На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


диплом Разработка стратегии развития предприятия (на примере АСК ООО «Эвалон»)

Информация:

Тип работы: диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 19.6.2013. Сдан: 2006. Страниц: 109. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение………………………………………………………………….. 3
1 Стратегическое управление…………………………………………… 6
1.1 Определение миссии фирмы………………………………………. 9
1.2 Анализ среды……………………………………………………….. 10
1.3 Выбор стратегии……………………………………………………. 15
1.4 Создание стратегии ……………………………………………...... 23
1.5 Диагностика гибкого состояния…………………………………... 26
2 Анализ хозяйственной деятельности строительной фирмы АСК ООО «Эвалон»…………………………………………………………. 40
2. 1 Характеристика фирмы…………………………………………… 40
2.2 Анализ наличия состава и динамики источников формирования капитала предприятия…………………………………………… 41
2.3 Комплексная оценка результатов стратегических планов предприятия………………………………………………………. 60
3 Разработка стратегии развития АСК ООО «Эвалон»……………..…. 64
3.1 Результаты анализов внешней и внутренней среды предприятия 64
3.2 Формулирование целей……………………………………………. 80
3.3 Формулирование стратегии………………………………………... 80
3.4 Результаты диагностики экономического состояния фирмы…… 90
3.5 Формирования планов реализации стратегии……………………. 97
Заключении………………………………………………………………... 104
Список используемых источников………………………………………. 106
Приложение А Бухгалтерский баланс фирмы за 2003 - 2004 г.г……… 107
Приложение Б Бухгалтерский баланс фирмы за 2004 - 2005 г.г……… 108
Приложение В Карта анализа сильных и слабых сторон……………… 109
Приложение Г SWOT анализ…………………………………………….. 111
Приложение Д Доли рынка занимаемые АСК ООО «Эвалон»………... 113
Приложение Е Факторы макроокружения…………………………….... 114
Приложение Ж Факторы непосредственного окружения фирмы……... 118
Введение


Каждый год в России начинает действовать множество предприятий. Однако далеко не вес предприятия выживают в течение десяти лет. Возникает вопрос, почему в течение такого периода времени большинство предприятий оказывается за бортом? Существует несколько причин, но одна причина, которая является наиболее частой, в то же время является наиболее контролируемой и наиболее управляемой - это неправильная выработка стратегии или вообще отсутствие как таковой.
Существует основное правило, которое гласит: «Собственник предприятия, который неудачно планирует, планирует неудачу». Правильное определение стратегии фирмы помогает предпринимателям соизмерять свой энтузиазм с реальностью и осознавать существующие ограничения. Это позволяет избежать таких потенциально опасных ошибок, как нехватка капитала для функционирования фирмы, отрицательный баланс движения денежной наличности, неверный подбор персонала, неправильный выбор местонахождения предприятия и погоня не за тем рынком, который действительно нужен.
В настоящее время в городе Комсомольске-на-Амуре, существует около пятидесяти строительных организаций, все они составляют конкуренцию строительной фирме АСК ООО «Эвалон».
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая бы позволила им поспевать за изменениями, происходящими в окружении. До недавнего времени фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время не снимается задача рационального использования потенциала к текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие и использование информационных сетей, делающих возможным ускоренное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряда других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление предприятием позволяет выйти ему на желаемые позиции в будущем с помощью различных методов и способов, включающих управление внутренним и внешним окружением, приведение их в соответствие с изменяющимися условиями функционирования организации.
Для того, чтобы строительная фирма АСК ООО «Эвалон» могла и дальше вести свою деятельность на рынке, необходимо сформировать стратегию развития данной фирмы.
Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей./ 2 /
Определение и реализация стратегии относится к числу сложных и трудоемких работ. Неправильно разработанная стратегия может привести к смене задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности фирмы.
В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность которая состоит в выборе сферы и образа действия по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды
Цель моего дипломного проекта - это разработка стратегии развития общества с ограниченной ответственностью строительной фирмы АСК ООО «Эвалон». Для достижения поставленной цели мне необходимо будет выполнить следующие задания:
1. Провести анализ теоретических аспектов в вопросе формирования стратегии.
2. Выявить основные закономерности и характерные особенности происходящих изменений в уровнях и динамике исследуемых показателей за 3 года (период с 2003 по 2005 год).
3. На основе выявленных проблем в аналитической части разработать стратегию развития строительной фирмы АСК ООО «Эвалон»
3.1 Определить миссию строительной фирмы.
3.2 Провести анализ внешней и внутренней среды.
3.3 Сформировать цели.
3.4 Выбрать стратегию.
3.5 Разработать планы реализации стратегии.
1 Стратегическое управление


Игорь Ансофф так трактует содержание понятая: « ...деятельность по стратегическому управлению связана с поставкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность нескольких взаимосвязанных процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого, Филипп Котлер представляет этот процесс из восьми взаимосвязанных элементов. На рисунке 1.1 представлен процесс стратегического планирования.
Источники информации для процесса планирования представлены на рисунке 1.2. Источники информации о внешней среде могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90 % нужной, соответствующей информации можно извлечь из легальных источников. Их многообразие видно из рисунка 1.2.
Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.
Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.







1.1 Определение мисси фирмы.


Миссия - рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. /2/
Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно редко меняется.
Миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, под миссией понимается утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ее подобных./ 6 /
Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации.
Так для чего же все-таки формируется миссия, что дает для деятельности организации:
1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Кроме этого миссия способствует формированию, закреплению определенного имиджа организации в представлении субъекта внешней среды.
2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и социально корпоративного духа.
Это проявляется в следующем:
? Миссия делает ясным для сотрудников общую цель предназначения, существования организации. В результате сотрудники организации осознают ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении.
? Миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны в фирме, то есть миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности.
? Миссия способствует формированию определенного климата в коллективе.
? Миссия должна нести в себе конкретное указание относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разно толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.


1.2 Анализ среды


Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения целей организации и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации выполнить миссию и достичь своих целей.
Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении поставленных целей./ 4 /
Анализ среды предполагает изучение следующих частей:
Внешнего окружения;
Внутреннего окружения организации.
Анализ внешней среды
Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. Задачи анализа внешней среды состоят:
- в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия;
- в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установление их тенденции.
Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможность и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью SWOT анализа.
Анализ внешней среды в стратегическом управлении рассматривается как анализ совокупности двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации и включает в себя следующие компоненты:
? Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно анализироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность рубля за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.
? Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды, а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против /других стран или заключенных с другими странами.
? Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.
? Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применением ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно- технического прогресса.
? Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общая фирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли.
? Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе изменения социальных установок менеджеров и движение а защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.
Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемых организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта,
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции,
Анализ внутренней среды
Внутренний анализ или управленческий - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем./ 7 /
Внутренняя среда предприятия - это та часть общей среды, которая находится в рамках предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.
Анализ внутренней среды связан с выявлением сильных и слабых сторон предприятия - это вторая часть SWOT анализа.
Анализ среды - очень важный для выработки стратегии предприятия и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, предприятие не сможет существовать. Предприятие изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление целей организации.


1.3 Выбор стратегии


Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма.
Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
- что организация делает и чего не делает;
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией
деятельности.
Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в следующем порядке (см. рисунок 1.3.1).
На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий фирмы. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования. Для каждой из них:
- определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;
- выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;
- изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция фирмы в целом.
На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой фирма собирается выйти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности фирмы для реализации продуктов и услуг в данной зоне. Производится пересмотр всей действующей номенклатуры продукции, и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно с этим ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности фирмы в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами,
На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия фирмы. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможности продаж и регионов.




Рисунок 1.3.1 Блок - схема процесса выбора конкретных стратегий организаций

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до ее реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.
На пятом этапе осуществляется оценка выбранной стратегии, и разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии, а также осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам (действиям).
В результате выполнения этих этапов фирма может выработать свою стратегию в заданном регионе и в заданный период времени. Таких стратегий может быть великое множество, но можно выделить несколько видов, наиболее часто встречающихся.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М, Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая, Фирмы, реализующие этот тип стратегии должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состоянии: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента.
В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
? стратегия-усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление, так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
? стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
? стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
? стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могуч превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
? стратегия вперед идущей вертикаль........

Список использованных источников

1 Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.
2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, человек, структура организация, процесс: Учеб. пособие - М.: Издательство МГУ. 1995. - 146 с.
3 Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2000. - 367 с.
4 Волкова И. С. Ценообразование в строительстве // Экономика строительства. - 1996. - №8. - с. 32-34.
Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика: - Спб.: Питер, 1999 - 560 с.
Менеджмент в строительстве: Учебн. пособие / Под ред. И.С.Степанова. -М.:Юрайт, 1999.-540с.
Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование. - Минск: ИП «Экоперспектива», 1998. -463 с.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент: перевод с английского, под редакцией О.А.Третьяк - Санкт-Петербург Издательство «Питер» - 1999 - 896 с.
Руководящий нормативный документ: Утв. первым проректором Куделъко АР. от 01.10.97 : Введ. в действие 01.10.97. - КнАГТУ, 1989. - 47 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.- Финансы и статистика, 2000. - 688 с.
11 Стратегическое планирование. Под редакцией Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. -440с.
12 Сухова Л.Ф. Практикум по финансовому анализу хозяйственной деятельности предприятия. М.: Финансы и статистика, 1999. - 160 с.
13 Стрикленд А.Дж., Томисон А.А. Стратегический менеджмент: - М.: Юнити, 1998. -576с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вуюв -М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996 - 416 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический марке!инг: учебник для вузов - М.: -ЗАО «Бизсс-школа «Интел-Синтез». 2000. - 638 с.
Формирование финансовых результатов деятельности предприятий. Учебное пособие, 1995. - 78 с.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.