На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести кадров в ООО «Фортуна»

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 5.11.2013. Сдан: 2012. Страниц: 95. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение 10
1 Теоретические положения проблемы текучести кадров и пути ее снижения 13
1.1 Подходы к оценке текучести персонала 13
1.2 Причины, вызывающие текучесть персонала 20
1.3 Особенности современного управления человеческими ресурсами в ресторанном бизнесе, управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня 28
2 Исследование системы управления персоналом и текучести кадров на предприятии общественного питания в ООО «Фортуна» 41
2.1 Организационная и экономическая характеристика предприятия 41
2.2 Анализ системы управления персоналом 46
2.3 Характеристика показателей движения кадрового состава, показателей его текучести, мотивации и стимулирования труда 50
3 Совершенствование процесса управления текучестью кадров В ООО «Фортуна» 71
3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров 71
3.2 Разработка механизма снижения текучести кадров через управление процессом адаптации, отбора персонала и профессионального выдвижения 78
3.3 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести кадров в ООО «Фортуна» 94
Заключение 101
Список литературы 113
Введение

Актуальность темы дипломного исследования. В настоящее время завершается период коррекции и восстановления экономики страны после мирового экономического кризиса, что требует решения кадровых вопросов на отечественных предприятиях, необходимо формирование планов профессионального и материального роста персонала, социальной сферы для перехода к инновационной экономике. Эта задача требует самого пристального внимания к проблемам текучести и выбытия кадров организаций. Опыт эффективных организаций показывает, что трудовой потенциал является главным фактором роста конкурентоспособности, эффективного обновления экономики государства, позволяющей ей занимать лидирующие позиции на мировом рынке.
На российских предприятиях существует серьезное количественное различие в реальной заработной плате. Присутствуют процессы и причины, не способствующие восстановлению трудовой активности персонала и продолжается снижение качества трудовых ресурсов. Эти процессы ограничивают не только настоящие, но и перспективные возможности экономического развития организаций. Из-за высокого различия в доходах работников, проявляется социально-экономическое неравенство, что понижает эффективность профессионально мотивации, увеличивает текучесть на предприятиях.
Одной из основных проблем современной кадровой работы в организациях общественного питания является проблема текучести кадров из-за неэффективных мотивации и стимулирования трудовой деятельности, плохих условий труда, психофизиологического климата в коллективе и других причин.
В направлении эффективного развития организации общественного питания, стабилизации кадрового состава необходимо, чтобы было выполнено одно перспективное и необходимое условие - максимальное вовлечение персонала организации в профессионально полезный труд, использование каждого работника наилучшим взаимовыгодным образом, с раскрытием его психофизиологического, образовательного и мотивационного качеств и потенциалов.
В основе дипломного исследования лежит анализ работ российских и зарубежных авторов.
Большой вклад в исследование проблем управления персоналом внесли зарубежные исследователи: К.Альдерфер, Ф.Герцберг, Д.МакГрегор, Д.МакКлелланд, А.Маслоу, Э.Мэйо, У.Оучи, Л.Портер, Ф.Тейлор и др.
Тему стабильности персонала, проблемы текучести кадров, эффективного управления персоналом рассматривали А.П.Егоршин, Э.А.Уткин, Э.А.Коротков, О.С.Виханский, Б.М.Генкин, В.И.Герчиков, А.Я.Кибанов и др.
Трудно не согласится с тем, что человек в организации общественного питания является основным ресурсом и ценностью фирмы и не только с точки зрения его профессиональных качеств, но и с точки зрения важности его человеческих качеств, так как работник постоянно работает с людьми, которые предъявляют дифференцированные требования к уровню и качеству личного обслуживания, требуют повышенного внимания, интересуются составом, качеством продуктов питания и приготовленных блюд. В настоящее время значительное количество руководителей крупных ресторанов и сетевых пунктов общественного питания убеждены в необходимости кардинального решения проблем кадровой стабильности, так как идея воплощается на практике работниками организации, особенно из числа постоянного кадрового состава. Надежный, стабильный, профессионально подобранный, мотивированный трудовой коллектив, команда единомышленников реально могут решать неотложные и серьезные, стоящие перед организацией общественного питания задачи.
Актуальность темы исследования выпускной квалификационной работы - «Совершенствование процесса управления текучестью кадров в организациях общественного питания (на примере ООО «Фортуна»)» определила цель исследования.
Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров в организациях общественного питания, формирование программы совершенствования процесса управления текучестью кадров и нахождения путей ее снижения.
Задачи исследования:
1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.
2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала и исследовать методы снижения уровня текучести кадров.
3. Проанализировать текучесть кадров в ООО «Фортуна», выявить причины текучести кадров.
4. Разработать программу мероприятий по совершенствованию процесса управления текучестью кадров.
5. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров.
Объект исследования: ООО «Фортуна».
Предмет исследования: проблема текучести кадров в организации общественного питания.
Теоретической базой дипломного исследования явились знания по экономике труда, менеджменту, маркетингу персонала, теории управления, мотивационной теории и по эффективному стимулированию профессионального труда, изложенные в работах классиков и современников отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом.
Материалы дипломной работы могут быть использованы в практической работе ООО «Фортуна» и при принятии управленческих решений собственников, директоров и руководителей, менеджеров всех направлений, в том числе и специалистов отделов по управлению персоналом, а также найти применение в области консультирования по вопросам управления персоналом, организационного развития ресторанного бизнеса, инновационного кадрового менеджмента. Предложенная программа снижения текучести кадров в ресторане включает основные знания в управлении персоналом организации, личный опыт работы в ООО «Фортуна», а также достижения таких наук, как психология, социология, экономика, менеджмент в применении к кадрам организации.
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
1 Теоретические положения проблемы текучести кадров и пути ее
снижения

1.1 Подходы к оценке текучести персонала

В настоящее время текучесть кадров - это значительная проблема многих отечественных предприятий.
Текучесть кадров - важнейший показатель движения персонала организации общественного питания. На этот показатель оказывают влияние многие причины, которые по уровню управляемости подразделяются на три категории.
· причины, возникающие на самом предприятии величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации т.п.;
· причины (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
· причины, внешние по отношению к предприятию экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.
В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить причины, отличающиеся по силе и характеру их влияния на движение персонала.
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.
Анализ процесса текучести кадров, как правило, начинают с понятия «движение кадров».
Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.
В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.
Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение: «Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник» [5].
В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.
В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.
Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.
В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров [34]. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.
Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [21].
Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели [30].
О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров [18, с.45]:
1. Показатель среднесписочной численности работников определяется за год с учетом численность работников по месяцам.
2. Коэффициент приема кадров определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период.
3. Коэффициент выбытия кадров определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период.
4. Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, оказанием услуг как на предприятии общественного питания в целом, так и в отдельных подразделениях.
5. Коэффициент текучести кадров определяется делением численности работников предприятия (отдела, зала, кухни, бухгалтерии, кадровой службы), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период.
Ю.Одегов, Т.Никонова [28], предлагают следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников.
Формируя кадровый потенциал компании, необходимо выбрать золотую середину и стремиться к достижению обоснованного процента текучести кадров.
При этом степень обоснованности определяется:
- отраслевой спецификой;
- категорией персонала (линейный персонал отличается более высокой текучестью, чем административно-управленческий);
- сезонностью производства;
- конкурентоспособностью компании на рынке труда;
- территориальным расположением компании (например, для компаний в мегаполисах текучесть выше, чем для компаний, расположенных в небольших городах);
- индивидуальными особенностями компании (стилем управления, кадровой политикой, отношением к найму и увольнению персонала со стороны руководства).
Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка [21].
При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным структурным подразделениям, группам работников.
Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.
Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию общественного питания называется коэффициентом интенсивности текучести.
Частный коэффициент показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Расчет этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести кадров [21].
Р. Беннетт для расчета показателя текучести рабочей силы предлагает применять следующие формулы [5].
1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период.
2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года к числу работников, принятых год назад и умножить на сто процентов.
3. Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести» и определяется отношением численности работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года к средней численности персонала в течение одного года и умножить на сто процентов.
Дополнительный индекс текучести показывает текучесть работников, проработавших короткое время. Р. Беннетт предлагает и другой метод исчисления текучести кадров - это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули организацию.
Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.
В. Свистунов и М. Тюленева говорят о следующих формах и видах текучести персонала:
- активной,
- пассивной,
- внутриорганизационной,
- внешней.
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести.
Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала.
Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.
Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [29].
Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:
а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;
б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.
При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере ресторанного бизнеса не должен быть значительным.
После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации [33].
Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести [10].
Таким образом, в условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.
Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации.
Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

1.2 Причины, вызывающие текучесть персонала

Причины, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все причины можно разделить по нескольким направлениям:
А) Внутренние причины:
1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [21].
2) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.
3) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.
В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей [13].
4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.
5) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.
Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.
Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.
В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики [34].
Б) Внешние и личностные факторы.
Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.
К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.
Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.
Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы [21].
В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.
Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры [33].
Можно вести учет причин, по которым увольняются сотрудники компании, в специальной сводной таблице, представленной на Рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Причины и следствия высокой текучести кадров

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы [21].
Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.
При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью.
Заключительное интервью позволяет:
а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;
б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается;
в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;
г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу;
д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника.
Главные цели заключительного интервью: анализ «узких мест» в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:
1) проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности;
2) перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее [15].
После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.
Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров.
Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [4].
Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.
1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной.
2. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной.
3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей.
4. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит.
5. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.
Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту [28].
Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:
- отсутствие возможности профессионального роста;
- невостребованность работы высшим руководством;
- отсутствие у компании средств на персонал;
- снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;
- социальная незащищенность;
- проблемы с корпоративной дисциплиной;
- отсутствие перспектив карьерного роста;
- оторванность руководства от рядовых работников;
- отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;
- деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;
- установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;
- отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;
- несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;
- несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;
- увольнение «за компанию» с коллегами по работе [21].
Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причин........


Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. [Текст] - М.: Проспект, 2012.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2012.
3. Постановление Госкомстата от 31.11.01 Г. № 891 «Инструкция об использовании численности работников и использовании рабочего времени» [Электронный ресурс] - СПС «Гарант».
4. Аскарова, В.В. Проблемы текучести персонала в организациях [Текст] // Отдел кадров. - 2012. - № 2.
5. Беннетт, Р. Коэффициенты расчета текучести кадров [Электронный ресурс] - elitarium.ru/2009/07/13/
6. Бухалков М.И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве [Текст]: Учебное пособие. - Самара: СамГТУ, 2010.
7. Голубков, Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии [Текст] // Менеджмент в России. - 2010.- №4. - с.23-29.
8. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров [Текст] // Маркетинг. - 2010. - № 2. - с.39-43
9. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом [Текст]: Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 352с.
10. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс] - www.bonsk.ru
11. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий [Текст] // Маркетинг. - 2010. - № 12. - с.57-64
12. Зайцева Т.В. Формирование интегрированной системы управления человеческими ресурсами организации. М.: МГУ им. Ломоносова. - 2012. - 54с с.
13. Каверина, Ю. Почему люди уходят и что с этим делать [Электронный ресурс] - www.kadrovik.ru
14. К.Левин. Динамическая психология: Избранные труды / Под общ. ред. Д.А. Леонтьева и Е.Ю. Патяевой; [сост., пер. с нем. и англ. яз. и науч. ред. Д.А. Деонтьева, Е.Ю. Патяевой]. - М.: Смысл, 2001.
15. Кибанов, А. Покидая прежнее место работы [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 3.
16. Кибанов, А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Реламентация труда [Текст] - М.: ПРИОР, 2011
17. Климов, Е.А. Введение в психологию труда [Текст] - М.: ЮНИТИ, 2010.
18. Коробейников, О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Экономика предприятия [Текст]: Учебное пособие. - Нижний Новгород, 2003.
19. Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. - СПб: Евразия, 1999. -479 с.
20. Наследов, А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных [Текст] - СПб.: Речь, 2004.
21. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании [Текст] // Кадровое дело. 2010. - № 2.
22. Митрофанова Е.А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации: Монография / ГУУ. - М., 2012.- 86 с.
23. Одегов Ю., Никонова Т. Аудит и контроллинг персонала. М.: Инфра-М., 2009. - 386 с.
24. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала [Текст] // Секрет фирмы. 2012. - № 9.
25. Папирян Г. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). - М.: ОАО НПО»Изд-во «Экономика», 2009. - 284 с.
26. Проблема текучести кадров и пути её решения [Электронный ресурс] - job.ws/articles/tekuchest.html, 16.07.2012.
27. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст] - М.: Аспект-Пресс, 2009.- с. 172
28. Пустынникова, Ю. Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители? [Текст] //Кадровый менеджмент. - 2005. - № 1.
29. Романов, В. Плюсы и минусы текучести кадров [Электронный ресурс] - www.avantapersonnel.ru
30. Ребрин, Ю. И. Основы экономики и управления производством [Текст] - Таганрог: ТРТУ, 2002. - 516с.
31. Ремизов, Н.Д. Менеджмент персонала предприятия [Текст] - М.: Дело 2005.
32. Рубцов, Л. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная [Текст] / Л. Рубцов, В. Гагаринов // ЧТ. - 2002. - №7.
33. Свистунов, В. Современные подходы к оценке текучести персонала [Текст] / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 6.
34. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров [Электронный ресурс] // Управление персоналом - aup.ru/articles/personal/
35. Скавитин, А.В. Современные тенденции развития трудового законодательства в вопросах расторжения трудовых отношений // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - isea.ru/russian/science/mat/59
36. Скавитин, А.В. Винокуров М.А. Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - isea.ru/russian/science/mat/59.
37. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом [Текст] // Кадры, персонал. - 2005. - № 6.
38. Сотникова, С. Диагностика текучести персонала в торговле [Текст] / С. Сотникова, Ю. Соловьева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 11.
39. Управление персоналом организации [Текст]: Учебное пособие/ под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2011.
40. Управление персоналом [Текст] / под ред. Т.Ю. Базарова.- М.: Академия, 2009.
41. Управление текучестью кадров и трудовой дисциплиной [Электронный ресурс] - market-journal.com/psihupravlenie/61.html
42. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] / под ред. Марра, - М.: ЮНИТИ, 2010.
43. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М. ТАНДЕМ, ЭКМОС 1999.-256 с.
44. Филина Ф.Н. Как бороться с текучестью кадров // Российский бухгалтер [Электронный ресурс] - /rosbuh.ru, 26.11.2011.
45. [Электронный ресурс] - www.samspace.ru
46. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] М.: Юнити, 2011.
47. Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования [Электронный ресурс] - http: //www.soclib.ru
48.Фред Лютенс. Организационное поведение. Университетский учебник. -М.:ИНФРА.М., 1999.
49.Хекхаузен X. Психология мотивации достижения / Пер. с англ. - СПб.: Речь, 2009. -240 с.
50. Сайт

www.kdelo.ru/kd.pl/22. 51 . Опросник для исследования удовлетворенности трудом [Электронный ресурс] - market-journal.com/psihupravlenie/112.html





Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.