Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом изучение методологических основ выбора стратегий развития организации и их практической апробации на примере ООО Чайная церемония

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 5.10.2013. Сдан: 2013. Страниц: 88. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………….2
1. Теоретические основы выбора стратегии развития торговой организации….......................................................................................................5
1.1. Понятие и сущность выбора стратегии развития торговой организации..5
1.2. Виды стратегий развития торговой организации………………………...12
1.3 Факторы выбора стратегии развития торговой организации……………..22
2. Организационно-экономическая деятельность ООО “Чайная церемония”27
2.1. Анализ организационно-экономических показателей деятельности ООО “Чайная церемония”……………………………………………………………..27
2.2. Анализ стратегической деятельности ООО “Чайная церемония”……….48
3. Совершенствование стратегии развития ООО “Чайная церемония”……...56
3.1. Мероприятия по совершенствованию стратегии развития ООО “Чайная церемония”……………………………………………………………………….56
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий……………74
Заключение……………………………………………………………………….81
Список используемой литературы……………………………………………...85
Приложения……………………………………………………………………...88


ВВЕДЕНИЕ.
Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономического развития. В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организации является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий руководителей. В соотношении "управление функционированием - управление развитием" все больший удельный вес приобретает управление развитием.
Управление развитием - процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия на изменение направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.
Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится (позиция организации на рынке, динамика ее развития, ее потенциала, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики и других факторов). Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.
С каждым годом увеличивается интерес к вопросам управления развития бизнесом. В последние десять - пятнадцать лет стратегическому управлению стало уделяться повышенное внимание. Это связано, не только с тем, что управление развитием играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что стратегическое управление как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.
Постоянно увеличивается количество материалов по данной тематике: разрабатываются и выпускаются современные учебники, публикуются статьи. Помимо этого, актуальные вопросы управления обсуждаются на конференциях, форумах. Несмотря на это, изучение методов стратегического управления будет продолжаться. Новые методы управления, разработанные в зарубежных странах с активно развивающейся экономикой, будут адаптироваться и применяться в российской практике, с учетом специфики ведения бизнеса в России, именно это обуславливает актуальность выбранной темы.
Целью дипломной работы является изучение методологических основ выбора стратегий развития организации и их практической апробации на примере ООО “Чайная церемония”, для улучшения ее рыночных позиций.
Для достижения данной цели нам поставлены следующие задачи:
- определить понятие «стратегия организации»,
- определить структуру процесса разработки стратегии предприятия;
- рассмотреть виды стратегий, методы их разработки и выбора,
- изучить деятельность ООО “Чайная церемония” и предложить вариант стратегии развития данной организации в целях улучшения деятельности компании.
Предметом нашего исследования являются закономерности и принципы выбора стратегии развития торговой организации. В качестве объекта выступает ООО “Чайная церемония”.
Методологической и теоретической основой настоящего дипломного проекта явились научные знания современной теории управления, стратегического менеджмента, маркетинга и др.
Информационную базу составила документация ООО “Чайная церемония”.
Цели и задачи исследования предопределили следующую структуру дипломного проекта: введение, три главы, список использованной литературы.
Во введении к работе обозначены актуальность, цель, предмет исследования, его объект и описана структура работы.
В первой главе определяется сущность стратегии организации и процесса ее разработки.
Во второй главе дипломного проекта представлен анализ организационно-экономических показателей деятельности ООО “Чайная церемония”.
В третьей главе дипломного проекта приводятся мероприятия по совершенствованию стратегии развития ООО “Чайная церемония” с целью повышения прибыли и конкурентоспособности организации на потребительском рынке.
В заключении представлены основные выводы по работе.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Как пишет О.С.Виханский, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главными из которых выступают следующие:
- развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;
- проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНЕ (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования; формирование еврорегионов и свободных экономических зон, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;
- сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;
- интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;
- перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;
- все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;
- ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;
- нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.
Это требует от организации оперативной выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.
Кроме перечисленных внешних объективных причин, вынуждающих организации все большее значение придавать вопросам стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наиболее существенное значение среди них имеют следующие:
- примерно 80% всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации - задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план;
- со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к организации модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы - поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт - рассредоточены в пространстве будучи связанными между собой в единое целое современными средствами коммуникаций. Это предполагает необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие своих структурных подразделений и персонала в них;
- переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызывает необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций;
- потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Определение миссии и целей фирмы придает уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.


1.2. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент - менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии учитываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй - бизнес- стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень - операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж).
Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.
Основные корпоративные стратегии:
Стратегия поддержания - направлена на сохранение стабильности, когда фирма не уступает своих позиций, но и не улучшает. Такую стратегию называют «стратегией ограниченного роста», которая характерна для зрелых отраслей, где скорость инновации и технологии не высока.
Стратегия сокращения - направлена на постепенное сокращение объемов производства. Такую стратегию чаще называют «стратегией последнего средства»
Стратегии роста фирмы - осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня целевых показателей над уровнем предыдущего года.
В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления:
Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании - определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом - создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятие со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер диверсификации.
Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. В целом, эта стратегия заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.
Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.
Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях.
Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ корпоративной стратегии и анализ информации и рекомендации, поступающих от менеджера среднего и низового звена. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.
Бизнес-стратегия - это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегия совпадают. Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:
Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.
Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
Накопление необходимых знаний и средств производства.
Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.
Решение конкретных стратегических проблем компаний.
Другими словами, бизнес-стратегия - это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Иногда изменения внешней среды сильно затрудняют выработку надлежащей стратегии; например, производители сигарет или оружия часто сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой кампании и требований ужесточения контроля над торговлей оружия.
В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества фирма может достичь тремя путями:
Правильно выбрать метод конкуренции - по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;
Противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;
Обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.
Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие - противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции:
1) лидерство в отрасли по издержкам;
2) дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству)
3) обслуживание узких рыночных ниш для достижения превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.
Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяют следующие типы стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками (рисунок 1).
Рисунок 1.

Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация такой стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи (см. рис.1). Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Жесткая форма интеграции предполагает оформление отношений в виде юридически обязывающего договора........


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2008, - 378 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. - М: ЮНИТИ, 2008 г. - 314 с
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство "Питер", 2006 г. - 321 с.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент.М., 2007. - 352 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.М., 2007. - 289 с.
6.
7. Ярилин А.А. Стратегический менеджмент: Пособие для руководителей. М.: Дело, 2007. - 286с.
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Новое знание, 2009. - 688с.
9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Дело, 2005. - 283с.
10. Кирчанова Е. Формирование стратегии фирмы. - М.: Финансы, 2005. - 328с.
11. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособ. - М.: Маркетинг, 2007. - 292с.
12. Стратегическое управление организацией: теория, методы, практика: Труды Международной научно-практической конференции. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2006. - 532с.
13. Петров А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. - Спб.: Питер, 2007. - 496с.
14. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ "Центр экономики и маркетинга", 2006, - 312 с.
15. Горемыкин В.А. Стратегическое планирование на предприятии М: Трикста, 2007, - 356 с.
16. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Экономист, 2007 - 416с.
17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект,2008 - 432с.
18. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. - 11-е изд. - Спб.: Питер, 2007. - 544с.
19. Бердичевская Н. Стратегический менеджмент: текст лекций. - Ульяновск: УлГТУ, 2008 - 127с.
20. Бардасова С. SWOT-анализ в разработке маркетинговой стратегии // Управление компанией. - 2002. № 4 (11). - С. 15-18.
21. Алленбо Э. Пять стратегий великих компаний. - М.: РОСМЕН-ПРЕСС, - 2005. - 253с.
22. Аакер Д. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. - М.: ЭКСМО, - 2007. - 457с.
23. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. - 628 с.
24. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент - М.: КноРус, 2006. - 468 с.
25. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 610 с.
26. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
27. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие Ю. - М.: КРОНУС, 2005.-288 с.
28. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285с.
29. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. - М.: Приор, 2005.
30. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2006.
31. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп - Бизнес, 2004.
32. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2002.
33. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:КНОРУС, 2005.
34. Слепов В.А. Стратегический план компании // Финансы. - 2006. - №9. с.15-18.
35. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. - М.: Перспектива, 2007. - 656 с.
36. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2008 г. - 258 с.
37. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007, - 298 с.
38. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007 г. - 287 с.
39. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2007 г. - 211 с.
40. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент.М., 2006. - 345 с
41. Майданик В.И. Стратегическое планирование фирмы: модификация процесса в современных условиях. Екатеринбург: Таймер. 2008. - 324 с.
42. Искусство разработки и реализации стратегии: новое видение / Под. Ред. С.С. Чернова. - Новосибирск: СИБПРИНТ, 2008. - 219с.
43.
44.
45.




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.