На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Вивчення основ контролнгу, як економчної категорї, органзаця банквського управлнського облку. Аналз системи збалансованих показникв банквського контролнгу, її впровадження ЗАТ КБ ПриватБанком. Аналз сантарно-ггєнчних умов прац в банку

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Банковское дело. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


113
НАЦІОНАЛЬНИЙ БАНК УКРАЇНИ
УКРАЇНСЬКА АКАДЕМІЯ БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ
ХАРКІВСЬКИЙ БАНКІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ

ДИПЛОМНА РОБОТА

КОНТРОЛІНГ І УПРАВЛІНСЬКИЙ ОБЛІК у банку

Керівник роботи, ст. викладач О.М.Сидоренко

Студент факультету банківської справи,

обліку і фінансів V курсу групи 54-БС-з

спеціальності 7.050105

“Банківська справа” Ю.А.Спичак

Харків - 2008

Анотація
Процес переходу до якісно нової форми економічних відносин зумовлює необхідність внесення кардинальних змін до управління діяльності банку, основною ланкою якої є банківська система. Тому дослідження питання контролінгу і управлінського обліку для розвитку банківської системи набуває особливого значення.
У дипломній роботі вивчено теоретичні аспекти і організації контролінгу і управлінського обліку; розглянуто проблеми банківського управлінського обліку; техніко-економічна характеристика “ПриватБанку”; проведено аналіз управлінського обліку та контролінгу в банках України; розглянуто дослідження інструментів банківського контролінгу; розглянуто систему збалансованих показників банківського контролінгу; розроблено конкретні рекомендації щодо вдосконалення управління банківською діяльності на сучасному стані, які містять у собі рекомендації щодо використання контролінгу і управлінського обліку; запропоновані концептуальні основи організації банківського контролінгу; розраховано математичне очікування прибутку у випадку обліку чинників ризику.
Наведені пропозиції та рекомендації сприятимуть реформуванню банківської діяльності в контексті управління банківською діяльністю і ефективне функціонування на ринкових засадах відповідно до сучасних стандартів Європейського Союзу, а також підвищенню обгрунтування управлінських рішень в банками при введенні контролінгу і управлінського обліку.
Ключові слова: банківських контролінг, система збалансування показників, інструменти банківського контролінгу, організація управлінського обліку.
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ ТА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В БАНКІВСЬКИХ УСТАНОВАХ УКРАЇНИ
1.1 Сутність контролінгу як економічної категорії
1.2 Організація контролінгу та управлінського обліку
1.3 Проблеми банківського управлінського обліку
1.4 Техніко-економічна характеристика ЗАТ КБ “ПриватБанку
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНТРОЛІНГУ ТА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В БАНКАХ УКРАЇНИ
2.1 Дослідження інструментів банківського контролінгу
2.2 Система збалансованих показників банківського контролінгу та її впровадження банками України
2.3 Аналіз та особливості організації управлінського обліку в ЗАТ КБ “ПриватБанку”
2.4 Використання інформаційних систем та технологій в ЗАТ КБ “ПриватБанку”
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ ТА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В БАНКУ В СУЧАСНИХ УМОВАХ
3.1 Концептуальні основи організації банківського контролінгу
3.2 Вдосконалення управлінського обліку в банку
3.3 Контролінг ризиків. Математичне сподівання прибутку у випадку обліку чинників ризику
РОЗДІЛ 4. ПРАВОВІ, СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНІ, ОРГАНІЗАЦІЙНО-ТЕХНІЧНІ ПИТАННЯ ОХОРОНИ ПРАЦІ В БАНКІВСЬКІЙ УСТАНОВІ
4.1 Аналіз санітарно-гігієнічних умов праці в установі банку
4.2 Техніка безпеки та протипожежна профілактика
4.3 Розрахунок загальнообмінної вентиляції приміщення з урахуванням кількості працюючих
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
ВСТУП
За останні роки в економіці і в банківський системі України відбулися радикальні зміни, обумовлені досягненням Україною політичної та економічної незалежності і переходом до розбудови соціально-орієнтованої ринкової економіки.
Контролінг є системою фінансового контролю, оскільки основна інформація, щодо основних індикаторів економічного розвитку країни та її банківської системи, для покращення управління банківської діяльності. Управлінський облік в банківських установах здійснюється з метою формування спеціалізованих звітів, необхідних для прийняття управлінських рішень у конкретному організаційно-функціональному структурному підрозділу банку та у банківській установі в цілому.
У цьому зв'язку досліджень питань контролінгу і управлінського обліку в банку набуває особливого значення, що зумовлює актуальність обраної теми, та доцільність проведення досліджень для розвитку цього питання.
Об'єктом дослідження є контролінг і управлінський облік як процес управління банківською діяльністю.
Предметом дослідження є система контролінгу та управлінського обліку в банку .
В даній роботі використовувалися такі методи дослідження як системний підхід та метод економічного аналізу.
Мета роботи полягає у теоретичному обґрунтуванні основ організації, розкритті діючої практики з контролінгу і управлінського обліку в банку, а також пошуку напрямків удосконалення цієї роботи на основі систематизації існуючих пропозиції, щодо цього питання.
Для досягнення поставленої мети в роботі вирішується такі завдання:
досліджено роль контролінгу, як економічної категорії;
обґрунтовано проблеми банківського управлінського обліку;
розглянуто контролінг та управлінський облік;
викладено техніко-економічну характеристику “ПриватБанку”;
досліджено аналіз та особливості організації управлінського обліку в “ПриватБанку”;
розглянуто систему збалансованих показників банківського контролінгу;
наведено концептуальні основи організації банківського контролінгу;
запропоновано шляхи вдосконалення контролінгу і управлінського обліку у банку в сучасних умовах.
Вказаному питанню приділяється значна увага Національного банка України та Кабінету Міністрів України, що знайшло своє відображення у законах “ Про банки і банківську діяльність ”, “ Про Національний банк “ і Інструкція “ Про застосування Плану рахунків бухгалтерського обліку баків України “, затверджено Постановою Правління Національного банку України від 17.06.2004 р. № 280.
Принципові проблеми контролінгу суб'єктів господарювання знайшли відображення в працях німецьких вчених Д. Хана, X. Фольмуга, А. Дайлс, Е. Майєра, Р. Манна, К. Хомбурга, Г. Піча, Е. Шерма, російських дослідників -С. Данілочкіної, О. Карминського, М. Оленсва, О. Примака, С. Фалько, Ф. Пісчанова, Д. Попова, Е. Уткіна, І. Маринюка та інших. Певні дослідження у сфері контролінгу були проведені вітчизняними фахівцями - М. Пушкарьом, Л. Кіндрацькою, С. Петренко, Л. Сухарєвою та іншими.
Вище зазначені факти свідчать про необхідність розглянутої теми за сучасних умов розвитку України, та доводять перспективність розвитку застосування контролінгу і управлінського обліку у банку для прийняття управлінських рішень.
Впровадження пропозицій та рекомендацій, наданих у роботі, дозволить підвищенню ефективності управління банківською діяльністю.
Це надасть можливість організовувати діяльність банківських установ у відповідності з цілісною системою управління контролінгу та управлінського обліку в банку.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ ТА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В БАКІВСЬКИХ УСТАНОВАХ УКРАЇНИ

1.1 Сутність контролінгу як економічної категорії
За твердженням А. Дайле термін контролінг (англ. to control) означає регулювати чи управляти. Авторський колектив під керівництвом О.М. Карминського вважає, що цей термін можна перекласти як керівництво, регулювання, управління, контроль. Д. Хан дотримується думки, що з економічної точки зору цей термін визначається як управління та спостереження. У праці підкреслюється, що слово контролінг походить від англійського to control - контролювати, управляти, яке, у свою чергу, з французького слова controle, що означає "реєстр, превірний список". Контролінг тлумачиться як позафункціональний інструмент управління, який завдяки цілеспрямованням збору та обробці інформації допомагає у процесі прийняття рішень та управління підприємством 81.
У словнику іншомовних слів контролінг (англ. controlling) розглядається як функція менеджменту, систематична перевірка виконання завдань та аналіз стану справ на підприємстві.
У новому тлумачному словнику української мови наводиться термін "контролер", під яким розуміється особа, що контролює чи перевіряє, що значно звужує його сутність.
Еволюція контролінгу в банківській сфері відбувалася в декілька етапів: зародження, становлення, помірного та активного розвитку.
Етап зародження характерний для кінця 60-х - початку 70-х років XX ст. У цей період спостерігалося стрімке збільшення мережі філій, розширення спектру банківських послуг, значне зростання валюти балансу, що вимагало від банків запровадження калькуляційних розрахунків маржі та здійснення управлінського обліку затрат. На даному етапі служба банківського контролінгу функціонувала лише в деяких банках. Основна діяльність контролера була зосереджена на облікових процедурах.
Загострення конкуренції між банками привело до зміни акцентів у роботі банків - від забезпечення механічного зростання масштабів діяльності до підвищення її ефективності Це обумовило перехід до етапу становлення, який тривав із початку 80-х до початку 90-х років. Особливостями контролінгу на цьому етапі була орієнтація на підтримку рентабельності як у цілому по банку, так і за його калькуляційними одиницями. Цільова спрямованість контролінгу визначила сфери професійної діяльності контролерів банку. Почали налагоджуватися бізнес-планування, бюджетування, дієвий контроль за досягненням ключових параметрів результативності поточної діяльності банків, а також система комплексного інформаційного забезпечення менеджменту. Контролер з простого реєстратора економічних подій поступово переходив до виконання функцій консультанта менеджерів та організатора інформаційних потоків усередині банку. Все більше банків за рубежем починали створювати самостійну службу контролінгу.
Етап помірного розвитку - розпочався із середини 90-х років і ознаменувався появою стратегічного контролінгу, орієнтація якого - майбутнє. Контролер значну увагу став приділяти виявленню сильних та слабких сторін діяльності банку, можливостей та загроз. Внаслідок цього виникла потреба у проведенні спеціальних досліджень ринкової ситуації, виявленні конкурентного стану банку, розрахунках рівня ризиків тощо. Поступово зростала значущість роботи контролера, який був помічником менеджерів у процесі стратегічного та оперативного планування.
Етап активного розвитку притаманний нинішньому періоду. Ключовим моментом є орієнтація банків на зростання економічної доданої вартості, тому зусилля контролера зосереджені на сервісній підтримці цього процесу. Контролер не тільки надає цінну інформацію менеджменту щодо детермінантів отримання банком економічної доданої вартості, але є партнером менеджерів при вирішенні питань щодо доцільності придбання, злиття та поглинання банків [ 84 ].
В Україні у середині 90-х років XX ст. у зв'язку із численними банкрутствами банків, суттєвим зниженням рівня банківської маржі внаслідок стабілізації курсу національної грошової одиниці, посиленням конкуренції банків за перерозподіл ринків збуту банківських продуктів та клієнтури виникла необхідність суттєвим чином реструктурувати процес управління банком з метою забезпечення його стійкості та надійності. Безумовно, все це вимагало значного підвищення ефективності управління банком і, зокрема, його контролінгової підтримки.
Вперше елементи контролінгу у вітчизняних банках з'явилися в кінці 90-х років. На відміну від зарубіжних у вітчизняних банках впровадження елементів контролінгу розпочалося із бюджетування. Цьому пронесу сприяла активна технічна допомога, яка була надана іноземними фахівцями в рамках програми реструктуризації банківської системи України На початку нового тисячоліття найбільш прогресивні українські банки запровадили стратегічне планування, що, безумовно, сприятиме розвитку стратегічного контролінгу. Однак служби контролінгу з її власними функціями ще не сформував жоден вітчизняний банк, хоча в деяких з них з'явився підрозділ з відповідною назвою. Тому за розвитком контролінгу вітчизняна банківська система знаходиться на рівні початку 90-х років минулого століття, який вже пройшли зарубіжні банки. Значною мірою це обумовлено необізнаністю фахівців щодо закордонного досвіду, а також відсутністю серйозних напрацювань вітчизняних учених щодо проблем контролінгу
Контролінг як сервісна підтримка менеджменту має розплатися з позиції системи та процесу (додаток А ).
Контролінг здійснює забезпечення певних процесів (етапів) -аналізу,планування та контролю.
Етап аналізу має багатоступеневу структуру. Спочатку контролер на основі постійного спостереження стану та змін у зовнішньому середовищі діяльності банку про деякі негативні ознаки, що є підставою для визначення стратегічних цілей. Далі, після етапу планування, контролер формує внутрішню управлінську звітність з економічних питань, проводить аналіз та інтерпретує її, а також надає узагальнену інформацію із коментарями менеджерам для прийняття управлінських рішень і, якщо це потрібно, для корегування планів.
На етапі планування контролер разом із менеджерами формулює стратегічні цілі, пріоритет, визначає основні кількісні та якісні параметри розвитку банку на перспективу; бере участь насамперед як консультант і координатор у розробці оперативних планів діяльності банку.
Етап контролю тісно пов'язаний із аналізом. Контролер під час аналізу з'ясовує причину виявлених негараздів та допомагає менеджерам сформулювати заходи щодо їх усунення. Таким чином, ознакою контролінгу як процесу є безперервність аналітико-контрольної роботи та її взаємозв'язок із плануванням
Функції контролігу визначаються його природою та сутністю. Незважаючи на різноманітність поглядів щодо переліку та назви функцій контролінгу, найбільш визнаними є такі: координаційна, контролю, планування , підтримки управління, консультаційна, аналітична, методична, інформаційна, регулююча.
Швидкий розвиток науки та техніки призводить до стрімкого старіння інформації, методів та інструментів банківського менеджменту, що спонукає банки освоювати та впроваджувати новітні підходи до управління. Останнє потребує від контролера надання вищому керівництву рекомендацій, які базуються на інноваціях. Контролер впроваджує все нове та прогресивне, що є в теорії та практиці як банківського контролінгу ,так і економічного управління банком у цілому. Це вимагає від нього ініціювання вдосконалення процесів економічного управління банком, постійного пошуку нових альтернативних варіантів розв'язання економічних проблем, які виникають у процесі банківської діяльності, а також проведення спеціальних досліджень. У зв'язку із дією зазначених чинників виявляється доречним проведення інноваційної функції контролінгу.
Необхідність започаткування комунікаційної функції контролінгу пояснюється тим, що контролер як активний модератор, координатор, методолог, аналітик безперервно спілкується з працівниками різних рівнів управління, розв'язує конфліктні ситуації, намагається зменшити напруженість у колективі, сприяє створенню атмосфери довіри та взаєморозуміння між співробітниками. Контролер зобов'язаний активно впливати на працівників, які гальмують процес, прагнути постійного оновлення всієї діяльності банку, особливо у сфері менеджменту .
Завдання контролера полягає в тому, щоб переконати спеціалістів у хибності та неправомірності їхніх суджень та дій; зуміти представити неприємні події таким чином, щоб не принизити, не образити людину, а прийти їй на допомогу. Контролер має бути насамперед хорошим психологом, щоб зрозуміти інших людей; знайти порозуміння з "важкими" співробітниками, подолати перешкоди в колективі, бути толерантним до чужих думок та суджень, терплячим, доброзичливим.
Можливість виконання управлінської функції у контролінгу недостатня, а функції підтримки управління навпаки - велика. Контролер бере участь у постановці стратегічних та оперативних цілей діяльності банку, надає допомогу керівництву щодо ліквідації недоліків у роботі банку тощо. Звідси випливає нова функція контролінгу, яку назвемо пасивне управління. Це означає, що, з одного боку, контролер має лише право дорадчого голосу при прийнятті управлінських рішень, з іншого він часто разом із менеджерами банку формулює управлінські рішення і в разі потреби накладає вето на спеціальні рішення, які суперечать законодавству або внутрішньобанківським регламентам.
Ключова функція контролінгу інформаційна. Контролінг є "постачальником" інформації щодо: основних індикаторів економічного розвитку країни та її банківської системи, які суттєвим чином впливають на діяльність банків у минулому, поточному та майбутньому періодах, а також щодо рівня конкуренції між банками як у цілому, так і на локальних ринках економічних параметрів розвитку банку порівняно з іншими періодами та банками; дохідності з урахуванням ризиків продуктів, клієнтів, проектів банку; результативності роботи бізнес-підрозділів банку тощо.
Контролер визначає не тільки потребу в інформації, але й джерела її отримання. Сфера контролінгу включає розробку стандарту інформаційного забезпечення стратегічного та оперативного планування та його реалізацію. Контролер надає його у зручному форматі, що дозволяє оперативно приймати управлінські рішення.
Координаційна функція контролінгу. Сутність цієї функції полягає в координації роботи всієї управлінської системи для забезпечення цілеспрямованого керівництва підприємством. Цей підхід веде до розуміння контролінгу як "мета менеджменту" .
Контролер координує діяльність усередині банку таким чином, щоб можна було своєчасно та повною мірою досягти поставлених цілей у процесі реалізації стратегічних та оперативних планів. Окрім того, контролер координує потоки інформації, що надходить від головного офісу банку до його установ, а також усередині головного офісу.
Аналітична функція контролінгу полягає у: визначенні та інтерпретації стратегічних та оперативних параметрів діяльності банку; здійсненні аналізу відхилень та виявленні їх причин; проведенні калькуляційних розрахунків банківської маржі та розрахунків за інвестиційними банківськими проектами; вимірі економічного капіталу та вкладу калькуляційних одиниць у додану вартість тощо.
Методична функція контролінгу. Контролер розробляє методичне забезпечення контролінгових процедур, може брати участь у розробці документів інших підрозділів банку як консультант або координатор.
Консультаційна функція контролінгу контролер є консультантом з економічних питань не тільки вищого керівництва, але й менеджерів структурних підрозділів банку.
Контрольна функція контролінгу зводиться до: розробки інструментів контролю, періодичності, сфер та масштабів його проведення; визначення граничного рівня відхилення фактичних значень від нормативних або планових; порівняльного аналізу планових та фактичних даних; виявлення причин невиконання запланованих параметрів та відповідальних осіб, з вини яких це було допущено; здійснення контролю за впровадженням корегуючих дій.
Здійснення тих чи інших функцій залежить від численних чинників, ступеня розвитку банківської системи; філософії контролінгу, яку обрав банк; рівня менеджменту в банку та розуміння ним призначення контролінгу як його сервісної підтримки; розмірів банку та розгалуженості мережі його філій, складності банківської діяльності; кваліфікаційного рівня персоналу тощо.
Вивчення існуючих наукових поглядів свідчить про відсутність єдиного розуміння принципів організації контролінгу. Так, М. Пушкар у своїй праці зазначає, що контролінг організовується на принципах: планування, обліку, аналізу, прийняття рішень. Е. Уткін та І. Маринюк вказують, що механізм контролінгу базується на чотирьох принципах: руху та гальмуванні, своєчасності, стратегічного усвідомлення, документування. Дещо інакше визначаються принципи банківського контролінгу в праці В. Голіцина , а саме спрямованість на реалізацію стратегії розвитку банку; багатофункціональність; орієнтація на використання кількісних стандартів; відповідність методів фінансового контролінгу специфіці методів фінансового аналізу та планування; своєчасність операцій контролінгу, обгрунтована дискретність контрольних операцій.
Правомірно визначити стратегічний та оперативний контролінг як підсистеми загальної системи контролінгу.
Стратегічний контролінг - це сервісне забезпечення менеджменту, яке спрямоване на досягнення стратегічних цілей діяльності банку. Метою стратегічного контролінгу є сприяння забезпеченню довгострокового та стабільного функціонування банку на ринку, а також утриманню або зміцненню його конкурентної позиції.
Основними напрямами стратегічного контролінгу можна вважати:
участь у постановці стратегічних цілей та визначенні цільових стратегічних орієнтирів діяльності банку;
проведення стратегічного аналізу та виявлення резервів зростання банку;
інформаційне забезпечення процесу стратегічного управління банком;
координацію зусиль усіх підрозділів щодо розробки та виконання стратегічного плану;
корегування стратегічних цілей та стратегічних пріоритетів внаслідок зміни умов функціонування банка;
встановлення причин невиконання стратегічних планів та розробку заходів щодо їх усунення.
Оперативний контролінг - це сервісне забезпечення менеджменту щодо досягнення оперативних цілей банку. Метою оперативного контролінгу є підтримка процесу управління дохідністю із урахуванням ризиків банку в середньостроковому та короткостроковому періодах.
Серед основних напрямів оперативного контролінгу банку слід виділити такі:
участь у визначенні оперативних цілей банку та розрахунок цільових індикаторів, що входять до складу оперативних планів;
координація дій підрозділів у процесі розробки та реалізації оперативних планів банку;
управління структурою балансу і бюджетом; інформаційне забезпечення процесу оперативного управління банком;
розробка програми дій щодо підвищення ефективності оперативного управління банком;
здійснення контролю за реалізацією оперативних цілей банку.
Фінансовий контролінг - це планування структури балансу та бюджету. На сьогодні у вітчизняних банках саме цей вид контролінгу є найбільш розвиненим.
Нефінансовий контролінг охоплює переважно сферу управління стратегічним портфелем банку. До його аспектів належить визначення частки банку на ринку, якості та асортименту банківських послуг, репутації та конкурентоспроможності банку тощо.
У міжнародній практиці контролінг є найефективнішою комплексною системою підтримки банківського менеджменту, завдяки якій банк досягає конкурентних переваг на ринку .
Теоретичні питання контролінгу стали широко досліджуватися в кінці 70-х - на початку 80-х років XX ст. Принципові проблеми контролінгу суб'єктів господарювання знайшли відображення в працях німецьких вчених Д. Хана, X. Фольмуга, А. Дайлс, Е. Майєра, Р. Манна, К. Хомбурга, Г. Піча, Е. Шерма, російських дослідників -С. Данілочкіної, О. Карминського, М. Оленсва, О. Примака, С. Фалько, Ф. Пісчанова, Д. Попова, Е. Уткіна, І. Маринюка та інших. Певні дослідження у сфері контролінгу були проведені вітчизняними фахівцями - М. Пушкарьом, Л. Кіндрацькою, С. Петренко, Л. Сухарєвою та іншими [75].
Незважаючи на те, що багато теоретиків вивчали й вивчають проблему контролінгу, вона й досі залишається актуальною через невирішеність важливих наукових питань, зокрема визначення поняття. Природу контролінгу вивчають представники двох наукових шкіл: обліково-аналітичної та управлінської (або школи менеджменту).
Представники обліково-аналітичної школи наголошують на тому, що концепцію контролінгу слід орієнтувати на облікову :систему, та вважають, що "система внутрішньогосподарського обліку відображає всі ознаки обліково-аналітичної системи і може ідентифікуватися як система контролінгу".
Пріоритет фінансового обліку в системі контролінгу визначається в наукових працях, зокрема вітчизняних дослідників Л. Кіндрацької, С. Петренко, М. Пушкаря, Л. Сухарєвої та інших науковців. ї М. Пушкар у своїй праці наголошує на тому, що "у системі контролінгу центральне місце належить бухгалтерському обліку, який формує базу даних, визначає зміст, відбір та оцінку даних, комплекс економічних показників, що характеризують кількісний та якісний об'єкт, а також фактори, що впливають на їх функціонування" [74].
Представники обліково-аналітичної школи також підкреслюють, що "система контролінгу являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує розробку альтернативних підходів при здійсненні оперативного і стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства" .
Недосконалість таких визначень полягає в тому, що основна увага в контролінгу зосереджується на обліку, тобто повторюється концепція контролера-бухгалтера, практичні функції якого підносяться до рівня теорії. Не заперечуючи важливе значення бухгалтерського обліку в процесі формування інформаційної бази даних, неварто його висувати на передній план як основний компонент у системі контролінгу. Це обмежує контролінг функціями бухгалтера (здійснення обліку, накопичення даних про різні сторони господарської діяльності, їх аналіз, перевірка, корегування тощо).
Представники школи управління розглядають контролінг у різних площинах:
як інтегруючу і координуючу підсистему контуру управління;
як функцію підтримки процесу управління ;
як процес, що спрямований на ліквідацію "вузьких місць" орієнтований на майбутнє відповідно до поставлених цілей і задач отримання певних результатів";
як систему управління, що інтегрує як управління рентабельністю, так і управління ризиками , або лише прибутком ;
як саморегулюючу систему методів та інструментів, що спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг ;
як систему, що пов'язана із стратегічним і організаційно-тактичним прогнозуванням і плануванням, із здійсненням управління виробництвом, збутом і техсервісом на основі активного використання комплексного інформаційного банку даних;
як інформаційну підтримку управління, дещо ширше;
як систему інтегрованого інформаційного забезпечення, планування і контролю;
Підсумовуючи наведені визначення, доцільно зауважити, що незаперечними є положення про те, що контролінг є:
новітньою концепцією ефективного управління підприємством;
інформаційне, консультаційне, методично підтримує менеджмент щодо прийняття управлінських рішень;
пов'язаний із процесами планування, координації, обліку, аналізу та контролю за реалізацією цілей діяльності підприємства;
орієнтований на управління дохідністю та ризиками, виявлення позитивних та негативних сторін діяльності банка, оцінку можливостей та загроз.
При цьому слід відзначити, що контролінг об'єднує дві складові: контролінг як філософію і контролінг як інструмент. Контролінг як філософія та образ мислення керівників орієнтований на ефективне використання ресурсів і розвиток підприємства в довгостроковій перспективі. Контролінг як інструмент, орієнтований на досягнення цілей, це інтегрована система інформаційно-аналітичної і методичної підтримки в процесі планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень у всіх функціональних сферах діяльності підприємства [84].
Нині в економічній літературі гостро дискутується проблема не тільки щодо окремих компонентів контролінгу, його зв'язку з менеджментом, а й доцільності виділення контролінгу як самостійного напряму в науці та практичній діяльності.
Робоча наукова гіпотеза - контролінг є синтетичною наукою, яка грунтується на економічній теорії, теорії систем, кібернетиці, дослідженні операцій, менеджменті, бухгалтерському обліку, аналізі, управлінні ризиками, теорії інформації, психології, маркетингу тощо.
Основна полеміка стосується питання про входження контролінгу до складу менеджменту або про відокремлення контролінгу від нього. Існує думка, що контролінг поряд з плануванням, організацією, управлінням кадрами тощо є функцією менеджменту, тобто його підсистемою.
На думку інших науковців, контролінг забезпечує методичну та інструментальну базу для підтримки основних функцій менеджменту: планування, контролю, обліку, аналізу, а також оцінки ситуації для прийняття управлінських рішень.
У праці зазначається, що контролінг - це система управління. При такій інтерпретації контролінг майже набуває права на самостійне існування.
Сутнісне розуміння цієї проблеми полягає в тому, що контролінг є самостійною синтетичною дисципліною, яка виникла в результаті виокремлення нового напряму менеджменту - його сервісної підтримки, під якою слід розуміти інформаційне, консультаційне, методичне, комунікаційне забезпечення прийняття управлінських рішень в економічній сфері з урахуванням нових досягнень науки та передової практики.
Робоча наукова гіпотеза - контролінг передбачає контроль як складову, але не зводиться лише до нього.
Морфологічна схожість термінів "контролінг" та "контроль" щодо ідентичності цих понять. У літературних джерел зустрічається твердження, що "по суті, контролінг є системою фінансового контролю, оскільки основна інформація, що надходить, стосується фінансових параметрів". Дещо подібна позиція полягає в тому, що "контролінг виконує функцію внутрішнього контролю на підприємстві, визначає економічність роботи його окремих структурних підрозділів" .
Таке розуміння контролінгу є дуже вузьким і не відповідає сучасній його концепції, основне кредо якої полягає у спрямуванні зусиль контролера не на минулі події, а на майбутній розвиток підприємства, врахування його потенціалу, шансів та загроз.
Протилежна точка зору зводиться до того, що контролінг та контроль ніяк не пов'язані між собою. Деякі автори вважають, що контролер не займається контролем, а виконує функцію регулювання з урахуванням досягнення мети, перш за все мети щодо прибутку.
Роль контролю в циклі контролінгу полягає не лише у пасивному спостереженні та фіксації подій, а у виявленні причинно-наслідкових зв'язків, чинників, що призвели до появи негативних фактів; внесенні корегувань в існуючі плани відповідно до зміни зовнішнього середовища, а також перевірки своєчасності, повноти та якості реалізації прийнятих рішень
Робоча наукова гіпотеза - контролінг є більш містким поняттям, ніж управлінський облік, який слугує фундаментом для формування інформаційної бази даних.
Управлінський облік можна розглядати з точки зору повного, розгорнутого та найкоротшого визначення. З позиції повного визначення з певним ступенем умовності можна поставити знак рівняння між управлінським обліком та контролінгом.
У теорії та практиці існують дві моделі контролінгу: американська та німецька. Американська модель отримала назву "управлінський облік", а спеціалістів, які ним займаються, називають контролерами. Згідно із американською моделлю, контролінг (управлінський облік) представлений системою планування, інформаційного менеджменту, супроводжується проведенням спеціальних економічних розрахунків, внутрішньою ревізією тощо.
Відповідно до німецької моделі, до складу контролінгу входять планування, інформаційний менеджмент та звітність, проведення спеціальних економічних розрахунків, внутрішній облік [28].
У переважній більшості наукових праць зарубіжних учених, присвячених управлінському обліку, до його складу включаються бюджетування, калькуляція затрат по продуктах та клієнтах, розрахунок суми покриття тощо. Все це свідчить про те, що в даному контексті управлінський облік слід розглядати як економічну модель, подібну контролінгу. Однак, між німецьким та американським варіантом контролінгу існують певні розбіжності. Американська модель є більш повною, оскільки зараховує до контролінгу внутрішню ревізію, управління податками, страхування, фінансову бухгалтерію, інформаційні технологи.
Американська модель контролінгу орієнтована на швидку реакцію на вимоги ринку та задоволення потреб клієнтів, німецька - на розв'язання конкретних економічних завдань.
Контролери у США відповідають за виконання функцій фінансового обліку, наповнення основних компонентів інформаційних систем, а також несуть відповідальність за фінансові системи підприємства, аспекти фінансового менеджменту та елементи фінансової звітності підприємства .
Іншим аспектом проблеми є розкриття місця управлінського обліку у складі контролінгу з точки зору найкоротшого та розгорнутого визначення. Досить часто управлінський облік зараховують до контролінгу. Очевидно, що розгляд цієї проблеми залежить від тлумачення управлінського обліку. Найкоротше визначення полягає в тому, що управлінський облік розглядається як процес фіксації операцій, які відображають результативність роботи бізнес-підрозділів підприємств та банків. У даному випадку управлінський облік має бути узгоджений із фінансовим обліком. Більш розгорнуте тлумачення передбачає зарахування до управлінського обліку лише групування та облік затрат тощо.
Якщо йдеться про реєстрацію операцій, що здійснюють бізнес-підрозділи як ззовні, так і всередині підприємства чи банку, то такий управлінський облік слід розглядати як логічне продовження фінансового обліку, тому він не належить до контролінгу. Якщо під управлінським обліком (розгорнуте визначення) розуміють управління доходами, витратами та фінансовим результатом підприємства чи банку, то цілком природно включити його до системи контролінгу. Тобто, проблема зводиться до того, який зміст вкладається в поняття управлінського обліку. Але незважаючи на це, і в першому, і другому випадках доцільно розглядати управлінський облік як фундамент для формування інформаційної бази даних, що слугує джерелом для прийняття управлінських рішень.
1.2 Організація контролінгу та управлінського обліку
В економічному розумінні контролінг не управління та спостереження на засадах планування, обліку, аналізу, контролю і прийняття управлінських рішень, інтегрованих у цілісну систему управління банком, орієнтовану на тривалу його діяльність на вітчизняному та світовому фінансових ринках
Новий елемент управління - управлінський облік - формується як синтез планування, обліку, аналізу та контролю. Водночас ці складові є важливими функціями управління банківською установою і узагальнюються системою контролінгу [40].
Об'єктивними передумовами формування системи контролінгу в сучасному комерційному банку є:
зростання швидкості та частоти змінюваності процесів, які відбуваються у зовнішньому щодо банку середовищі;
зміщення акценту з контролю минулих подій на прогноз майбутніх.
Це примушує істотно коригувати механізм управління банком, зосереджуючи увагу на гнучкості управління, що диктується необхідністю безперервно спостерігати за змінами та швидко реагувати на них. Продумується і втілюється система дій, спрямованих на забезпечення конкурентоспроможності банку та мінімізацію кризових ситуацій.
Отже, контролінг слід характеризувати з позиції інформаційного забезпечення управління банком, орієнтованого на конкретний, наперед заданий результат. Йдеться про формування необхідної управлінської інформації, яка містить обгрунтування прийнятого рішення та дій керівництва банку, спрямованих на його виконання. Тобто основна функція контролінгу полягає у підтримці керівництва банку. Він поєднує комплекс задач із планування, регулювання та спостереження за процесом здійснення наміченої за кожним конкретним рішенням мети [17].
Д.Хан, узагальнюючи задачі контролінгу, підкреслює, що аналіз, прогноз діяльності банку, галузь контролінгу охоплюють численні господарські процеси на всіх рівнях банківського менеджменту. В підсумку система контролінгу сприяє підвищенню якості управління шляхом погодженого планування і застосування механізму контролю для оцінки відхилень від заданих параметрів [81].
За сучасних умов ведення банківського бізнесу ринкові відносини виникають всередині банку в процесі формування загальної вартості банківських продуктів, їх ціни. Контролінг нове явище у теорії та практиці управління вітчизняними банками. Він відповідає ринковому механізму господарювання, зміст якого полягає в отриманні економічної вигоди (доходу) від реалізації банківських продуктів. Утім, прогнозувати планову дохідність операцій можна лише на підставі висновків про досягнуті показники, причому, беручи до уваги перспективні напрями діяльності.
Це означає, що обґрунтованому прийняттю рішення у процесі управління передує використання численних джерел інформації: планової, облікової, аналітичної, контрольної. Втім, не згрупована, не систематизована й не опрацьована інформація не має практичної цінності для управління.
Отже, якщо банк розглядає контролінг як власну систему управління і освоює його механізм, він має спрямувати отриману вхідну інформацію за певними напрямами майбутнього управлінського рішення. До речі, в системі контролінгу необхідно поєднувати аналітичні ретроспективні та перспективні елементи.
Так, ретроспективний аналіз дає уявлення про сформовані тенденції за конкретними напрямами діяльності, які, певна річ, підтверджуються відповідною бухгалтерською інформацією. Водночас створюється інформаційна база для якісного планування, що становить уже перспективний, тобто прогнозний елемент контролінгу.
Предметом контролінгу в сучасному банку є економічне управління, зорієнтоване на результат: максимальний прибуток, високу дохідність власних акцій при гарантованій ліквідності та платоспроможності.
З основним завданням контролінгу -- забезпечувати інформацією орієнтоване на результат управління банком -- прямо пов'язані його функції консультування й інформаційне обслуговування підготовки та виконання рішень.
Керівництво має визначити, який підрозділ банку впроваджуватиме у повсякденну практику зазначені функції контролінгу. Найчастіше ці обов'язки покладаються на підрозділ збору та опрацювання загальноекономічної інформації, який виконує такі завдання:
бере участь у розробці стратегічних та оперативних планів діяльності банку;
здійснює поточну вертикальну й горизонтальну координацію даних для планування;
оцінює й аналізує облікову інформацію, необхідну для контролювання операцій та процесів, з орієнтуванням на позитивний результат;
підрозділ контролінгу, забезпечуючи для прийняття кожного управлінського рішення формування відповідної інформаційної бази, повинен;
з'ясувати фактичний стан справ у банку стосовно того чи іншого конкретного питання і доповісти керівництву про отримані результати;
встановити причини відхилення фактичних даних від планових;
запропонувати можливі варіанти усунення відхилень від запланованих показників;
спрогнозувати планові програми діяльності з урахуванням реального стану справ і можливих змін на міжбанківському ринку капіталів та інвестицій.
Мета контролінгу збігається із загальною метою діяльності банківською установою і полягає у забезпеченні:
оптимізації фінансового результату шляхом максимального збільшення прибутку;
достатності капіталу за умови дотримання установлених НБУ показників ліквідності.
Концепцію контролінгу у вітчизняних банках слід зорієнтувати на облікову систему, враховуючи в роботі над нею традиційні форми управління цим бізнесом. Необхідна передумова успішне виконання програми реформування банківського обліку в банківській системі України.
У ході реформування бухгалтерський облік методологічно поділено на управлінський та фінансовий. Це дало змогу переорієнтувати облікові процеси з минулого у майбутнє. Тепер на основі облікових данних створюється інформаційна система підтримки прийняття управлінських рішень, яка зміцнюється підсистемами планування і контролю діяльності банківської установи.
Світовою практикою визнано дві моделі організації системи контролінгу, орієнтовані на облік. За американською моделлю до контролінгу також відносять задачі фінансового обліку. В основі німецької моделі - внутрішній управлінський облік у різних формах: плановий, документальний, контрольний. Ця модель зазвичай класифікується як європейська концепція контролінгу. Вона охоплює такі питання:
планові та фактичні розрахунки фінансового результату діяльності;
планування та бюджетування;
Початковим етапом становлення в українських банках системи контролінгу за європейською моделлю є формування дієвих процедур управлінського обліку. Його виокремлення у загальній обліковій системі передусім пов'язуємо з набуттям комерційними банками юридичної й економічної самостійності в умовах ринкових відносин. Стан банку як суб'єкта цих відносин спонукає по-новому розглянути проблеми його фінансово-господарської діяльності.
Передусім зростає рівень конкурентності на прибуткових фінансових ринках. Останнім часом реалізацію банківських продуктів ускладнюють фінансові небанківські установи та організації. Технології, зокрема, за операціями з обслуговування юридичних і фізичних осіб, організація виробничого процесу та системи збуту перетворилися на істотні фактори конкурентної боротьби.
Дійсне втручання у зазначені процеси можливе тільки за умови володіння попередньою інформацією щодо змін напрямів діяльності інших учасників ринку капіталів та інвестицій. Певна річ управлінські рішення великою мірою залежать від структури та обсягу в системі контролінгу інформаційного продукту конкретного банку. Цьому сприяє процес активної інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, планування і контролю в єдину систему отримання, обробки інформації та прийняття на її основі управлінських рішень. Вочевидь, основний обсяг цієї інформації формується у підсистемі управлінського обліку. Банк, який прагне опанувати ефективні методики управлінського обліку. має визначити власну систему показників, важливих для прийняття управлінських рішень, способи збору інформації щодо цих показників, її обробки та аналізу.
Управлінський облік - це процес виявлення, вимірювання, накопичення, аналізу, підготовки, інтерпретації і передачі інформації, яка використовується управлінською ланкою з метою планування, оцінки і контролю всередині банку та для забезпечення ефективного використання ресурсів.
Побудова такого обліку повинна забезпечувати одержання інформації для здійснення контролю поточної діяльності банку і його структурних підрозділів, оптимізації використання ресурсів, виміру та оцінки ефективності, вироблення стратегії і тактики управління, планування діяльності банку, прийняття управлінських рішень.
Основні об'єкти управлінського обліку -- це доходи і видатки банку, фінансові результати, що раніше знайшли відображення у фінансовому обліку. Але в управлінському обліку доходи і видатки перегруповуються за видами виконуваних операцій, за видами джерел коштів, що використовуються для виконання активних операцій, за структурними підрозділами, які одержують або здійснюють відповідні доходи і видатки тощо [28].
Зміст управлінського обліку, його призначення можна охарактеризувати як продукування необхідної для управління інформації. Її групують за певними ознаками її подають керівництву в зручній для сприйняття формі. Управлінським обліком передбачається складання внутрішніх звітів для потреб планування, контролю, аналізу й оцінки, що допомагає приймати обґрунтовані рішення за стандартних і нестандартних ситуацій.
Розв'язання кожної окремої управлінської задачі потребує своїх методичних підходів, а оцінка показників залежать від мети, яку поставив собі банк. Тому банківські менеджери мають потребу в управлінському обліку, який відрізняється від бухгалтерського. Його методологічні особливості досить точно зауважив відомий учений, академік НАНУ М.Г.Чумаченко: "Облік - це економічна система називається традиційна, оскільки вона включає дії, що виходять за межі власне обліку". Водночас термін "управлінський облік" містить слова, перебрані від термінів "бухгалтерський облік" і від "наука управління". Управління як свідомий процес впливу на об'єкт задля досягнення поставленої мети і певних результатів складається зі стадій збору інформації, її аналізу, прийняття рішення і контролю та його реалізацією та результатами. Найважливішими функціями управлінського обліку в системі контролінгу є: облік витрат, аналітичність інформації. Його призначення: чітко й достовірно відображати результати діяльності структурних підрозділів та внесок кожного з них у прибуток банку шляхом порівняння запланованих і фактичних витрат та отриманих фінансових результатів.
Управлінський облік контролінгу визначаємо як інтегровану систему обліку витрат і доходів, що формує інформацію для всіх видів планування й контролю господарської діяльності, регулювання й аналізу. Це дає змогу систематизувати інформацію, необхідну для оперативних рішень, і координувати перспективи розвитку банку. Отже, за умови визнання контролінгу механізмом управління управлінський облік можна вважати його складовою частиною, а не тільки засобом формування інформації для прийняття управлінських рішень.
Утім, система управлінського обліку ефективно діє й відокремлено якщо застосування контролінгу є неможливим або недоречним.
Для необхідності вивчення змісту контролінгу та співвідношення між ним і управлінським обліком наголошують провідні вітчизняні вчені, зокрема М.Г.Чумаченко. Він зазначає, що спеціалісти з контролінгу не повинні виконувати роль керівників вони мають забезпечувати керівництво необхідною інформацією для прийняття обгрунтованих управлінських рішень. Якщо працівники служби контролінгу не займаються збором первинної інформації, не узагальнюють її за необхідними напрямами, то їх роль, по суті, зводиться до передачі інформації.
Цим посиланням можна загострити увагу на місці, яке займає управлінський облік на сучасному етапі діяльності вітчизняних банківських установ. Звісно, управлінську бухгалтерію служба банківського контролінгу не замінить. Передусім цей підрозділ надає керівництву інформацію за всіма напрямами діяльності та проекти управлінських рішень. За логікою, надавати її має безпосередньо підрозділ управлінського обліку. Проміжна ланка, як зазначає М.Г.Чумаченко, у вигляді контролінгу буде зайвою, а може, й шкідливою. Для керівництва інформація, отримана з перших рук (а саме: від підрозділу управлінського обліку), буде набагато кориснішою [40].
Це означає, що контролінг банківських установах передчасно відноситься до невідкладних завдань. Краще усвідомити позитивні можливості управлінського обліку .
На всіх стадіях розвитку банківської системи завдяки бухгалтерському обліку народжувався "порядок із хаосу". Втім, у процесі формування ринкового механізму в банківських установах тільки підсистема управлінського обліку спроможна забезпечити прийняття зважених планово-управлінських рішень, спрямованих на оптимізацію діяльності у найперспективніших напрямах. Не випадково провідну роль в управлінні банком відведено бухгалтерам.
Однією з передумов запровадження управлінського обліку, вважає академік М.Г.Чумаченко, є усвідомлення його ролі. Вочевидь, це система особлива, бо виконує роль фільтра. Вона примушує, відкидаючи несуттєве, зосереджуватися на фактах, які сприяють прийняттю керівництвом ефективних управлінських рішень.
Характерною ознакою управлінського обліку є взаємозв'язок його складових: планування, обліку, аналізу, контролю та регулювання. Обліковий компонент лише один із елементів цього взаємозв'язку, хоча досить важливий він становить інформаційну основу управління внутрішньою діяльністю банку, впливаючи на його стратегію і тактику.
Тактичні аспекти управлінського обліку визначають облік, контроль, аналіз, регулювання раніше прийнятих рішень і відповідальність за їх виконання; стратегічні систему планування та координації управлінських рішень, сформовану в банківській установі з метою вибору перспективних напрямів її розвитку.
Стратегія стосується планування діяльності банку в цілому та основних напрямів його роботи зокрема. Найбільше значення щодо цього має адаптація зазначених елементів управлінського обліку до зростаючих вимог управління господарською діяльністю. Важливо, щоб стратегічні елементи управлінського обліку стали стандартами в управлінні банком, як це відбулося на оперативному рівні управління за допомогою циклів бюджетування, порівняння фактичних показників із передбачуваними та зустрічного регулювання.
У підсистемі управлінського обліку контроль і його функції орієнтовано на майбутні події, хоча зазвичай його процедури пов'язують з аналізом і ревізією фактів минулого.
Механізм контролю полягає в обґрунтуванні стандартів, вимірі і порівнянні фактично досягнутих результатів, здійсненні необхідного коригування стандартів у разі суттєвого перевищення фактичних показників. Отже, контроль є продовженням планування початкового етапу управлінського процесу. З огляду на це, якщо розглядати підсистему управлінського обліку, то мову слід вести про управлінський контроль як процес спостереження і регулювання всіх видів діяльності банку з метою поліпшення якості управлінських рішень.
1.3 Проблеми банківського управлінського обліку
Бухгалтерський облік у банківських установах здійснюється з метою надання користувачам повної, правдивої та неупередженої інформації про їх фінансовий стан. Ця інформація має форму банківської звітності, яка складається за даними бухгалтерського обліку.
Серед зовнішніх користувачів звітністю акціонери, інвестори, клієнти фінансово-кредитної установи, а також Національний банк та інші контролюючі органи держави. Склад, форма і терміни надання банківської звітності визначені чинним законодавством, а методика та порядок її складання стандартами бухгалтерського обліку й нормативно-правовими документами НБУ. Технологія складання звітів забезпечується уніфікованими програмно-технічними засобами "АРМ-Статзвітність".
Внутрішні користувачі члени правління банку, керівники його підрозділів, фахівці служб планування й маркетингу, менеджери з продажу послуг користуються банківською звітністю з метою розробки стратегії розвитку та планування майбутніх операцій, оптимізації використання ресурсів, оцінки ефективності фінансових програм. Причому для прийняття правильних і своєчасних управлінських рішень їм необхідна оперативніша й детальніша, ніж стандартні дані фінансової й статистичної звітності, інформація. Саме такі дані систематизуються в процесі управлінського обліку банку.
Нинішня його ідеологія базується на практиці вітчизняного виробничого обліку та на досвіді застосування управлінських стандартів в економічно розвинутих країнах.
Слід зазначити, що будь-яка підприємницька діяльність має три взаємопов'язані складові операційну, фінансову та інвестиційну. Узгодити їх, забезпечити відповідне планування, втілити заплановане на практиці, налагодити регулювання та контроль дає змогу саме управлінська функція [36].
Сутність планування полягає у виборі з-поміж багатьох альтернативних певних конкретних цілей та завдань розвитку. Організація робіт - це діяльність, спрямована на виконання прийнятого рішення, в процесі якого за допомогою обліку й звітності здійснюється безперервний нагляд за фактичним станом об'єкта управління та проводиться порівняння з плановими завданнями. У разі відхилень виникає необхідність у регулюванні процесу шляхом коригування організації робіт або внесення змін до прийнятих планів Отже, організація управлінського обліку банку суттєво позначається на ефективності управління загалом. Причому як на стадії планування, визначення загальної мети і конкретних завдань розвитку, так і в процесі порівняння фактичних та планових показників розвитку. Слід зауважити, що ефективно регулювати господарський процес на основі даних управлінського обліку можна лише в тому разі, якщо відповідна інформація надається своєчасно. Тому першою і визначальною особливістю управлінського обліку є оперативність необхідної для аналізу інформації.
Друга особливість полягає у його системності. Важливо, щоб деталізований облік господарських операцій проводився не лише по банку в цілому, а й за його підрозділами, напрямами бізнесу, за окремими фінансовими інструментами.
Виходячи з практики, об'єкти управлінського обліку можна об'єднати у три основних групи:
центри відповідальності (філії, відділення тощо);
центри прибутку та витрат (департаменти, управління, відділи);
центри рентабельності (додаток Б).
Третя особливість управлінського обліку пов'язана з організацією звітності, яка визначається банком самостійно шляхом розробки та застосування відповідних внутрішніх положень, що обумовлюють склад і терміни подання звітів, заходи щодо забезпечення їх повноти, своєчасності й конфіденційності тощо. Тобто управлінський облік можна розглядати як процес формування спеціалізованих звітів, необхідних для прийняття управлінських рішень у структурному підрозділі банку та у банківській установі в цілому [38].
Як свідчить досвід, реєстрація даних управлінського обліку може бути організована з кількома варіантами, основні з них такі:
позасистемний облік; облік із використанням аналітичних рахунків 1-7 класів;
облік із використанням рахунків 8 класу.
Позасистемним обліком передбачена реєстрація даних управлінського обліку на особливих реєстрах окремо від даних бухгалтерського обліку. За такого підходу кожна банківська операція спочатку відображається і заноситься до реєстрів бухгалтерського обліку, а потім "розноситься" по реєстрах управлінського обліку, на основі яких і формуються управлінські звіти.
Перевагами такого методу є незалежність від фінансової і статистичної звітності, можливість вільного встановлення та зміни правил управлінського обліку, обсягів та структури форм звітності, введення нових показників тощо.
Методом аналітичних рахунків передбачено розподіл балансових рахунків на кілька систематизованих аналітичних, потрібних для відображення операцій у реєстрах управлінського обліку. Отже, у разі застосування цього методу всі необхідні відомості заносяться в бухгалтерські реєстри і водночас використовуються для управлінської звітності (додаток В).
Перевагою цього методу є об'єднана інформаційна база, що ґрунтується на даних бухгалтерського обліку. Завдяки дублюванню бухгалтерських записів посилюється контроль за достовірністю відображеної інформації.
Однак метод має і суттєві недоліки. Серед них: збільшення кількості аналітичних рахунків, ведення яких повинно відповідати загальним правилам бухгалтерського обліку, стандартам відкриття та визначення певних параметрів, порядку формування меморіальних ордерів тощо; зростання кількості проведень, які відображають одну й ту ж операцію.
І, нарешті, розглянемо метод управлінських рахунків. Фактично мова йде про поєднання переваг позасистемної організації управлінського обліку й методу аналітичних рахунків.
Застосування методу управлінських рахунків сприяє створенню єдиного інформаційно-аналітичного простору банку і найбільшою мірою відповідає основним напрямам його фінансового менеджменту. Маємо на увазі:
розробку банківської політики за окремими сферами діяльності (кредитування, залучення депозитів, інвестицій, надання послуг тощо);
банківський маркетинг;
управління активами й пасивами банку;
управління прибутком, ліквідністю, власним капіталом, банківськими ризиками тощо.
Особливо важливим аспектом організації управлінського обліку є розробка переліку форм звітності і термінів її надання. Це великий масив інформації про всі банківські операції, причому систематизованої за різноманітними напрямами управління.
Одна з головних вимог до управлінської звітності є оперативність. Тому, на нашу думку, вона повинна мати риси експрес-діагностики, бути вираженням миттєвого погляду на стан діяльності банку, який, однак, надає можливість проводити предметний аналіз, необхідний для визначення тактики управління.
Серед таких експрес-звітів мають бути, наприклад:
щомісячний і щоквартальний звіти про виконання бюджету;
щоденний звіт про структуру дебіторської та кредиторської заборгованості;
щоденний платіжний календар;
щоденний звіт про рух кредитних та депозитних коштів у розрізі відділень;
щоденний звіт про структуру залучених і розміщених коштів за термінами використання;
щоденний звіт про вартість ресурсів та дохідність активів;
щодекадний звіт про рентабельність окремих видів бізнесу;
щомісячний звіт про доходи і витрати відділень.
Серед принципових питань, які мають бути вирішені у разі впровадження управлінського обліку, визначення структури управлінського рахунку, зокрема аналітичного рахунку 8 класу.
1.4 Техніко-економічна характеристика ЗАТ КБ “ ПриватБанку”
“ПриватБанк” був заснований у 1992 році. На сьогоднішній день “ПриватБанк” є одним з банків України, що динамічно розвивається, і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни. За станом на 1 березня 2004 року розмір чистих активів складає 10 547 млн. грн. Статутна фундація банку складає 700 млн. грн., власний капітал - 1 034 млн. грн. Кредитний портфель банку складає 7 983 млн. грн., у тому числі кредити фізичним особам - 2,1 млрд. грн. Балансовий прибуток банку на 1 березня 2004 року складає 9,8 млн. грн .
В кінці 2003 року в рамках рейтингу Best Bank Award журналу Global Finance “ПриватБанк” визнаний кращим банком 2003 року в Україні. Авторитетний міжнародний фінансово-аналітичний журнал “Banker” за наслідками проведеного в 2000 і 2002 роках дослідження, привласнив звання “Bank Year”. Інший впливовий журнал - “Euromoney чотири роки” підряд - в 1999. 2000, 2001 і 2002 роках визнає кращим банком України.
“ПриватБанк” - сучасний універсальний банк. Бути ближче, бути зрозуміліше, бути зручніше - ось система координат для оцінки будь-якого рішення, що приймається в банку. Переваги: найширша сіть відділень, досвідчений персонал, прості і зрозумілі процедури, гнучкість в обслуговуванні і ставка на електронні технології Internet Banking, E-commerce, ATM-Banking. Володіючи генеральною ліцензією Національного Банку України, “ПриватБанк” здійснює весь спектр є на вітчизняному ринку банківських послуг з обслуговування корпоративних і приватних клієнтів відповідно до міжнародних стандартів. Довгострокове партнерство з клієнтом - головний пріоритет в роботі банку. Послідовно розширюючи спектр послуг, що надаються, і якість банківських продуктів, активно нарощує свою клієнтську базу. На ринку корпоративного банківського обслуговування клієнти - близько 200 тис. найбільших українських підприємств і корпорацій, підприємств малого і середнього бізнесу [86].
“ПриватБанк” - це сприяння розвитку вітчизняного бізнесу. Сприяння розвитку вітчизняної економіки є стратегічною задачею розвитку банку. На сьогоднішній день банк пропонує своїм клієнтам широкий перелік кредитних продуктів, які враховують реальні потреби клієнта. При цьому, “ПриватБанк” - банк, що надає клієнту не одноразові послуги, а комплексне рішення задач, засноване на індивідуальному підході і підкріплене широким досвідом роботи банку на вітчизняному і міжнародному фінансовому ринку.
“ПриватБанк” - це соціально значущий банк. Проводячи послідовну політику зміцнення стабільності банку і вдосконалення якості обслуговування, одним з пріоритетних напрямів своєї роботи розвиток комплексу сучасних послуг для індивідуального клієнта. На сьогоднішній день банк пропонує громадянам України більше 150 видів найсучасніших послуг, серед яких поточні, вкладні операції, карткові продукти, різноманітні програми споживацького кредитування, здійснювані в партнерстві з провідними вітчизняними торговими, рієлтерскими компаніями і автовиробника. “ПриватБанк” є уповноваженим Урядом України банком по виплаті пенсій і соціальної допомоги громадянам, а також виплаті компенсацій жертвам нацистських переслідувань. Сьогодні свою пенсію і соціальні виплати в “ПриватБанку” одержують понад 1 мільйон чоловік.
“ПриватБанк” - банк загальнонаціонального масштабу. Національна мережа банківського обслуговування включає 1 528 філіалів і відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично в будь-якій точці країни. Широкий круг зарубіжних партнерів "ПриватБанк" не тільки демонструє його визнання як повноправного учасника світової банківської системи, але і, найголовніше, дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку, пов'язані з їх міжнародною діяльністю, підтримує кореспондентські відносини з найбільшими іноземними банками, ефективно співробітничавши з ними на різних сегментах фінансового ринку. “ПриватБанк” є уповноваженим банком по обслуговуванню кредитних ліній Світового банку реконструкції і розвитку (МБРР),Європейського банку реконструкції і розвитку (ЄБРР) і Українсько-німецької Фундації, направленої на розвиток малого і середнього бізнесу.
“ПриватБанк” - лідер у сфері упровадження передових банківських послуг є визнаним лідером вітчизняного ринку платіжних карт. На сьогоднішній день банком випущено більше 4,6 мільйона пластикових карт (43% від загальної кількості карт, емітованих українськими банками). В сіті обслуговування пластикових карт банку працює 1 226 банкоматів, 13 675 POS-теміналів і більше 3 450 пунктів видачі готівки. Наявність широкої сіті обслуговування карткових продуктів дозволяє “ПриватБанк” активно упроваджувати послуги з автоматизованої видачі корпоративним клієнтам заробітної платні з використанням пластикових карт розглянемо більш детальніше (додаток Д).
Інноваційна політика “ПриватБанку” орієнтована на упровадження на українському ринку принципово нових, передових банківських послуг, які надають клієнтам нові можливості управління своїми фінансами, першим в Україні запропонував своїм клієнтам послуги інтернет-банкінга “Приват24” і GSM-банкинга, а також послуги з продажу через сіть своїх банкоматів і POS-терміналів електронних ваучерів ведучих операторів мобільного зв'язку і IP-телефонії.
“ПриватБанк” - команда висококваліфікованих фахівців Надійність і якість банківських операцій, що проводяться, багато в чому залежать від досвіду і компетентності фахівців банку. Сьогодні персонал “ПриватБанку” - це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші задачі і задовольнити потреби клієнтів, що швидко ростуть, в банківському обслуговуванні. На сьогоднішній день в банку працює понад 19 тисяч співробітників, з них 1 800 - в головному офісі банку. Середній вік співробітників банку складає 34 роки. Більшість співробітників банку (75%) має вищу освіту, відповідну профілю посади. В банку створені сприятливі умови для отримання вищої і післядипломної освіти, більше 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.
Найбільший український банк - “ПриватБанк” збільшив Статутну фундацію на 452 млн. грн. до 1 млрд. 582 млн. грн. Таке рішення ухвалене на черговому зборі акціонерів Банка, який відбувся 25 березня 2008 року в р. Дніпропетровську. Як повідомила прес-служба банку, на Загальному зборі акціонерів Закритого Акціонерного Товариства "ПриватБанк" були присутні акціонери і їх представники, а також представник Національного банку України. Збільшення Статутної фундації банку на 452 млн, грн. пройде за рахунок реінвестиції дивідендів шляхом випуску акцій додаткової емісії в кількості 4 520 000 штук акцій номінальною вартістю 100 грн. за акцію. Акції додаткової емісії будуть розподілені пропорційно серед акціонерів банка.
Рішенням Загального збору акціонерів був затверджений Звіт Правління “ПриватБанк”, висновок Ревізійної комісії, баланс за 2007 рік, а також основні напрями діяльності на 2008 рік (додаток Ж).
Робота керівних органів Суспільства визнана задовільною. За підсумками роботи в 2007 році банк зберіг за собою лідируючі позиції по всіх основних показниках розвитку. На 1 січень 2008 року чисті активи складають 22,058 млрд. грн, що на 49% більше показника початку 2007 року (14,713 млрд. грн). залишається банком з найвищим рівнем довір'я населення - депозитний портфель фізичних осіб за 2007 рік виріс на 68% і склав 7,6 млрд. грн.(додаток З)
Сьогодні банк обслуговує понад 9 мільйонів рахунків громадян, а об'єм привернутих засобів населення досяг 10 мільярдів гривень. Портфель споживацьких кредитів банку протягом року виріс двоє до 6,3 млрд, грн. Банк обслуговує 389 тисяч рахунків корпоративних клієнтів і підприємців, об'єм засобів, привернутих від юридичних осіб, протягом року збільшився на 30% до 6,8 млрд. грн Національна сіть банківського обслуговування “ПриватБанк” включає 1970 філіалів і відділень по всій території України.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНТРОЛІНГУ ТА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В БАНКАХ УКРАЇНИ
2.1 Дослідження інструментів банківського контролінгу
Широкий спектр інструментів контролінгу сформувався завдяки використанню загальноекономічних, дисциплінарних, міждисциплінарних та специфічних інструментів, які знайшли детальне висвітлення у працях багатьох науковців.
Сучасні підходи щодо класифікації інструментів контролінгу можна поділити на декілька груп.
До першої групи належать автори, які виокремлюють інструменти стратегічного та оперативного контролінгу, причому кожен з них наводить різний їх перелік. Так, X. Фольмут визначає дві групи інструментів - стратегічного та оперативного аналізу і контролінгу. До інструментів стратегічного аналізу та контролінгу автор зараховує: аналіз конкуренції, логістику, портфельний аналіз, аналіз потенціалу, аналіз життєвого циклу продукту, аналіз сильних та слабих сторін підприємства, стратегічні розриви, розробку сценаріїв тощо. Автор виділяє такі інструменти оперативного аналізу та контролю: ABC-аналіз, аналіз обсягу замовлень, оптимізація замовлень при закупівлі, точка беззбитковості, метод розрахунку сум покриття, методи розрахунку інвестицій, розрахунок виробничого результату на короткостроковий період, функціонально-вартісний аналіз, аналіз вузьких місць тощо [84].
У вищезазначеному переліку враховується лише одна класифікаційна ознака й до того ж класифікації підлягають не лише інструменти, які використовуються в аналізі та інших процесах, а й самі процеси.
Дещо своєрідне бачення переліку інструментів стратегічного й оперативного контролінгу можна зустріти у праці Д. Хана. Автор, зокрема, класифікує інструменти контролінгу залежно від завдань, які вирішує підприємство: проведення аналізу і прогнозування планування функціональних сфер діяльності (аналіз накладних витрат, бюджетування, аналіз затрат і результатів, калькулювання, облік затрат за місцями їх виникнення, розрахунок ефективності/інвестиційні розрахунки); планування виробничої програми із стратегічним плануванням потужностей і оперативним плануванням їх завантаження; планування сум покриття, планування виробничого результату, планування результату діяльності підприємства, цінності капіталу, фінансове планування.
Позиція другої групи авторів зводиться до розподілу інструментів контролінгу підприємства за основними сферами його діяльності:
забезпечення ресурсами (аналіз ризиків закупівлі товарів та аналіз постачальників; ABC-аналіз, визначення верхньої межі цін);
логістика (планування потреби в матеріалах; розрахунок витрат, показники контролю за економічністю діяльності служби закупівель);
фінансовий контролінг (інструменти аналізу балансу і звіту про прибутки та збитки);
інвестиції (статистичні, динамічні методи, функціональний вартісний аналіз). До статистичних методів інвестиційних розрахунків автори включають зіставлення рівнів рентабельності, строків окупності; до динамічних - приведену величину доходу, внутрішню норму дохідності, динамічний термін окупності.
Цим підходам до класифікації інструментів контролінгу притаманне врахування специфіки контролінгу на підприємствах.
Банк є особливим типом підприємства, діяльність якого зосереджена на фінансових ринках, а видом товару є банківські послуги, що надаються різним споживачам. Безумовно, що методи та прийоми аналізу, методи прогнозування, форми розрахунків у банку будуть мати іншу сферу застосування, ніж на підприємстві, а отже іншими будуть управлінські рішення.
Враховуючи вищезазначене, необхідно визначити класифікаційні ознаки, основні методи й прийоми, які потребують інструментального забезпечення та розробити класифікацію інструментів контролінгу саме для банків з урахуванням особливостей банківської сфери.
Класифікаційні ознаки сформовано за напрямами контролінгу (стратегічний та оперативний) та за його підсистемами (портфоліо-менеджмент, менеджмент структури балансу, менеджмент бюджету, ризик-менеджмент). Інструментування стосується забезпечення методів і прийомів аналізу, методів прогнозування й розрахунку. У кожному процесі використовується визначена система показників. Такий підхід використано для класифікації інструментів контролінгу, які об'єднуються в певні групи наступним чином.
Інструменти стратегічного контролінгу доцільно розглядати окремо з точки зору зовнішнього та внутрішнього середовища. Оцінка зовнішнього середовища може здійснюватися за допомогою таких інструментів, як аналіз взаємозв'язків, порівняння, PEST-аналіз, SWOT-аналіз, портфоліо-аналіз, групування, метод абсолютних відносних та середніх величин, ранжирування, екстраполяції, експертний, сценаріїв тощо. Крім зазначених інструментів (за виключенням PEST-аналізу), при оцінці внутрішнього середовища використовуються балансовий метод, модель Мак-Кінсі, модель Бостонської консультативної групи, геп-аналіз, SNW-аналіз.
Стосовно оперативного контролінгу банку слід виділити інструменти виробничого та фінансового призначення. Найбільш вживаними інструментами виробничого контролінгу можна вважати більшість методів загальноекономічного спрямування аналізу, планування й прогнозування, систему показників. У сфері фінансового контролінгу основний акцент приділятиметься системі показників та методів калькуляції маржі, розрахунку маржинального прибутку, точки беззбитковості та ефективності інвестицій.
За підсистемами, що формують контролінг як систему (інструменти портфоліо-менеджменту, менеджменту ризиків, структури балансу та бюджету).
Портфоліо-менеджмент забезпечує стійку конкурентну позицію банку завдяки розробці та реалізації ефективної ринкової стратегії. Основними завданнями портфоліо-менеджменту є ідентифікація стратегічно важливих типів і сфер банківського бізнесу та виявлення ключових факторів впливу на зростання потенціалу успіху банку (динаміки потенціалу, рентабельності, умов конкуренції тощо). Значна увага має бути приділена критичному аналізу макро- і мікросередовища розвитку банківського бізнесу, який дозволяє розробити стратегічне бачення та альтернативні ринкові стратегії щодо кожного типу та сфери банківського бізнесу. Це створює підґрунтя для визначення загальної стратегії розвитку банку.
За допомогою різних інструментів портфоліо-менеджменту банк досліджує свою стратегічну позицію, виявляє потенційні можливості ринку, оцінює ступінь впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на результативність своєї діяльності, а також виявляє резерви зростання вартості акціонерного капіталу.
При управлінні стратегічним портфелем банку застосовують переважно специфічні методи та прийоми аналізу, а також деякі методи прогнозування.
Специфічні методи аналізу в банківському контролінгу. До специфічних методів аналізу належать PEST-аналіз, SWOT-аналіз, SNW-аналіз, портфоліо-аналіз, модель Мак-Кінсі, модель Бостонської консультативної групи, геп-аналіз, розрахунок точки беззбитковості, VaR-метод, стрес-тестинг, тощо.
Абревіатура PEST означає: Р - політика; Е - економіка; S - соціологія; Т - технологія.
Р - практика роботи українських банків свідчить, що політичні фактори справляють значний вплив на їх життєдіяльність. Інколи дія політичних чинників (зміна політичної влади, законодавчої та нормативної бази регулювання діяльності банків, виникнення політичної напруженості тощо) призводить до припинення існування банку.
Е - загально-економічна ситуація, зокрема темпи приватизації житла, землі, підприємств; динаміка курсу гривні до долара США та ставки рефінансування НБУ; ступінь розвитку ринку державних цінних паперів, розміри дефіциту бюджету до ВНП; зміна грошової маси, рівня заробітної плати та ін.
S - зміни в базових цінностях, матеріальному становищі населення, відношенні держави та суб'єктів господарювання і населення до роботи, відпочинку та освіти; демографічні зміни, зміни в структурі доходів та витрат громадян; рівень безробіття населення, ступінь довіри його до банків, рівень еміграції висококваліфікованого персоналу за межі країни.
Т - зміни в технологічному та програмному забезпеченні банківської індустрії, поява нових банківських продуктів, які базуються на новітніх технологічних підходах (інтернет-послуги, інтернет-бенкінг тощо), автоматизація банківських процесів, що потребують удосконалення управління банком).
PEST-аналіз спрямований на дослідження змін у зовнішньому середовищі діяльності банку. Прогноз зовнішнього середовища слугує основою для розробки альтернативних сценаріїв розвитку банку на перспективу, які враховують його потенційні шанси та ризики. Такі прогнози можуть мати кількісну та якісну інтерпретацію. Якісна форма прогнозу дії зовнішніх факторів прийнятна більше для оцінки політичних, соціальних та частково технологічних чинників, а кількісна - економічних.
Результати PEST-аналізу використовуються при прогнозуванні позиції банку на ринку та прийнятті управлінських рішень щодо напрямів стратегічного його розвитку. У випадку прогнозування негативного сценарію розвитку подій банк має розробити план реагування на форс-мажорні обставини, який с складовою бізнес-плану.
Для практичного використання PEST-аналізу в банках України доцільно створити централізовану базу даних для внесення інформації щодо зміни зовнішнього середовища; розробити стандарт збору інформації (за схемою: перелік факторів зовнішнього впливу на діяльність банку; джерело отримання інформації - радіо, телебачення, друковані видання, заяви керівників банку на конференціях, симпозіумах, семінарах, чутки; звітність банку та інші джерела; відповідальна особа, яка внесла інформацію в централізовану базу даних; коментарі; дата внесення інформації); виділити відповідальний підрозділ для відстеження й обробки інформації та окреслення найбільш суттєвих чинників впливу на роботу банку.
SWOT-аналіз - це аналіз сильних (S) і слабких (W) сторін банку, а також можливостей (О) і загроз (Т) з боку зовнішнього середовища. Проведення SWOT-аналізу передує розробці стратегії банку. Основні зусилля керівництва банку в процесі реалізації стратегії мають бути зосереджені на подоланні слабких сторін, досягненні переваг завдяки більш ефективному управлінню.
Сильні та слабкі сторони діяльності банку зіставляються за такими параметрами: рівень капіталізації, ефективність маркетингової політики, якість клієнтської бази, кваліфікація персоналу, рівень операційних та неопераційних витрат, рівень рентабельності капіталу й активів тощо.
Порівняння можливостей і загроз здійснюється за такими чинниками: соціально-економічна ситуація в країні та окремих регіонах; ступінь розвитку сегментів ринку і банківських продуктів, технологій; позиції банків-конкурентів; зміна орієнтації потреб клієнтів тощо.
На основі SWOT-аналізу можна прийняти управлінські рішення, які стосуються зміни стратегії банку на ринку, наприклад, переорієнтації від проведення операцій на фінансовому ринку і здійснення портфельних інвестицій до переважно кредитно-розрахункового і касового обслуговування підприємств; відмови від відкриття масштабних кредитних ліній великим підприємствам і переходу до реалізації програм і проектів по супроводженню прямих інвестицій та здійсненню кредитування малих та середніх підприємств у різних регіонах України.
SNW-аналіз значною мірою подібний до SWOT-аналізу, бо S і W - відповідно сильна і слабка позиції. Принципова відмінність між ними полягає у визначенні нейтральної позиції (N) між S і W. Результати SNW-аналізу можна звести в таблицю, по вертикалі якої відображена назва стратегічної позиції, а по горизонталі - якісна її характеристика (сильна, нейтральна, слабка). Це дозволяє в простій та лаконічній формі представити результати оцінки різних напрямів діяльності банку, що є цінним при розробці його стратегії. SNW-аналіз є прийнятним перш за все при оцінці конкурентної позиції банку по окремих продуктах та на певних сегментах ринку.
Портфоліо (портфельний) аналіз є основним інструментом розробки портфельної концепції, ідея якої полягає в детальній діагностиці як сукупного, так і міні-портфелів банку та розробці заходів щодо їх структурного балансування з позиції " дохід - ризик" і "привабливість ринку - частка ринку".
Аналіз портфелів має проводитися в синтезованій формі на рівні банку та аналітичній формі - на рівні його установ та бізнес-підрозділів, типів бізнесу, окремих продуктів та продуктових груп.
Предметом портфельного аналізу банку можуть бути як оцінка його зовнішньої позиції порівняно з конкурентами, так і внутрішньої - об'єктів калькуляції з точки зору "дохід-ризик". Для здійснення аналізу можна запропонувати наступні модифікації. Перша модифікація полягає у порівнянні динаміки сукупного та міні-портфелів банк з основними його конкурентами. За аналогічним принципом можна побудувати матрицю оцінки бізнесів та продуктів. Другою модифікацією портфоліо-аналізу є визначення стратегічних шансів, виходячи із прибутковості та ризиків бізнесів, продуктів, бізнес-підрозділів банку.
З урахуванням поставлених завдань можна імітувати майбутню конкурентну позицію банку на ринку чи потенційний ризик - із урахуванням встановленої прибутковості. Цей інструмент контролінгу дозволяє виявити найсильніші сторони банку, найперспективніші продукти, бізнеси, регіони та зосередити ресурси на ключових напрямах діяльності.
Методи прогнозування в банківському контролінгу: екстраполяції, нормативний, експертних оцінок, імітаційного моделювання.
Метод екстраполяції передбачає перенесення минулих та теперішніх тенденцій розвитку явища та об'єктів на перспективу або поширення висновків, які отримані від одного типового об'єкта, на інший.
Метод екстраполяції може бути корисним як при здійсненні макроекономічних прогнозів, так і на рівні окремого банку. Правильний та достовірний прогноз надає можливість об'єктивно оцінити зміну в майбутньому кон'юнктури ринку банківських послуг, спрогнозувати обсяг власного капіталу та активів банку з урахуванням рівня ризиків.
На макроекономічному рівні важливо здійснювати прогноз тенденцій розвитку банківського сектора економіки, зокрема проводити оцінку зміни кількості банків та їх установ, облікової ставки НБУ, офіційного валютного курсу, індексу цін на фондовому ринку, рівня ставок банків-конкурентів по депозитах та кредитах, циклічності розвитку бізнесу VIP-клієнтів тощо.
Зовнішню інформацію для прогнозу доцільно запозичувати із різноманітних економічних видань, статистичних довідників та бюлетенів, а також із бази офіційних повідомлень державних органів влади та управління.
На рівні окремого банку екстраполюються кількісні параметри фінансового потенціалу розвитку банку та його бізнесів, результативність діяльності бізнес-підрозділів, бюджетні показники в цілому та калькуляційних одиниць (кількість клієнтів, величина процентної маржі, рівень спреду, розмір кредитного та інвестиційного портфелів); рентабельність активів і капіталу, розмір ризикового капіталу, приріст вартості акціонерного капіталу, дохідність банківських продуктів із урахуванням ризику тощо.
Нормативний метод відіграє суттєву роль у прогнозуванні та плануванні банківської діяльності. В сучасних умовах зростає значення норм і нормативів, лімітів як регуляторів обмеження "споживання" ресурсів та рівня фінансових ризиків банку.
Доречно зауважити, що норми і нормативи в банку повинні бути прогресивними і науково обґрунтованими, а їх величини систематично переглядатися при удосконаленні бізнес-процесів або у разі зміни макросередовища.
Метою створення системи норм і нормативів є: забезпечення наукової основи для розробки оперативних планів банку, їх узгодження і збалансованості на різних рівнях; виявлення й урахування змін бізнес-процесів, пов'язаних із проведенням банківських операцій. Внутрішні норми та нормативи в банку формуються у вигляді лімітів ризиків (нормативи структури балансу, ліміти на окремі операції типи бізнесу структурні підрозділи ;
норм затрат на здійснення касових, розрахункових та інших операцій банку;
норм витрат за окремими статтями бюджету;
нормативів капітальних вкладень територіальне відокремлених безбалансових відділеннях; мінімального нормативу рентабельності за бізнес-підрозділами банку (коефіцієнти рентабельності активів, затрат ) [39].
Нормативний метод слугує основою для: прийняття управлінських рішень щодо оптимізації рівня сукупного та окремих видів фінансових і операційного ризиків; скорочення непродуктивних витрат по окремих статтях бюджету; планування фонду заробітної плати працівників, які задіяні у проведенні типових банківських операцій, підвищення продуктивності їхньої праці тощо.
Впровадження в банківську практику цього методу потребує створення автоматизованої бази даних (АБД), науково обґрунтованих внутрішніх норм і нормативів, на основі яких здійснюватимуться прогнозні та планові розрахунки.
Інформаційним джерелом впровадження нормативного методу є дані бухгалтерського та управлінського обліку, статистичні дані, результати хронометражу та інших спостережень.
Вивчення досвіду українських банків свідчить, що нормативний метод найчастіше використовується при визначенні рівня ризику, фінансових обмежень по окремих статтях бюджету і не набув застосування при встановленні нормативної величини затрат на проведення типових операцій. Саме останній напрям нормування слід розвивати в банках України.
Метод експертних оцінок оснований на міркуваннях незалежних експертів або висококваліфікованих працівників банку, які мають власну думку відносно об'єкта дослідження.
Розрізняють індивідуальну та колективну експертизу, яка може бути представлена у вигляді сценарію, інтерв'ю, анкетування тощо. Індивідуальна експертиза базується на думці окремих експертів, які висловлюють незалежні судження. Колективна експертиза застосовується в контролінгу в тому випадку, коли менеджмент прагне досягти колективного рішення з ключових проблем діяльності банку, наприклад, при вирішенні питання щодо: доцільності злиття з іншими банками чи поглинання інших банків; виходу банку на нові сегменти ринку; впровадження нових форм банківського обслуговування клієнтів, нових банківських продуктів; доцільності розширення мережі філій.
Імітаційне моделювання зводиться до імітації конкретної економічної системи банку чи іншого суб'єкта господарювання, якій притаманні певні особливості. Імітацію доречно використовувати при великій кількості змінних, складності математичного аналізу визначених залежностей між змінними або дуже високому рівні невизначеності. Цей метод може застосуватися при контролінгу проектів, стратегічного та оперативного планування та реінжинірінгу бізнес-процесів. Результати імітаційного моделювання узагальнюються за допомогою сценарного методу, який можна представити у вигляді динамічної моделі майбутнього розвитку подій із зазначенням імовірності їх настання. Зазвичай формується кілька альтернативних сценаріїв, із сукупності яких за базовий обирається один варіант, що слугує основою для прийняття управлінських рішень.
Вибір інструментів контролінгу залежить від мети дослідження, достатності та достовірності інформаційного забезпечення. Необхідно також ураховувати ефективність, яку можна тлумачити як можливість прийняття значущого управлінського рішення на основі діагностики окремих економічних аспектів діяльності банку за допомогою відповідного інструменту.
2.2 Система збалансованих показників банківського контролінгу та її впровадження банками України
Система збалансованих показників пов'язана із стратегією банку, яка є обов'язковою умовою для формування RIBSC. У стратегії визначаються цілі, які ідентифікуються стосовно кожної перспективи.
Філософія цілей формується під впливом зовнішніх та внутрішніх змін у діяльності банку, а також на основі балансу інтересів акціонерів, клієнтів, співробітників тощо, які можуть перебувати у протиріччі між собою. Наприклад, основна ціль акціонерів банку полягає в отриманні доданої вартості, водночас пріоритетною метою діяльності всієї банківської системи є забезпечення стабільності та надійності банків.
При визначенні цілей необхідно виходити з того, що вони інтерпретуються як кількісно, так і якісно та формулюються залежно від особливостей розвитку банку. Наприклад, для активізації розвитку банку, бізнес якого базується на кількох ключових клієнтах, необхідно визначити як мету розширення клієнтської бази, що знизить рівень клієнтської залежності. Інший банк отримує стабільний прибуток на ринку з обслуговування роздрібних клієнтів, але у зв'язку із загостренням конкуренції втрачає поступово частку на даному сегменті ринку, що в перспективі може призвести до зниження його прибутковості. В цій ситуації банку необхідно орієнтувати власну стратегію на диверсифікацію діяльності.
Вибір цілей та ранжирування їх за пріоритетністю залежить від потенціалу банку (наявності капіталу, ресурсної бази, кадрового, інформаційного та технологічного забезпечення), а також від ступеня їх відповідності його збалансованому розвитку. Цілі формуються на всіх рівнях управління банком і в подальшому дезагрегуються зверху вниз (за строками реалізації, забезпеченням ресурсами, підрозділами тощо). Так, довгострокові цілі впровадження нових банківських продуктів відповідають такі короткострокові цілі, як розробка технології надання нового окремого продукту, активне проведення його реклами, встановлення ціни та визначення цільових клієнтів і каналів збуту нового продукту [84].
Цілі та відповідні їм показники формуються по кожній перспективі банку. Для досягнення цілей та здійснення контролю за цим процесом встановлюються кількісні параметри, а також комплекс заходів щодо їх досягнення. До того ж персоніфікуються особи, які відповідають за стратегічні та тактичні дії щодо забезпечення передбачених кількісних та якісних орієнтирів.
Перспектива "ризики" відокремлена від інших тому, що нова як парадигма управління банком передбачає: врахування ризиків при розробці стратегічних та оперативних планів і базується на застосуванні інтегрованого підходу до управління ризиками, що передбачає розгляд кожного ризику не ізольовано один від одного, а в їх взаємозв'язку; залучення всіх співробітників банку в процес управління ризиками; встановлення взаємозв'язку між виконанням індикаторів ризику та системою стимулювання менеджерів функціональних підрозділів; здійснення управління ризиками не періодично, а безперервно.
Ризик-менеджмент охоплюватиме всі сфери діяльності банку і активно сприятиме не тільки захисту, але й зростанню доданої його вартості, оскільки він впливає на прибутковість банківської діяльності і розподіл економічного капіталу між бізнесами банку. Ризик може впливати на діяльність банків по-різному. В одних випадках ризик обраної стратегії може призвести до втрати частки ринку, в іншому кредитний ризик до втрати прибутковості.
У перспективі "ризики" доречно використати такі індикатори ризику: економічний капітал (VaR); співвідношення чистого прибутку до економічного капіталу (RAROC), а також показники ліквідності, кредитного ризику, валютної позиції, індикатори інвестування, дюрацію тощо.
Показник RAROC - це скорегована на ризик рентабельність капіталу (Risk Adjusted Return On Capital) вперше був введений у 1994 р. "Бенкерз траст" і нині використовується банками в багатьох країнах світу.
У подальшому були запроваджені модифікації RAROC, які отримати назву:
RORAC - рентабельність капіталу, скорегованого на ризик,
(Return On Risk-Adjusted Capital)
RARORAC -скорегована на ризик рентабельність капіталу, розрахованого з урахуванням ризиків (Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital)
Показник RARORAC є комбінацією показників RAROC і RORAC. За допомогою цих показників визначається дохідність банківських продуктів, бізнесів, клієнтів тощо з урахуванням ризиків. Це дозволяє здійснювати:
порівняння різних бізнесів, продуктів, клієнтів, проектів, каналів збуту банківських продуктів, що дає змогу вибрати найбільш ефективні з них;
управління ризиками та дохідністю калькуляційних одиниць.
Цей показник розраховується як співвідношення між чистим прибутком і економічним (ризиковим) капіталом. Чистий прибуток обчислюється як різниця між доходами, витратами (включаючи податок на прибуток) і очікуваними втратами, під які формуються відповідні резерви.
Економічний капітал передбачається для покриття неочікуваних втрат банку. Частина економічного капіталу у вигляді певного встановленого процента від статутного фонду банку ("ризик-апетит"), що зафіксовано в його стратегічному плані, резервується ним у вигляді високоліквідних активів для покриття непередбачених втрат [18].
Основними кількісними та якісними індикаторами, що характеризують перспективу "інновації" в банку можуть бути: кількість нових продуктів, що пропонуються клієнтам; нові технології управління банком (клієнтоорієнтована, процесноорієнтована тощо), нова версія операційного дня банку, нові інструменти контролінгу та канали збуту банківських продуктів, скорочення трудомісткості банківських операцій, чисельності співробітників внаслідок запровадження інновацій тощо.
На стадії прийняття та реалізації банківських інноваційних проектів здійснюватиметься оцінка їхньої ефективності за такими показниками: чистий грошовий потік, рентабельність інвестицій, термін окупності проекту, чиста приведена вартість, ануїтет тощо.
За втіленими інноваціями відбувається постійний моніторинг щодо досягнення їх впливу як на результативність окремих підрозділів, де впроваджувався проект, так і банку в цілому. Впровадження інноваційних проектів потребує, з одного боку, значних фінансових вкладень, що може стати причиною тимчасового зниження показників результативності діяльності банку. З іншого - реалізація інноваційних проектів через певний лаг дає можливість банку нарощувати не тільки власний технічний, кадровий, але й економічний потенціал, що знайде відображення в поліпшенні індикаторів за всіма перспективами.
Широкий спектр показників прибутковості доречно об'єднати у дві основні групи: показники, які орієнтовані на вартість; показники, що визначають прибутковість діяльності банку.
До першої групи належать такі показники, як EVA (Economic Added Value) - економічна додана вартість, SVA (Shareholder's Value Added ) - додана вартість акціонерного капіталу тощо.
Показник EVA характеризує здатність банку досягати дохідності вищої, ніж вартість капіталу. Він розраховується як різниця між чистим прибутком і величиною капіталу, помноженого на прийнятний для акціонерів рівень його прибутковості.
На базі інформації, отриманої в результаті розрахунку показника EVA, можна приймати управлінські рішення щодо припинення видів банківської діяльності, які не забезпечують приріст економічної доданої вартості. Це створює передумови для ефективного перерозподілу ресурсів усередині банку.
Слід наголосити, що показник SVA вимірює не тільки дохідність, але й ризикованість операцій та діяльності бізнес-підрозділів банку. На відміну від показника EVA, розрахунок якого базується на даних минулих періодів, за допомогою показника SVA визначаються майбутні дисконтовані грошові потоки банку. Показник SVA розраховується як різниця між вартістю капіталу, яка створюється завдяки майбутнім інвестиціям та балансовою вартістю акціонерного капіталу банку.
Основна ідея застосування цього показника полягає в тому, що встановлюється залежність між ризиком та винагородою за нього. При цьому використовується механізм розподілу капіталу із урахуванням ризиків по підрозділах. Залежно від рівня цього показника в банку проводиться стимулювання керівників підрозділів, що сприяє підвищенню ефективності їх роботи, а також встановлено залежності між дохідністю та ризиком кожної операції. Так, оцінка ефективності підрозділів банку, здійснюється залежно від вкладу кожного підрозділу в довгострокове зростання SVA .
Використання цього показника дозволить враховувати ризик при проведенні банківських операцій, оцінювати результативність роботи менеджерів залежно від ефективності управління ризиками; здійснювати раціональне управління балансом (темпи зростання валюти балансу мають супроводжуватися відповідним зростанням прибутку банку). Завдяки впровадженню індикатора SVA можна одночасно врахувати інтереси як акціонерів, так і менеджерів банку; раціонально використовувати капітал і спрямовувати його насамперед туди, де існує найвища віддача та прийнятний рівень ризику. Цей показник також слугує інформаційною базою для встановлення обґрунтованих цін на кредитні послуги, до складу яких включається адекватна премія за ризик; приймати рішення щодо надання невеликих за обсягом кредитів, що значно знижує ризик окремої кредитної операції. Цей показник дає можливість управляти вартістю банку, оскільки чим вища якість кредитного та інвестиційного портфеля, тим вища його ринкова вартість, а також визначити єдиний для всіх підрозділів критерій їхньої роботи (єдину мову фінансового спілкування).
До другої групи належать показники - дохід на одного співробітника, прибутковість капіталу, прибутковість активів, затрати на одного співробітника, співвідношення операційного доходу та операційних витрат тощо.
"Ринкова та клієнтська" перспектива спрямована на визначення конкурентної позиції банку та ключових клієнтів, які забезпечують отримання прийнятного рівня його прибутковості в поточному та майбутньому періодах.
В умовах клієнтоорієнтованого підходу важливого значення набуває підвищення рівня якості обслуговування клієнтів, що пов'язано з дією певного комплексу факторів.
Асортимент банківський послуг вимірюється за допомогою кількісних та якісних параметрів: кількість банківських послуг порівняно із іншими банками; кількість спеціальних пакетів послуг по кожній цільовій групі клієнтів, що максимально задовольняє їхні потреби та створює цінову привабливість завдяки зниженню вартості послуг у складі пакета.
Аналіз цін на всі банківські послуги здійснюється шляхом їх порівняння із цінами банків-конкурентів. Порівняння проводиться із урахуванням таких чинників, як оперативність вирішення клієнтських проблем, рівень організації процесу обслуговування клієнтів, зручність та різноманітність каналів збуту банківських послуг. При цьому клієнти звертають увагу на наявність широкого вибору каналів збуту послуг (інтернет, телефонія, банкомати тощо), ввічливість та кваліфікацію персоналу, місце розташування, внутрішній дизайн приміщень банку та їх пристосованість до обслуговування клієнтів, наявність парковки та інші.
персоналу - економічна додана вартість на одного співробітника, кількість Для оцінки визначених факторів слід додати ще й інші показники, зокрема: кількість помилок, допущених персоналом банку при проведенні касових, розрахункових, кредитних та інших операцій; термін виконання кожної банківської операції, кількість скарг клієнтів тощо.
Інтегральна оцінка якості обслуговування клієнтів може визначатися індексом задоволення його потреб, який розраховується банком за результатами анкетного клієнтського обстеження.
Клієнтоорієнтована стратегія банку суттєво впливає на ринкову позицію, конкурентоспроможність та забезпечує зростання його економічної доданої вартості ( додаток К ).
До вимірюваних параметрів клієнтської і ринкової перспективи належать такі, як обсяг послуг, частка ринку, на яку безпосередньо впливає діяльність бізнес-менеджерів і результатом якої є кількість заново залучених та кількість втрачених клієнтів.
"Внутрішньопроцесна" перспектива (виробнича) передбачає проведення комплексу заходів, які спрямовані на впровадження нових та розширення спектру існуючих банківських продуктів, зосередження основної уваги на найбільш важливих бізнес-процесах, ліквідацію зайвих робочих кроків при проведенні банківських операцій тощо. Найбільш повно цю перспективу можна відобразити за допомогою таких показників, як продуктивність праці, собівартість робочого кроку, а отже і послуги, чисельність вивільнених працівників у результаті раціоналізації виробничих процесів тощо.
Перспектива "навчання та розвиток" полягає у виявленні повноти виконання стратегії банку щодо управління персоналом. Для цього можна використовувати декілька груп різноманітних індикаторів. До першої групи належать показники результативності роботи угод, укладених одним співробітником, дохід на одного співробітника, отриманий від проведення операцій. Друга група відображає ступінь задоволеності працівників роботою в банку - плинність кадрів, рівень забезпечення кар'єри, дохід та обсяг соціальних благ на одного співробітника. Третя група представлена показниками витрати часу та коштів на підвищення кваліфікації фахівців (тривалість циклу перепідготовки, затрати на навчання сукупні затрати).
Визначення рівня задоволеності співробітників можна здійснювати за результатами анкетування, що надасть можливість оцінити внутрішні сильні та слабкі сторони діяльності банку, а також врахувати їх при розробці стратегії.
Важливо з'ясувати, який фактор має найбільший вплив на досягнення поставлених банком цілей. Наприклад, при визначенні результату продуктивності роздрібного бізнесу необхідно дослідити такі його внутрішні процеси, як: надання кредиту, комісійних послуг із цінними паперами, валют и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.