатели закладываются в бизнес-планы дочерних структур и являются основой для планирования инвестиций и оценки руководителей и специалистов. Такая система внутрифирменного планирования даже не предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, не предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния компании, оценку финансовой устойчивости бизнеса к изменяющимся условиям внешней хозяйственной среды.

Поскольку бюджеты составляются не для целей планирования и анализа будущего состояния фирмы, не по правилам финансового менеджмента, а исходя лишь из представлений и понятий руководителей о том, какие финансовые показатели им могут понадобиться, настоящее бюджетирование становится не нужным. В этом-то и беда. Как правило, составляют бюджеты прибыли и убытков, а так же какие либо варианты бюджета движения денежных средств. Прогнозный баланс не составляется вовсе, не говоря уже о полноценном наборе операционных бюджетов.

Свою роль здесь сыграла и наша, российская, не похожая на западные система бухгалтерского учета. К сожалению, опираясь на российские формы установленной отчетности невозможно построить полноценную систему финансового планирования. Применяемые к бюджетированию подходы, базирующиеся на этих формах, не позволяют обеспечивать должный уровень "прозрачности" компаний, точно определять самим руководителям, действительно ли данный бизнес принесет искомый финансовый результат, будет рентабелен.

Однако система бухгалтерской отчетности - это всего лишь зеркало российской налоговой системы, творцы которой видимо искренне верят, что в России самая высокая в мире производительность труда и капитала. Куда более ущербным для постановки полноценного бюджетирования является сам механизм налогообложения, когда любое, самое тщательное и аккуратное начисление и планирование налогов вовсе не гарантирует ни от претензий налоговых органов, ни от ошибок. Вместе с тем, все финансовые показатели не могут не быть "нарисованными", т.е. искусственно заниженными в целях уменьшения налогового бремени. Однако низкая рентабельность никак не устроит ни инвесторов, ни собственников. Им нужно четко понимать, какого финансового результата можно ждать от того или иного проекта. Если же весь финансовый результат уходит, как "пар в свисток", то есть в бюджет государства, то инвестору нет никакой радости вкладывать деньги в такой бизнес, если не попытаться прояснить реальную картину.

Выход один - создавать параллельную систему управленческого учета, где бюджетирование будет само по себе, а российский бухгалтерский учет в его нынешнем виде сам по себе. Получается, что успешная постановка бюджетирования в наших компаниях зависит, прежде всего, от того, как быстро разработчики и творцы этих систем усвоят истину: система бюджетирования в нашей стране не должна базироваться на бухгалтерском учете. Бюджетирование и управленческий учет - вещи сугубо конфиденциальные, вовсе не предназначенные для налоговых и иных проверяющих органов, но подконтрольна и прозрачна для собственников и акционеров. А поэтому и базироваться они должны не на установленных формах бухгалтерской отчетности, а на общих принципах финансового менеджмента.

Еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации. Ошибкой было бы считать, что стоит разработать основные бюджетные формы или еще лучше купить готовую компьютерную программу и бюджетирование заработает. Но не тут то было. Любое наведение финансовой дисциплины, ограничение аппетитов отдельных структурных подразделений порождает конфликт интересов. И успех внедрения бюджетирования в отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.
Всегда необходимо помнить, что бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, а так же - показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.
Проблемы внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20-25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования ведется до сих пор.
Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты куда большими неприятностями, чем неплатежи или удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий, что помимо всего прочего делает их неинтересными как объект инвестирования и поэтому еще больше подрывает основу дальнейшего развития. Куда более представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющееся в сфере управления финансами.

Настоящая дипломная работа преследует цель обрисовать технологию и организацию внутрифирменного планирования в компании, а так же выявить те проблемы и сложности, с которыми можно столкнуться при внедрении бюджетирования в условиях функционирования российских компаний.............

Список литературы

1. В.Е.Хруцкий, Т.В.Сизова, В.В.Гамаюнов. Внутрифирменное бюджетирование,
Москва, Финансы и статистика, 2002 г.

2. Е.Н.Лобанова, Управленческие финансы,
Москва, Школа финансового менеджмента , Академия народного хозяйства при
Правительстве РФ, 2000 г.

3. О.Е.Николаева, Т.В.Шишкова, Управленческий учет,
Москва, УРСС, 1997 г.

4. А.Бочкарев, В.Кондратьев и др., под редакцией В.Красновой и А.Привалова,
7 нот менеджмента, Москва, ЗАО "Журнал Эксперт", 2001 г.

5. Е.Н.Лобанова, Развитие финансового менеджмента на российских
предприятиях,
Москва, Школа финансового менеджмента, Академия народного хозяйства при
Правительстве РФ, 2000 г.








Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.