Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Совершенствование системы управления персоналом на примере детского сада «Калинка»

Информация:

Тип работы: Курсовик. Добавлен: 27.12.2013. Сдан: 2013. Страниц: 98. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

АННОТАЦИЯ………………………………………………………………….…4
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………….………….……5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………8
1.1 Сущность, цели и функции системы управления персоналом…….….8
1.2 Основные направления работы с персоналом организации…………15
1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации………………………………………………………………………25
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МБДОУ «БОЛЬШЕРЕЧЕНСКИЙ ДЕТСКИЙ САД «КАЛИНКА»……………….……32
2.1 Краткая характеристика МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка»…………………………………………………………..……..…….. 32
2.2 Анализ управления персоналом МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка»…………………………………………………… ………….…..39
2.3 Оценка системы управления персоналом МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка»………………………………………………..…………48
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МБДОУ «БОЛЬШЕРЕЧЕНСКИЙ ДЕТСКИЙ САД «КАЛИНКА»…….. …………………………………………..59
3.1 Организация работы по повышению профессиональной квалификации педагогов…………………………………………………………………………59
3.2 Совершенствование системы мотивации персонала МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка»……………………………………65
3.3 Экономическая эффективность от проведенных мероприятий………..73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………...…………………………………..……79
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………….………………….83
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….87
АННОТАЦИЯ

Данная курсовая работа посвящена вопросам совершенствования системы управления персоналом на примере Муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения «Большереченский детский сад «Калинка». Раскрыты теоретические основы системы управления персоналом организации: понятие и значение системы управление персоналом, а также методы оценки её эффективности. Рассмотрена деятельность МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка», а так же проведен анализ системы управления персоналом, в результате которого выявлены достоинства и недостатки учреждения. Разработаны мероприятия по повышению мотивации и повышению профессиональной квалификации педагогов для улучшения эффективности системы управления персоналом в учреждении.
ВВЕДЕНИЕ

Проведенные в России экономические реформы существенно изменили отношения в сфере управления и использования персонала предприятия и организаций, появились новые экономические и правовые регуляторы этих отношений. Изменились отношения не только между работниками и работодателем, но и между руководителями и подчиненными, между менеджерами и персоналом предприятия. На предприятиях разработаны новые системы и применяются иные механизмы управления персоналом, соответствующие новым реалиям переходного периода к рыночной экономике.
Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. Особе внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания. [8, с. 35]
В общих чертах кадровая политика любого предприятия сводиться к работе с персоналом, которая соответствует концепции развитого предприятия. В обычных условиях кадровая политика ориентирована на достижение основных целей предприятия. Их можно свести к поддержанию устойчивого функционирования, достижению лидерства в отрасли или повышению собственной конкурентоспособности.
Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный в прошлом и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют активность каждой отдельной личности. [7, с. 89]
Актуальность темы курсового проекта обусловлена тем фактом, что изменения, происходящие в социально - экономических отношениях способствовали зарождению такого нового направления в экономической и социальной науках, как экономика и социология жизни, образовавшегося на стыке экономики, социологии, философии и социальной психологии. Оно предусматривает изучение жизненных процессов людей с экономической, социальной, организационной, психологической и иных точек зрения. Соответственно всё большую актуальность обретает такой показатель качества жизни, как индекс развития человеческого потенциала, величина которого зависит от продолжительности жизни, уровня образования и реального среднедушевого валового внутреннего продукта.
Цели системы управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если организации станут рассматривать человеческие ресурсы как ключ к эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.
Объект исследования - муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Большереченский детский сад «Калинка».
Предмет исследования - система управления персоналом в МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка».
Цель работы заключается в исследовании развития кадрового потенциала в МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка» и разработке рекомендаций по её совершенствованию.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
1. раскрыть теоретические основы системы управления персоналом организации: понятие и значение системы управление персоналом, а также методы оценки её эффективности;
2. рассмотреть деятельность МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка»;
3. провести анализ системы управления персоналом в МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка», выявить её достоинства и недостатки;
4. разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка»;
5. оценить экономическую эффективность от предложенных мероприятий.
В ходе работы для решения перечисленных задач и достижения поставленной цели были использованы методы математической статистики и экономико-математического моделирования, эмпирические, экспертно-аналитические, нормативные, организационно-проектные и др. Кроме того, в ходе исследования были использованы обобщения накопленного опыта отечественных и зарубежных некоммерческих организаций.
Практическая значимость курсового проекта состоит в том, что разработанные рекомендации достаточно универсальны и могут быть использованы не только в МБДОУ «Большереченский детский сад «Калинка», но и в других дошкольных учреждениях.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, цели и функции системы управления персоналом

Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность. [18, с. 44]
Система управления персоналом (СУП) - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него. [18, с. 49]
Необходимо подчеркнуть три момента, касающиеся особенностей управления персоналом.
1) Управление персоналом является деятельно-ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено на практические действия, чем различного рода канцелярские процедуры и правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленной организацией задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.
2) Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность, и предлагаются услуги и программы, устремлённые к индивидуальным потребностям.
3) Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор. [18, с. 68]
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств:
– они являются первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединённые общими целями, и составляют эту организацию.
– управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности - в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.
– главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации.
– системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей - потребность в общении, возможность возникновения конфликтов.
– они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы.
СУП включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. [14, с. 101]
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: поучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. [9, с. 201]
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. [9, с. 202]
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.
Таким образом, главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие путем:
- разработки стратегии управления персоналом,
- прогнозирования и планирования кадров,
- построения действенного механизма мотивации и системы социального обеспечения. [15, с. 111]
Функции системы управления персоналом
В достаточно крупных организациях с широкими финансовыми возможностями каждой подсистеме СУП соответствует отдельное структурное подразделение, выполняющее соответствующую функцию. В качестве основных функций СУП выделяют:
1. линейное руководство,
2. планирование и маркетинга персонала,
3. управление наймом и учетом персонала,
4. управление трудовыми отношениями,
5. обеспечение нормальных условий труда,
6. управление развитием персонала,
7. управление мотивацией и стимулированием труда персонала,
8. управление социальным развитием,
9. развитие организационной структуры управления. [12, с. 36]
Однако следует отметить, что в небольших организациях с ограниченными финансовыми возможностями функция управления развитием персонала может быть объединена с другими функциями СУП. Тогда отдельное структурное подразделение для ее выполнения в структуре СУП не выделяется.
Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.
Кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы работы с персоналом, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика призвана расширять возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем.
Кадровая политика различается по следующим основаниям:
1. Осознанность и последовательность,
2. Либерализм или жесткость,
3. Дифференцированность.
Осознанность и последовательность. Кадровая политика может осознаваться руководством и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций, может вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается; при этом следует понимать, что политика может и должна меняться с развитием организации, изменением ее положения на рынке и другими факторами.
Либерализм или жесткость. Либеральная, демократичная, социально ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а приоритет личности над организацией. Жесткая кадровая политика предполагает, что главное - организация, ее интересы, устои и правила. Работник же обязан вписаться в них. Отсюда строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие (в значительной мере - формальные) требования при отборе новых работников. С работников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний. [23, с. 76]
Дифференцированность. Кадровая политика организации может декларировать равноправие всех работников, а может, наоборот, быть избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.
С точки зрения администрации, кадровая политика является составляющей всей производственной политики и менеджмента организации. Цель ее - создать сплоченную, ответственную и высокопроизводительную рабочую силу.
С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основная задача эффективной кадровой политики организации состоит том, чтобы учитывать в повседневной работе интересы работников всех категорий и социальных групп коллектива.
Планы в области кадровой политики организации связаны, прежде всего, с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности ее деятельности посредством создания лучших условий работы, совершенствования отношений рабочих и руководства.
Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровой политики:
1. демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;
2. знание отдельных людей и их потребностей;
3. справедливость, соблюдение равенства и последовательность.
Кадровая политика организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. [17, с. 55]
Рассмотрим составляющие кадровой стратегии организации.
1. Планирование потребности в кадрах.
Организационный анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.
2. Обучение и повышение квалификации.
Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.
3. Система регулирования.
Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.
4. Оплата труда.
Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и качеству выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

1.2 Основные направления работы с персоналом в организации

Практический опыт управления при всей его противоречивости дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по формам собственности, размерам, видам производства, структурам и иным критериям организациях и фирмах. Руководимые талантливыми и инициативными людьми эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят продукцию и услуги на уровне европейских стандартов. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначились тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с эти меняются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри организаций. Меняется отношение к персоналу организаций, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.
Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами организации, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). [31, с. 166]
Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде организаций считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.
Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Для этого применяются такие подходы:
1. отношение к труду как источнику доходов организации;
2. создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
3. активная социальная политика.
Цель деятельности системы управления персоналом - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки. [18, с. 167]
Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации.
Исходный этап в процессе работы с персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем работы с персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.
Правильность решения о приеме работника проверяется по результатам его деятельности и, в частности, их сравнением с результатами его предшественника.
В западных фирмах существует опыт привлечения собственных работников к поиску претендента на вакансию. За это они получают премию, половина которой выплачивается сразу, а половина - по истечении испытательного срока, достаточного для оценки творческого потенциала вновь принятого специалиста.
По мнению английского исследователя Г.Т. Грехэма, выполнение функции подбора кадров на предприятиях и в организациях может оцениваться по следующим показателям:
- время существования вакансии;
- отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии - к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;
- отношение количества получивших приглашение - к количеству принятых на работу;
- отношение числа принятых - к числу оставшихся на работе через год;
- количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;
- отношение стоимости приема и отбора - к числу приступивших к работе число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;
- отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых - к стоимости их подбора. [28, с. 89]
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.
Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высшего уровня в рамках данной организации составляет убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.
Следующим важным аспектом работы с персоналом организации является продвижение кадров. Продвижение работников по служебной лестнице является показателем того, что организация действительно знает, чего хочет, во что верит и к чему стремится.
Большой положительный опыт должностного продвижения руководителей и специалистов накоплен на японских предприятиях. «Одной из наиболее существенных черт крупной японской фирмы, - пишет Р. Комайя, - является большая пропорция лиц высшего руководства (председатели, президенты, вице-президенты, управляющие директоры, директоры) и среднего управленческого звена (руководители подразделений и секций), отобранных из работников, которые пришли в компанию после окончания вуза и продвигались по должностной лестнице ступенька за ступенькой через процесс продвижения по старшинству».
Другой японский исследователь Т. Амайя в этой связи отмечает, что в настоящее время принят новый подход, который рассматривает вопросы персонала в зависимости от прямо измеренного уровня способностей, а не от старшинства. При этом простой принцип «по способностям» должен быть заменен системой, базирующейся на идее о возможности развития способностей. Главная идея состоит в том, что работник должен быть личностью, способной развивать свои способности своими собственными силами. [24, с. 92]
Особенно большое внимание японские предприятия уделяют планированию должностного роста своих сотрудников. На большом количестве предприятий внедрены системы самодеклараций и управления по целям. В этих системах работники декларируют свои пожелания относительно своих будущих карьер с тем, чтобы предприятия могли при новых назначениях как можно более полно учесть эти пожелания. При этом, как правило, большое количество обязательств по работе принимается самим работником.
Предприятия обеспечивают несколько образцов карьеры для работников, и те сами выбирают наиболее желаемый образец. Для более высоких должностей на предприятии управление заранее определяет список требований, таких как опыт, способности и др.
Свободный выбор будет одним из фундаментальных принципов работы с персоналом в будущем и что каждый работник должен быть полностью свободен, делать наилучший выбор, планируя свою карьеру.
Система планирования продвижения руководителей и специалистов начинается «снизу», т.е. с каждого отдельного работника, который должен иметь ясное представление о том, какое должностное положение его ждет на данном предприятии при различных вариантах трудовых достижений. Это повышает мотивацию работников, позволяет им более тщательно взвешивать свои возможности и сосредоточивать усилия на тех направлениях трудового пути, которые ведут к наиболее приемлемому успеху.
Одной из важнейших функций системы управления персоналом является управление адаптацией персонала.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.
Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. [9. с. 122]
Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Теории потребностей или теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию.
Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
2) теория ERG, разработанная Альдерфером;
3) теория приобретенных потребностей Мак Клелланда;
4) теория двух факторов Герцберга.
Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.[18, с. 77]
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
1. оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
2. снизить затраты на обучение;
3. поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
4. организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
5. разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда у работников необходимо:
1. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки.
2. Выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку).
3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.
4. Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда.
5. Обсудить оценку с работником, принять решение и документировать оценку. [28, с. 99]
Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.
Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.
Специалисты в облас........




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.