На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 70014


Наименование:


Реферат Управление проектом. Планирование проекта. План реализации проекта.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 03.12.2013. Сдан: 2013. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: Работа создана самостоятельно.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………2
1. Планирование проекта……………………………….…………………3
1.1. Типичные ошибки планирования ……………………………..10
2. План реализации проекта……………………………………………..14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...19
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………...23

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему. Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.
Чтобы хорошо планировать, нужно, в первую очередь, хорошо представлять себе, что такое проект и из каких элементов состоит его план.
Деятельность любой организации заключается в выполнении операций и проектов. Те и другие имеют много общего, например, выполняются людьми, для чего выделяются ограниченные ресурсы.
Главное отличие операций от проектов заключается в том, что опера-ции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги. «Временное» обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Говоря об уникальности продукта или услуги, мы подразумеваем, что они имеют заметные отличия от аналогичных продуктов или услуг.
Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.






1. Планирование проекта

Проекты применяются на любых уровнях организации, в них могут быть вовлечены как несколько человек, так и несколько тысяч. Проекты могут быть разной длительности: некоторые продолжаются менее ста часов, другие – более миллиона. Проект может вовлекать один отдел организации, а может и выходить за ее пределы, как в случаях совместных предприятий и партнерства.
Проекты могут осуществляться в любой области деятельности. Так, проектами могут быть и проектирование транспортного средства, и разра-ботка информационной системы, и проведение предвыборной кампании, и постройка здания, и подготовка номера журнала.
У каждого проекта есть четко определенные начало и окончание. Проект заканчивается вместе с достижением всех его целей или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означает краткосрочность проекта – многие проекты могут продолжаться несколько лет. В любом случае, проект конечен и не может состоять из постоянно продолжающихся действий.
Очень многие предприятия временны в том смысле, что в какой-то момент работа на них остановится. Например, понятно, что конвейер по производству определенной модели автомобилей когда-то остановится, так как машина будет снята с производства. Однако такой род временности не делает конвейер проектом, поскольку работа по сборке машин является типичной рутинной операционной деятельностью. Фундаментальное отличие проекта заключается в том, что проект заканчивается, когда поставленные цели достигнуты, тогда как при непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели и работа продолжается.
Временная природа проектов сказывается и на других аспектах проектной деятельности.
В отличие от конвейера по сборке автомобилей хорошим примером проекта может быть разработка нового автомобиля. Разработка осуществляется в ограниченные сроки и продолжается до достижения определенного результата – прототипа нового автомобиля. Когда результат достигнут, автомобиль отправляется в производство, а проектная команда – конструкторы, дизайнеры, инженеры и пр. – могут быть вовлечены в новый проект, хотя и не обязательно в том же составе.
Проект очень часто путают с программой, то есть координированным управлением группой проектов внутри одной организации. Управление сразу несколькими проектами координируется для того, чтобы получить выгоду, которую нельзя получить от отдельного управления каждым из них. Программы обычно сочетают элементы проектов и операций.
К операционной деятельности организации можно применить проектный подход. Если в организации принят такой подход, то выполняемые в ней текущие операции, такие как поддержка веб-сайта в течение определенного периода времени, определяются как отдельный проект. Управление проектами в последние годы охватывает все большее число операций в организациях, то есть все большее число организаций переходит на «управление через проекты». Управление через проекты, то есть применение методик проектного управления к операционной деятельности, надо отличать от управления проектами.
Составляющие проектного плана. Проект позволяет достичь опреде-ленного результата в определенные сроки и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для исполнения этих работ, в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту. Поэтому проектный план содержит три основных элемента: задачи, ресурсы и назначения. Рассмотрим подробнее каждый из них.
Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Фаза проекта состоит из одной или нескольких задач, в результате выполнения которых достигается один или несколько основных результатов проекта. Таким образом, результаты, достигнутые благодаря выполнению каждой из задач, входящих в фазу, формируют ее результат.
Если для достижения результатов задачи достаточно выполнить только ее, то для достижения результата фазы нужно выполнить группу других задач. И в этом заключается отличие фазы от задачи: ее результат суммирует результаты других задач.
При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен план проекта, тем он точнее (а значит, лучше). Поэтому в тех случаях, когда это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи (то есть превращать задачи в фазы). Формальными критериями, показывающими, что задачу можно разбить на подзадачи, являются длительность (задачи редко бывают дольше 2–3 дней) и большое число задействованных исполнителей (как правило, если над решением задачи трудятся больше 2–3 человек, то каждый решает свою собственную задачу, которую можно отдельно учесть в плане проекта).
Фазы могут состоять как из задач, так и из других фаз. Проект разбивается на фазы и для удобства отслеживания хода работ. По завершении проектной фазы обычно осуществляется анализ как полученных результатов, чтобы с минимальными затратами определить и исправить ошибки, так и общего хода исполнения проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к его следующей фазе.
В большинстве жизненных циклов фазы выполняются последователь-но. При этом часто следующая фаза начинается лишь после того, как будут одобрены результаты предыдущей. Однако в некоторых жизненных циклах последующая фаза начинается раньше одобрения результатов предыдущей фазы, если такой риск считается приемлемым. «Пересечение» фаз при планировании называется быстрым путем.
Разбиение проекта на фазы позволяет представить его в виде списка основных результатов и дат, к которым эти результаты должны быть получены. Руководитель проекта осуществляет непосредственный контроль исполнения каждой задачи внутри проекта, сообщая вышестоящему менеджеру только о достижении фазовых результатов. Этому менеджеру, в свою очередь, для контроля исполнения проекта вполне достаточно таких данных.
Каждый проект ориентирован на достижение определенной цели, и обычно достичь ее нельзя, не достигнув нескольких промежуточных целей. Например, нельзя построить дом, не заложив фундамент. Закладка фунда-мента является промежуточной целью при постройке дома.
Задачи, в результате исполнения которых достигаются промежуточные цели, называются завершающими задачами. Обычно результатом фазы является достижение промежуточной цели, поэтому вехой в плане проекта принято обозначать последнюю задачу фазы, в результате которой достигается ее результат.
Иногда, если такой задачи нет, а фазовый результат достигается, на-пример одновременным завершением нескольких задач, то создается фик-тивная завершающая задача. Длительность такой задачи устанавливается в 0 дней, иначе не выделяются исполнители. Она присутствует в плане исключительно для обозначения момента завершения фазы, что облегчает мониторинг плана проекта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование - это то, с чего начинается любой проект. Планирование проекта позволяет определить его основные этапы и сроки.
Ключом к успешному проекту является планирование. Создание плана проекта - это первое, что вы должны сделать при старте любого проекта.
Зачастую планирование проектов игнорируется, и работа начинается как можно быстрее. Большинство просто не осознает ценность планирова-ния, заключающуюся в экономии времени, денег и избегании многих про-блем.
Данная статья рассматривает простой практичный подход к планированию проекта. Ознакомившись с данной инструкцией, вы будете иметь стойкий подход к планированию, который вы сможете использовать в ваших проектах.
Шаг 1 - цели проекта
Проект считается успешным, если все нужды участников были выполнены. Участником может быть любой, кто напрямую или косвенно связан с проектом.
В качестве первого шага очень важно определить всех участников проекта. Не всегда легко определить всех участников, в частности тех, которые находятся под его косвенным влиянием. Примером участников могут быть:
Спонсор проекта
Клиент, который получит результаты работы
Пользователи производимого продукта
Руководитель проекта и проектная команда
Как только вы поймете, кто является участником, вашим следующим шагом будет определение их нужд. Лучшим способом будет проведение интервью. Уделите некоторое время созданию списка всех истинных нужд, приносящих выгоду. Зачастую участники рассказывают о своих нуждах, которые, тем не менее, не всегда относятся к делу и не сулят выгоду. Данные нужды могут быть записаны, но будут иметь низкие приоритеты.
Следующим шагом, после проведения интервью и создания списка нужд, будет расстановка приоритетов. Имея список приоритетов, вы можете составить набор целей, которые могут быть легко измеримы. Хорошей техникой выполнения этого будет рассмотрение целей по принципу "умных целей". Таким образом, у вас будет более четкое понятие того, что цель была достигнута.
Как только вы определили четкий набор целей, они должны быть записаны в плане проекта. Вам также стоит записать нужды и ожидания всех участников.
В этом заключается наиболее сложная часть составления плана проекта. Далее мы рассмотрим результаты проекта .
Шаг 2 - результаты проекта
Используя данные цели, определенные в шаге 1, создайте список того, что должен предоставить проект для достижения этих целей. Укажите, когда и как каждая из них должна быть предоставлена.
Добавьте данные результаты в план проекта, учитывая определенную дату. Более конкретные даты будут установлены во время составления графика, о чем речь пойдет далее.
Шаг 3 - график проекта
Создайте список действий, которые должны быть выполнены для создания каждого результата, определенного в шаге 2. Для каждого задания определите следующее:
Количество усилий (часов в день), необходимых для завершения задачи
Кто будет выполнять задачу
Как только вы установили количество усилий необходимых для каждого задания, вы можете вычислить количество усилий, необходимых для получения каждого результата и конкретную дату завершения. Обновите блок результатов в плане новыми конкретными датами.
Частой проблемой на данном этапе является то, срок завершения, исходящий от спонсора, не всегда соответствует вашим оценкам. Если вы своевременно поймете это, то вам стоит немедленно связаться со спонсором. У вас есть несколько вариантов:
Обговорить сроки (продлив проект)
Включить дополнительные ресурсы (увеличив затраты)
Уменьшить масштаб проекта (меньше функциональности)
Используйте график проекта для того, чтобы склонить спонсора к одному из вариантов.
Шаг 4 - поддерживающие планы
Данный раздел описывает планы, которые вы должны создать в качестве части процесса планирования. Они могут быть включены в план.
План использования людских ресурсов
Поименно определите людей и организации, а также лидера проекта. Для каждого из них опишите его роль и ответственность в проекте.
Далее опишите число и тип людей, которых необходимо включить в проект. Для каждого укажите дату начала его работы, установленную дли-тельность проекта и метод, который вы будете использовать для получения результатов.
Создайте один общий документ обо всем этом.
План общения
Создайте документ, в котором будет отображено, кто должен быть осведомлен о проекте и как они будут получать данную информацию. Наиболее распространенным методом считаются недельные/месячные отчеты о прогрессе, описывающие развитие проекта, достигнутые контрольные точки и план работы на следующий период.
План управления рисками
Управление рисками - это важная часть процесса управления проектами. Хотя ее часто игнорируют, очень важно определить как можно больше рисков в вашем проекте и быть готовым ко всему.
Вот несколько примеров распространенных рисков проекта:
Слишком оптимистичная оценка затрат и времени
Слишком медленные обзоры и отзывы от клиентов
Неожиданное урезание бюджета
Нечеткие роли и ответственности
Вклад участников проекта не рассмотрен или их нужды не были поняты
Участники меняют требования после старта проекта
Участники добавляют новые требования после старта проекта
Плохой канал общения, приводящий в результате к непониманию, проблемам с качеством и переделке
Недостаток энтузиазма сотрудников
Риски могут быть отслежены при помощи простого журнала рисков. Добавьте каждый определенный риск в ваш журнал и опишите ваши предполагаемые действия в том случае, если он произойдет. Регулярно пересматривайте ваш журнал, при необходимости добавляя новые риски по мере их возникновения. Помните, что даже если игнорировать риски, от этого они всё равно никуда не исчезнут.
Если вы последуете всем этим шагам, то у вас будет отличный план проекта. Помните, что вам надо обновлять ваш план по мере прогресса проекта, а также измерять прогресс, сравнивая его с планом.





СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон РФ от 25.03.2002 №39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений».
2. Закон Вологодской области от 25.11.1997 №211-ОЗ «Об инвестиционной деятельности на территории Вологодской области».
3. Ахметов К.С. Практика управления проектами / К.С. Ахметов. – М.: Русская редакция, 2007. – 225 с.
4. Богатин Ю.В. Инвестиционный анализ / Ю.В. Богатин, В.А. Швандар. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 286 с.
5. Бусыгин А. Деловое проектирование и управление проектом / А. Бусыгин. – М.: Изд-во Бусыгина, 2009. – 315 с.
6. Вахрин П.И. Инвестиции / П.И. Вахрин. – М.: Дашков и К, 2007. – 384 с.
7. Виленский П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика / В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк. – М.: Дело, 2009. – 832 с.
8. Волков М.В. Проектный анализ / М.В. Волков. – М.: Банки и биржи. 2008. – 423 с.
9. Гитман Л.Дж. Основы инвестирования. Пер. с англ. / Л.Дж. Гитман, М.Д. Джонк. – М.: Дело, 2008 – 1008 с.
10. Дубовик М. Стратегическое моделирование проекта. С чего начать? / М. Дубовик // Консультант директора. – 2006. – №1. – С. 7–15.
11. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика / Д.А. Ендовицкий / под ред. Л.Т. Гиляровской. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 249 с.
12. Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование / А. Зелль. – М.: Ось-89, 2010. – 240 с.
13. Игонина Л.Л. Инвестиции / Л.Л. Игонина / под ред. д-ра экон. наук, проф. В.А. Слепова – М.: Юристъ, 2008. – 351 с.
14. Инвестиционный бизнес / общ. ред. Оковец Ю.В. – М.: Изд-во РАГС, 2009. – 311 с.
15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и кредит, 2009. – 768 с.
16. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 142 с.
17. Ковалева А.М. Финансы фирмы / А.М. Ковалева, М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 357 с.
18. Кондратенко Ю.И. Современное состояние инвестиционной деятельности и проблемы финансирования капитальных вложений / Ю.И. Кондратенко // Экономика строительства. – 2007. – №8. – С. 2–12.
19. Косов В.В. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов / В.В. Косов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. – М.: Экономика, 2007. – 421 с.
20. Либерзон В.И. Основные понятия и процессы управления проектами / В.И. Либерзон // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – №2. – С. 18–21. Литовских А.М. Финансовый менеджмент / А.М. Литовских. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 245 с.
22. Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк. – М.: Hippo, 2007. – 480 с.



Подать заявку на покупку Реферат по Менеджменту

Ваше предложение по стоимости за работу: