На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ООО «БУРОВАЯ КОМПАНИЯ «ЕВРАЗИЯ»

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 29.9.2013. Сдан: 2012. Страниц: 76. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Технология управления персоналом организации………………...………….
1.2 Управлением поведением персонала организации…………………….
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БУРОВАЯ КОМПАНИЯ «ЕВРАЗИЯ»
2.1 История создания и развития предприятия………………………………
2.2 Характеристика системы управления персоналом………………………
2.3 Организационная структура предприятия………………………………
3. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ООО «БУРОВАЯ КОМПАНИЯ «ЕВРАЗИЯ»
3.1 Основные экономические показатели ООО «Буровая компания «Евразия»
3.2 Трудовая и производственная дисциплина…………………………………….
3.3 Факторы вызывающие текучесть персонала…………………………………….
3.4 Анализ использования персонала на предприятии……………………………
4 РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ, НАПРАВЛЕННОГО НА СНИЖЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ООО «БУРОВАЯ КОМПАНИЯ «ЕВРАЗИЯ»
4.1 Совершенствование системы мотивации персонала…………………………
4.2 Разработка управленческого решения по снижению текучести кадров ООО «Буровая компания «Евразия»…………………………………………..…………
5 БЕЗОПАСНОСТЬ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ ПРОЕКТА
5.1 Источники потенциального загрязнения окружающей среды……………
5.2Надежность работы технических систем…………………………………..
5.3Эколого-экономическая оценка деятельности…………………………….
5.4Мероприятия по охране атмосферного воздуха…………………………..
5.5Мероприятия по охране водных объектов…………………………………
5.6 Мероприятия по охране почвенного покрова…………………………….
5.7 Контроль за состоянием природного комплекса…………………………..
5.8 Мероприятия по охране окружающей среды при работе с реагентами….
5.9 Промышленная безопасность……………………………………………… Заключение……………………………………………………………………….
Список литературы……………………………………………………………...
Приложение





Введение

Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.
Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%.
Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.
Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.
Задачи исследования:
1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.
2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.
3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.
4. Проанализировать текучесть кадров в ООО «Буровая компания «Евразия»
5. Выявить причины текучести кадров.
6. Разработать управленческое решение по снижению текучести кадров.


1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Технология управления персоналом организации

Персонал современной организации представляет собой сложное многоструктурное образование, не отражающее его качественные и количественные характеристики. Количественные характеристики - это численность персонала, требующаяся для достижения целей деятельности организации. Обычно необходимое количество работников рассчитывается методами статистики, экспертных оценок, расчета по нормам, обслуживания.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Возможны 2 источника найма: внешний (люди, до этого никак не связанные с организацией) и внутренний (из работников организации). Подбор персонала - это процесс формирования кадрового состава организации путем закрытия вакансий, т.е. найм персонала в соответствии с требованиями производственной необходимости и деловыми качествами работников. Подбор персонала осуществляется через массовое привлечение кадров в организацию и дальнейший отбор персонала.
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригод­ности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальнос­ти, личных качеств и способностей характеру деятельности, интере­сам организации и самого работника.
Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Ос­новными из них являются: предварительная от­борочная беседа, заполнение заявления и анкеты, собеседование с менеджером по найму, тестирование, проверка рекомендаций и по­служного списка, медицинский осмотр.
Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:
1. Предварительная беседа с претендентами.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
3. Беседу по найму, тестирование, проверку рекомендаций и послужного списка.
4. Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих.
5. Назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора.
6. Проверку эффективности их адаптации и работы в начальный
период.
7. Принятие или отклонение предложения о приеме.
Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим со­трудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. С помощью оценки документов можно получить ограниченное количество ин­формации.
В результате делается вывод о целесообразности личной встре­чи с претендентом. Приглашение на нее может быть предваритель­но сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверж­дено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к при­глашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.
Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:
1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.
2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.
3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.
4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оце­нить, действительно ли он хочет получить эту работу.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.
В Российской Федерации каждый гражданин имеет право на труд. Это право реализуется через трудовые отношения работника работодателя, которые оформляются в виде трудового договора.
Трудовой договор - соглашение, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу, обеспечить необходимые условия труда и своевременно выплачивать заработную плату, а работник обязуется выполнять определенную трудовую функцию и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации. Трудовые договоры могут заключаться на неопределенный или определенный сроки. Договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем.
При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность, трудовую книжку (кроме работы по совместительству), документы об образовании, документы воинского учета, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.
Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Работодатель ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего у него свыше пяти дней (в случае основной работы). В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи на работе.
Прием на работу оформляется приказом работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Приказ работодателя о приеме на работу (унифицированная форма Т-1) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня фактического начала работы.
При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под расписку с правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором. После приема на работу, на работника заводится личная карточка, унифицированной формы Т-2, где отражаются сведения о работнике и его трудовой деятельности.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки. Цели оценки персонала:
1. Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
2. Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
3. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
4. Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.
5. Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике. В соответствии с критериями систематичности выделяют:
а) системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки);
б) бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.
В соответствии с критериями регулярности различают:
1. Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.
2. Оценки, обусловленные каким-то событием, например: истечением испытательного срока, перемещением и передвижением по службе, мерами дисциплинарной ответственности, желанием получить справку-характеристику с места работы или увольнением.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретаций возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:
1. Характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования).
2. Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов).
3. Отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).
По результатам собеседований и тестирования руководитель организации принимает решение о приеме кандидата на работу, устанавливая при необходимости испытательный срок в соответствии с действующим законодательством. После поступления на работу в период испытательного срока специалисты и руководящие работники проходят двухнедельное обучение, предусматривающее теоретическую и практическую подготовку, затем в течение месяца специалисты и руководящие работники проходят практику на своих должностях под руководством более опытных работников.
В некоторых случаях испытательного срока может и не быть. Дальнейшая работа с персоналом на предприятии чрезвычайно многогранна. Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
1. Оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
2. Этап ориентации - происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
3. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
4. Завершение процесса адаптации, характеризующееся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.
Виды адаптации персонала таковы:
1. Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда
2. Социально-психологическая адаптация - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе.
3. Профессиональная адаптация - доработка трудовых способностей, профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества.
4. Организационная адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизмов управления организацией.
Организация труда персонала - это одна из управленческих функций, занимающаяся созданием, поддержанием, упорядочиванием и развитием системы организации труда, по ее преобразованию на основе организационных нововведений. Данная деятельность должна осуществляться как постоянный процесс, а не как единовременные разрозненные действия. В этом суть так называемого процессного подхода к организации труда.
Цель организации труда, как управленческой деятельности: создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности. Реализация данной цели обеспечивается решением конкретных задач, подразделяемых на:
а) экономические: снижение трудовых затрат на производство работ и продукции, повышение производительности труда, экономичное использование производственных фондов, материалов, сырья, обеспечение высокого качества работ и продукции, снижение издержек производства, повышение конкурентоспособности;
б) социальные: создание благоприятных условий трудовой деятельности работников, сохранение их здоровья, повышение содержательности и привлекательности труда, рациональное и более полное использование и развитие трудового потенциала, обеспечение удовлетворения разнообразных потребностей персонала.
Направления деятельности по организации труда соответствуют названным выше элементам системы организации труда. Значение организации труда вытекает из содержания решаемых ею задач. В экономическом плане организация труда - это средство предотвращения возможных диспропорций между уровнем развития технологии производства и техники, с одной стороны, и уровнем организации живого труда - с другой.
Аттестация персонала - процедура, проводимая на основе оценки персонала и призванная оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации: выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных организациях этому способствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур аттестации, и прежде всего самих аттестационных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.
Аттестация персонала может преследовать различные цели:
1. Организация основы для решения и контроля кадровых вопросов: отбор и подбору кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение.
2. Дифференциация заработной платы и оклада.
3. Повышению квалификации, контроль результатов.
4. Развитие коммуникации, общения.
Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Некоторые организации также применяют процедуру с участием представителей кадровой службы. В этом случае аттестационная форма заполняется специалистом кадровой службы в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или руководители не имеют достаточной подготовки в этой области.
Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает: очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно. Она является основой для принятия управленческого решения о дальнейших перспективах работника. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Аттестуемый в дальнейшем подписывает заполненный указанными должностными лицами и проводящим аттестацию специалистом бланк аттестации работника. Ему же выдается копия подписанного им бланка.
Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его для повышения квалификации либо с его согласия о переводе его на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением его на переподготовку и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. При истечении данного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного работника не засчитывается в двухмесячный срок.
При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

1.2 Управлением поведением персонала организации

Мотивация персонала - одна из самых актуальных проблем при построении системы управления персоналом в организации. Это динамический процесс внутреннего, психологического, управления поведением, стремление человека удовлетворить свои потребности посредством определенной деятельности.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.
Потребность - это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Мотив (от лат. «двигаю») - материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются. Мотивация - внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.
Теории содержания мотивации уделяют основное внимание анализу факторов, лежащих в основе мотивации, но в то же время, практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Процессуальные теории посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, однако не касаются содержания мотивов. В исследованиях отечественных ученых рассматриваются потребности, процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.
Существует существенное различие между понятиями «мотив труда» и «стимул труда». «Мотив» по определению относится к внутренним побуждениям личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В случае невыполнения должностных обязанностей возможно два основных вида наказаний: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Стимулирование труда - это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.
Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации и в целом в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
........


Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 №51-ФЗ и №14-ФЗ (в ред. от 07.02.2011);
2. Закон РФ «О занятости населения РФ» от 19.04.1991 №1032-1, (в ред. от 27.07.2010);
3. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.1992 №2490-1, (в ред. от 29.06.2004);
4. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ, принят ГД ФС РФ 21.12.2001, (в ред. от 29.12.2010 с изменениями и дополнениями, вступающими в силу с 07.01.2011);
5. СанПиН 22.1/2.1.1.1031-01 «Санитарно-защитные зоны и санитарная классификация предприятий, сооружений и иных объектов»
6. ГОСТ 12.0.004-90 ССБТ «Организация обучения безопасности труда»
7. Закон РФ «О недрах» от 21.02.1991, № 2395-1, в ред. ФЗ от 03.03.1995, № 27-ФЗ, от 10.02.99, № 32-ФЗ; от 02.01.2000, № 20-ФЗ; от 14.05.2001, № 52-ФЗ; от 08.08.2001, № 126-ФЗ; от 29.05.2002, № 57-ФЗ.
8. Закон РФ «О животном мире» от 24.01.1995 № 52-ФЗ.
9. Закон РФ «Об особоохраняемых природных территориях» от 14.03.1995 № 33-ФЗ.
10. Закон РФ «Об охране атмосферного воздуха» от 4.05.99 № 96-ФЗ.
11. 7 .Закон РФ «Об отходах производства и потребления» от 24.06.98 № 89-ФЗ, в ред. ФЗ от 29.12.2000 № 169-ФЗ
12. Закон РФ «Об охране окружающей среды» от 10.01.2002, № 7-ФЗ
13. СанПиН 2971-84 «Санитарные правила и нормы защиты населения от воздействия электрического поля, создаваемого воздушными линиями электропередач (ВЛ) переменного тока промышленной частоты» М.-1984.
14. СН и П 11-01-95 «Инструкция о порядке разработки, согласовании, утверждении и составе проектной документации на строительство предприятий, зданий и сооружений, М.-1995
15. СанПиН 21.4.559-96 «Питьевая вода. Гигиенические требования к качеству воды централизованных систем питьевого водоснабжения. Контроль качества. Санитарные правила и нормы» М.-1996.
16. СН 2.2.4/2.1.8562-96 «Шум на рабочих местах в помещениях жилых общественных зданий и на территории жилой застройки» М.-1996.
17. СП 11-102-97 «Инжинерно-экологические изыскания для строительства» М. Госстрой 1997.
18. СН и П 23-01-99 «Строительная климатология, М.-2000.
19. СанПиН 2.1.6.1032-01 «Гигиенические требования по охране атмосферного
20. Армстронг М., «Практика управления человеческими ресурсами», СПб.: «Питер», 2007, 832 с.
21. Атаманчук Г.В., «Управление: сущность, ценность, эффективность. Учебное пособие», М.: «Академический проспект; Культура», 2006, 224 с.
22. Аширов Д., «Организационное поведении», М.:«ТК Велби», 2006, 360 с.
23. Базарова Т.Ю., Еремина Б.М., «Управление персоналом: учебник для ВУЗов», М.:ЮНИТИ, 2005, 560 с.
24. Барышников Ю.Н., «Разработка управленческого решения», М.:Издательство РАГС, 2010, 100 с.
25. Бойко Э.В., Томиловская Е.И., «1С: Предприятие. Версия 8.0. Зарплата, управление персоналом», М.:Омега-Л, 2007, 248 с.
26. Бухалков М.И., «Управление персоналом», Москва:ИНФРА-М, 2005, 367 с.
27. Вахрушина М.А., «Управленческий учет», М.:Омега-Л, 2006, 399 с.
28. Веснин В.Р. «Управление персоналом», М.:Проспект, 2007, 240 с.
29. Волков О.И. «Экономика предприятия», М.:ИНФРА-М, 2005, 280 с.
30. Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман, «Система вознаграждения и методы стимулирования персонала», М.:Вершина, 2005, 760 с.
31. Доскова Л.С., «Управление персоналом», М.:Эксмо, 2007, 132 с.
32. Жадько Н.В., Чуркина М.А., «Управленческая эффективность руководителя», М.:Альпина Бизнес Букс, 2009, 236 с.
33. Загородников С.В., «Краткий курс по финансовому менеджменту», М.:«Окей-книга», 2010, 174 с.
34. Зарицкий А.Е., «Анализ финансово-хозяйственной деятельности», М.:ИНФРА-М, 2005, 160 с.
35. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л., «Управление персоналом: Учебно-методический комплекс», М.:ЕАОИ, 2008, 200 с.
36. Иващенко Н.П. «Экономика фирмы», М.:ИНФРА-М, 2006, 528 с.
37. Кандалинцев В.Г., «Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие», М.:Кнорус, 2005, 224 с.
38. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О., «Организационное поведение», М.:ИНФРА-М, 2007, 384 с.
39. Каштанова Л.В.,«Организационноеповедение»,М.:ИНФРА-М, 2005, 243 с.
40. Котляров И.Д., «Планирования на предприятии», М.:Эксмо, 2010, 336 с.
41. Лапыгин Ю.Ж., «Стратегическое развитие организации», М.:Кнорус, 2005, 236 с.
42. Лукичева Л.И., «Управление организацией»,М.:Омега-Л,2006,360 с.
43. Макарьян Э.А., Герасименко Г.П., «Экономический анализ финансовой деятельности», Ростов н/Д, 2005, 160 с.
44. Максимова Л.В., «Управление персоналом: основы теории и деловой практикум», М.:ИНФРА-М, 2009, 253 с.
45. Малколм Мартин, Триша Джексон, «Практика работы с персоналом», М.:Hippo, 2005, 326 с.
46. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е., «Управление персоналом», М.: «Альфа-пресс», 2005, 184 с.
47. Маслов В.И., «Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры», М.:«Финпресс», 2005, 288 с.
48. Матфуллин Г.Ф. «Теория организации», Спб.:Питер, 2005, 395 с.
49. Мильнер Б.З. «Теория организации», М.: ИНФРА-М, 2005, 648 с.
50. Мордвин С.К., «Управление персоналом: современная российская практика», СПб.:Питер, 2005, 304 с.
51. Найденова Р.И., Виноходова А.Ф., Найденов А.И., «Финансовый менеджмент», М.:Кнорус, 2008, 208 с.
52. Парамонов А.А., Чиркова Т.В., «Портфель кадровика: сборник документов», М.:МЦФЭР, 2005, 368 с.
53. Парахина В.Н., Ушвинский Л.И., «Основы теории управления: учебное пособие», М.:«Финансы и статистика», 2006, 560 с.
54. Потапов С.В., «Как управлять персоналом», М.:Эксмо, 2006, 144 с.
55. Пугачев В.П., «Руководство персоналом организации: учебник», М.:Аспект Пресс, 2005, 279 с.
56. Сафронова Н.А., «Экономика организации (предприятия)», М.:Экономистъ, 2006, 584 с.
57. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., «Управление персоналом», Спб.: Питер, 2005, 320 с.
58. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г., «Управление мотивацией персонала», М.:Журнал «Управление персоналом», 2005, 128 с.
59. Стаут Л., «Управление персоналом. Настольная книга менеджера», М.: Добрая книга, 2007, 536 с.
60. Стонова Е. С., «Финансовый менеджмент: теория и практика», М.:Преспектива, 2005, 656 с.
61. Титов Т.И., «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия», М.:Издательский дом «Дашков и К», 2005, 349 с.
62. Томпсон Л., «Создание команды», М.:Вершина, 2005, 541 с.
63. Фатхутдинов Р., «Стратегический менеджмент», М.:«Дело», 2005, 448 с.
64. Чечевицина Л.Н., Чуев И.Н., «Анализ финансово-хозяйственной дейстельности», Ростов н/Д: «Феникс», 2008, 382 с.
65. Чижов Н. А.,«Управление корпоративными кадрами», Спб.:Питер, 2005, 352 с.
66. Шапиро С. А., Шатаева О. В., «Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс», М.: ГроссМедиа, 2008, 400 с.
67. Официальный сайт 1С: <1c.ru> (интернет-ресурс)



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.