На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик «ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «Хлебный дом»»

Информация:

Тип работы: Курсовик. Добавлен: 17.9.2013. Сдан: 2013. Страниц: 46. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение

Моя тема связана с эффективностью системы стимулирования, усилением воздействия хозяйственного механизма на эффективность производства и качество работы, поскольку это - узловая проблема развития экономики отрасли. Правильное сочетание материального и морального стимулов в работе - один из важных принципов оплаты труда.
Характеризуя труд как источник стоимости и потребительской стоимости, К. Маркс писал: «Труд как созидатель потребительской стоимости... вечная, естественная необходимость, без чего не был бы возможен обмен веществ между человеком и природой, т.е. не была бы возможной человеческая жизнь».
Актуальной проблемой повышения эффективности производства является поиск таких организационно-экономических форм хозяйствования, которые бы в максимальной степени стимулировали интересы работников в увеличении объемов производства продукции на основе качественного и высокопроизводительного труда при рациональном и экономном использовании материально-технических ресурсов. «Отношение человека к труду, его поведение в процессе производства и реализации продукции, - по мнению И.Г. Ушачева, - во многом зависят от того, как организовано материальное стимулирование на предприятии». Система материального стимулирования сознательно организуется предприятием, которое разрабатывает мероприятия по ее эффективному применению.


Глава I
1. Политика вознаграждения
В настоящее время происходит смещение сферы конкуренции в область управления персоналом. Между тем существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Так как изменилась роль управления персоналом, то и изменилась политика вознаграждения. Это связано с действием многих факторов технологического, экономического, политического и социально-культурного характера. [1, c. 278]
Под вознаграждением персонала понимается с одной стороны все затраты, которые несёт работодатель на основании трудового соглашения, с другой - всё то, что человек считает ценным для себя. Так как понятие ценности определяется работниками по-разному, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности. Существовали две концепции: «человека экономического» и «человека социального». Целью материального стимулирования «человека экономического» является образование связи между количественно-качественными показателями труда и количественно-временными характеристиками вознаграждения за выполненный труд и его результаты. Поэтому, чем точнее будет установлена зависимость между качественно-количественными показателями труда и формами вознаграждения, тем эффективнее будет действовать система стимулирования. Работник как «человек социальный» стимулируется главным образом особым доверием. Целью стимулирования, в рамках которого является ставка на групповую солидарность, поддержание удовлетворенности трудом; усиливается роль нематериальных стимулов; при организации заработной платы делается ставка на справедливое вознаграждение, связанное с оценкой работ, поощряется сотрудничество, инициативность, учитывается трудовой стаж. [1]
Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогут организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности. Вознаграждения и стимулы для людей должны соответствовать их результатам. [1, c. 287]
Цель стратегий управления вознаграждениями - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Они достигаются за счёт развития и подкрепления высоких уровней исполнения, чтобы отвечать требованиям рынка. Также стратегии должны поддерживать корпоративные ценности и убеждения; происходить из деловых стратегий и целей; должны быть связаны с эффективностью организации; управлять и поддерживать желаемое поведение на всех уровнях; соответствовать стилю управления; предоставлять конкурентоспособный инструмент, необходимый для привлечения и сохранения людей с высоким уровнем навыков, требующихся компании.
Исходной точкой для разработки политики компании в области управления персоналом должна быть философия организации в отношении вознаграждений. Разумеется, нужно принимать во внимание системы вознаграждения, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система вознаграждения эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени. [1]
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы вознаграждения:
· объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
· предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
· адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
· своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
· значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
· справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. [9]
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе.
2. Основные этапы создания системы вознаграждения
Для того чтобы система вознаграждения персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:
1) Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
2) Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
3) Разработка механизмов стимулирования.
Для этого нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов:
Формирование структуры персонала и определение постоянных выплат
Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов). На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли можно нанять хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, - это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.
На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей. [3]
Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ - установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант - должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.
Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты. [3]
Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, - методика Эдварда Хея (Edward N. Hay - основатель и президент консалтинговой компании Hay Group Inc). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:
Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность.
В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности. [4]
Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.
3. Внутренние и внешние вознаграждения
Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) - чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и верная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается организацией) - продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определённых расходов и страховки).
Характер и размер вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, другими словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта основная установка определяет цели системы вознаграждения:
1) Привлечение персонала в организацию. Организации конкурирует между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые необходимы для решения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которая требуется организации.
2) Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать её. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.
3) Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.
4) Контроль над издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.
Не последнюю роль играет для фирмы минимизировать расходы, связанные:
4.1 с сокращением текучести (уменьшить расходы на адаптацию и обучение, предупредить утечку информации и утечку мозгов в конкурирующие организации);
4.2 поддержание положительного имиджа фирмы в общественных и управленческих кругах. Фирма заинтересована в таком имидже, так как он является залогом получения выгодных контрактов и т.п.
4.3 стимулирование посредством льгот, связанных с решением проблем социального обеспечения персонала.
5) Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации, а также не требовать значительных ресурсов для своего функционирования.
6) Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкц........


Библиографический список

1. Управление персоналом: учебное пособие / А.Д. Аширов. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006, 432с.
2. Журнал «Финансовый директор» - М.: издательство ООО «Бизнес Медиа Коммуникаций», №4, 2005
3. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала / Джордж, Милкович, Джерри М Ньюман; перевод англ. [М.Л. Белоус и др.] - М.: Вершина, 2005 - 760с.
4. www.haygroup.com
5. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2004. - 264с. - (Библиотека высшей школы).
6. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук; Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. - 431с.
7. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496с.
8. Справочник по управлению персоналом - издательство: ЗАО «МЦФЭР», 2005 - №7, 2004 - №8.
9. www.se condsitedisings.info
10. www.kadrovik.ru
11. www.koob.ru
12. Журнал «Социологические исследования» - М.: издательство «Наука», 2002 - №12
13. Журнал «Предпринимательство» - М.: издательство ООО «Меридиан», 2005 - №2
14. Экономический словарь / Гл. ред. С.А. Кузнецов. - М.: Ридерз Дайджест, 2004. - 960с.




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.