На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Разработка стратегии развития организации(на примере сети мультимедийных магазинов CD LAND)

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 25.3.2014. Сдан: 2009. Страниц: 96. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



Содержание


Введение 4
1. Методические основы стратегического планирования 6
1.1 Стратегия развития организации 6
1.1.1 Сущность, содержание и структура стратегии развития организации 6
1.1.2 Виды стратегий развития организации 12
1.2 Сущность и содержание стратегического планирования 20
1.3 Изучение внешней и внутренней среды организации 24
2. Стратегический анализ факторов среды сети магазинов CD LAND 46
2.1 Анализ факторов внутренней среды сети магазинов CD LAND 46
2.1.1 Общая характеристика сети магазинов CD LAND 46
2.1.2 Организационная структура управления предприятием 49
2.1.3 Производственная мощность и производственная программа
предприятия 53
2.1.4 Доходы предприятия 55
2.2 Анализ факторов внешней среды сети магазинов CD LAND 57
2.2.1 Определение емкости рынка 57
2.2.2 Анализ «разрывов» 59
2.2.3 SWOT-Анализ 60
2.2.4 Анализ поставщиков 63
3 Развитие стратегических направлений деятельности сети магазинов CD LAND 71
3.1 Анализ конкурентов 71
3.2 Стратегические ориентиры и направления развития сети магазинов CD LAND 78
Заключение 89
Список использованных источников 90
Приложения

Реферат

Дипломный проект 97 с., 3 ч., 24 рис., 17 табл., 50 источников, 4 прил.
СТРАТЕГИЯ, ВИДЫ СТРАТЕГИЙ, СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ, АНАЛИЗ ПОСТАВЩИКОВ, АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ, АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ, КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТУВА, SWOT-АНАЛИЗ, ПРОГРАММА СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
Цель дипломного проекта - разработать стратегию развития сети магазинов CD LAND.
Задачи дипломного проекта:
1. рассмотреть и изучить теоретические основы стратегического управления на предприятии;
2. изучить и сделать анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия;
3. разработать стратегические направления деятельности предприятия.
В проекте приведен обзор научной и методической литературы по стратегическому управлению.
В результате изучения обобщены и систематизированы теоретические исследования по вопросам разработки стратегии развития предприятия. Изучены все аспекты работы индивидуального предприятия Дубровский Д.В.
Степень внедрения - основные результаты исследования могут быть включены в перспективные планы магазинов CD LAND, а также могут быть использованы для разработки стратегии развития в других торговых предприятиях.
Новизна - адаптированы методические инструменты стратегического управления; разработаны стратегические направления деятельности предприятия; разработан план маркетинговых и рекламных мероприятий на текущий 2009 год.
Введение

Одной из функций управления, обеспечивающей стабильность функционирования организации в изменяющихся условиях внешней среды, является планирование, моделирующее будущую деятельность и координирующее усилия подразделений организации для достижения общих целей. При этом в условиях полной экономической самостоятельности и ответственности за результаты деятельности возрастает роль перспективного (стратегического) планирования развития организации, связанного с выработкой стратегических ориентиров и направлений его деятельности, с распределением ресурсов для решения поставленных задач.
В связи с этим в условиях перехода России к рыночной экономике вопросы стратегического планирования деятельности предприятий приобретают все большую актуальность.
Объектом исследования является собственная сеть магазинов CD LAND.
Предметом исследования является изучение внешней и внутренней среды сети магазинов CD LAND.
Основной целью работы является формирование основных стратегических ориентиров развития магазинов.
Достижение поставленной цели предполагает необходимость решения следующих задач:
· изучить теоретические вопросы стратегического планирования;
· изучить внешнюю и внутреннюю среду магазинов CD LAND;
· выявить основные конкурентные преимущества магазинов CD LAND;
· сформулировать основные стратегические ориентиры и направления развития магазинов CD LAND;
· составить прогноз развития сети магазинов CD LAND.
Исследованию проблем в области стратегического планирования посвящены работы многих российских и зарубежных учёных. В основу данного дипломного проекта легли труды таких авторов, как Р. Акофф, И. Ансофф, П.В. Забелин, Л.Г. Зайцев, Б. Карлофф, У. Кинг, Д. Клиланд, Н.С. Отварухина, М. Портер, и др.
1. Методические основы стратегического планирования

1.1 Стратегия развития организации
1.1.1 Сущность, содержание и структура стратегии развития организации

В российских и зарубежных публикациях имеется достаточно много подхо­дов к пониманию сущности стратегии развития организаций. Рассмотрим некоторые определения стратегии.
И. Ансофф считает, что "стратегия - это системный подход, обеспечиваю­щий сложной организации сбалансированность и общее направление роста" [4].В этом определении можно выделить три конструктивных момента:
Стратегия - системная категория, если речь идет обо всей организации.
Стратегия обеспечивает сложной организации сбалансированность. Постановка вопроса И. Ансоффом интересна в таком варианте, что сложная организация не может без стратегии "быть сбалансированной и расти".
Стратегия задает общее направление роста. Для большинства российских предприятий актуальным является "внутреннее развитие", готовящее потенциал для роста в будущем. Все это логически раскрывает ключевую роль стратегии, средств и методов ее разработки и реализации в том, что обеспечит будущий рыночный успех организации.
В своей монографии У. Кинг и Д. Клиланд несколько раз возвращаются к сущности стратегии [19]. Стратегия, по их мнению, рассматривается как "общее направление, на котором следует искать пути достижения целей организации".
Это определение схоже с заключительной частью определения, данного И. Ансоффом, с заменой "роста" на "цели". При этом надо отметить, что "рост" мо­жет рассматриваться как одна из важных целей предприятия. Интересно другое: здесь ставится вопрос о соотношении "направления" и реализующих их "путей" в конкретных действиях организации. Это же подчеркивается Г.Б. Клейнером с соав­торами в работе [23], что "стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию".
У. Кинг и Д. Клиланд акцентируют внимание на том, что стратегия является инструментом концентрации ресурсов фирмы и недопущения их распыления, а И. Ансофф под стратегией понимает "сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся ус­ловиям. Но это непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно окупается с лихвой" [4].
Изучение понятия "стратегия" позволило выделить ряд подходов к его опре­делению. Стратегия рассматривается как:
совокупность правил разработки стратегических направлений развития организации;
концепция поиска и реализации конкурентных преимуществ;
система приоритетных направлений развития;
совокупность способов и действий организации в изменяющихся рыночных условиях, позволяющих достичь желаемые стратегические цели [35].
Отличительные черты стратегии, отмеченные И. Ансоффом, следующие:
Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укреп­ление позиций фирмы.
Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта.
При появлении более точной информации может возникнуть вопрос о не­обходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.
Рассмотрим основные элементы стратегии, выделенные Б. Карлофом (Рисунок 1).
Элементы
структуры
Миссия Рынок
Продукция
Ресурсы Конкурентные
фирмы преимущества
Программы
развития
Структурные Организация
изменения бизнеса
Культура и
компетентность
управления

Рисунок 1 - Девятичленная структура стратегии, предложенная
Б. Карлоффом

1. Миссия - основное предназначение организации, четко выраженная причина се существования, на основе которой разрабатывается дерево целей организации.
У. Кинг и Д. Клиланд определяют миссию как генеральную цель, дающую ответ на вопрос: чем мы занимаемся? Исключительно важным следует признать следующее их замечание: "...для организации важно также тщательно опреде­лить, что она не должна делать, как и то, что она делает" [19]. По мнению этих ученых, стержнем миссии является либо технология, либо специфика про­дукции, либо потребность.
По мнению Р. Акоффа, без миссии "...недостает консолидации и способности планировать для себя, как для целого". Схожие по сути положения имеются в работах Б. Карлоффа, где он говорит о том, что "миссия характеризует возмож­ность заниматься бизнесом, на который компания ориентируется с учетом ры­ночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и на­личия конкурентных преимуществ" [35].
М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури под миссией понимают основную общую цель или задачу организации. При этом они отмечают, что стра­тегия (как комплексный план) обеспечивает осуществление миссии организации.
Ответ на вопрос: кто мы, что мы делаем и куда направляемся? - определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы [50].
Миссия предназначена для решения следующих основных задач:
Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке воз­можность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.
Организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и харак­тера выпускаемой продукции.
По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда в старых, бывших в употреблении моделях миссии начинают проявляться тенденции к стагнации, организация должна при­бегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.
Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подвер­женных изменениям. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зави­симости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетво­ряют его.
2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может вы­ражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структу­ру инвестиций.
Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффектив­ности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производст­ва, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства. На тех рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации невели­ки, конкурентные преимущества будут отличаться от тех, что складываются на рынках с большим разнообразием продукции.
Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех организаций связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.
Продукция - это товары и услуги, которые предприятие предлагает поку­пателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продук­ция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, пред­принимались ли в недавнем прошлом организацией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно так­же установить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, что­бы иметь представление о том, как изменится продукция организации в целом. Здесь также важно уяснить, как организация, функционирующая в сфере матери­ального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.
Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использова­ния продукции.
Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах орга­низации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие ви­ды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.
7. Структурные изменения, т.е. приобретение и продажа предприятий, важный показатель философии стратегического менеджмента организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.
8. Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., - часть общей инвестиционной программы. Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.
9. Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость.
Оценка способностей организации к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия организации, ее цели и стратегия, можно судить о ее способности к стратегическому лидерству.
Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей и складывается из:
· отношения к предпринимательскому риску;
· принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;
· отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателя;
· отношения к людям (покупателям и служащим);
· отношения к работе (успехам и неудачам) [35].

1.1.2 Виды стратегий развития организации

Анализ источников показал, что существует множество классификаций стратегий развития организаций.
Рассмотрим подробнее классификацию стратегий развития организаций, предложенную профессором Н.С. Отварухиной. Основные виды стратегий данной классификации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные виды стратегий

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации и включают в себя следующие стратегические альтернативы:
1) Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии со сложившимися условиями.
2) Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивых отраслях отсутствие роста может означать банкротство. В статических отраслях отсутствие роста может привести к атрофии рынков и отсутствию прибыли. Рост может быть внутренний и внешний. Внутренний рост может быть следствием расширения ассортимента товаров. Внешний рост может наблюдаться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального расширения путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.
3) Сокращение (стратегия последнего средства). Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможно применение нескольких вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отсечение лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличения прибыли).
4) Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
Стратегии противостояния включают в себя оборонительные, наступательные стратегии и стратегии отступления.
1) Наступательные стратегии бывают нескольких типов.
· Стратегия противостояния сильным сторонам конкурента и превосходства над их сильными сторонами.
· Стратегия использования слабостей конкурента.
· Стратегия одновременного наступления в нескольких направлениях.
· Импульсивная стратегия или «партизанская война» (может быть направлена на группы покупателей не представляющих интереса у конкурентов, на те сегменты рынка, которые значительно удалены; может предполагать разовое снижение цен, осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентом антимонопольного законодательства, проведения недобросовестной рекламы).
· Стратегия захвата незанятых пространств (новые отрасли).
· Стратегия упреждающих ударов. Сущность данной стратегии состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке: рост производственной мощности в объемах больших, чем требует рынок; установление связей с самыми лучшими поставщиками; обеспечение себя престижной клиентурой; создание у потребителей сильного психологического имиджа предприятия; сохранение эксклюзивного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны.
2) Оборонительные стратегии. Основная цель оборонительных стратегий - удержать рыночную позицию предприятия, снизить риск быть атакованным, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами, перенести атаку конкурента с меньшими потерями.
Оборонительные стратегии бывают двух типов:
а) Стратегия создания препятствий конкурентам. Она включает в себя следующие структурные составляющие:
? расширение номенклатуры продукции для заполнения рыночной ниши потенциальных конкурентов;
? разработка такого ассортимента, который конкуренты уже производят;
? подписание договоров с дилерами и дистрибьюторами с целью вытеснения конкурентов из их сети распространения;
? предложение более низких цен на близкие по характеристикам конкурентов товары;
? специальные скидки и льготы покупателям;
? увеличение объемов продаж в кредит для дилера;
? защита собственных ноу-хау, технологий;
? отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами.
б) Стратегия доведения до сведения конкурентов готовности фирмы к атаке. Цель - воспрепятствовать началу атаки или переориентировать конкурентов на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом: публичное заявление об обязательстве сохранить долю рынка и о создании дополнительных производственных мощностей для увеличения доли рынка, заявлением не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж, создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых» действий, распространение информации о новых товарах, технологиях, создавать имидж хорошо защищенной компании, проводя контратаки на не очень защищенных конкурентов.
в) Попытка снизить прибыль, которая привлекает конкурентов и подталкивает их к наступательным действиям (отказ от краткосрочных прибылей, использование учетных механизмов, чтобы показать сравнительно низкую доходность).
3) Стратегии отступления. Они обычно связаны с сокращением рыночной доли в возможно более короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и тогда она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли к........

Список использованных источников

1. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: пер.с англ. / Р.Л. Акофф.- М.: Сирин, 2002. - 82 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 520 с.
3. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. / Г. Бенвенисте. - М.: Прогресс, 1990. - 304 с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. / К. Боумен. - М: Банки и биржи, 1997. - 175 с.
5. Велесько Е.И. Экономико-математическое обоснование общей стратегии управления на предприятии / Е.И. Велесько, П.П. Логинов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №5. - С. 68 - 79.
6. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. / Х. Виссема. - М.: Инфра - М, 1996. - 288 с.
7. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. / Л.Д. Гительман. - М.: Дело, 1999 - 496 с.
8. Драшкович В. Дилемма стратегического менеджмента / В. Драшкович // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 3. - С. 98 - 103.
9. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. / П. Друкер. - М., 1992. - 350 с.
10. Дэниелс Д. Международный бизнес. / Д. Дэниелс. - М.: Дело, 1994. - 746 с
11. Забелин П.В. Основы стратегического управления: учебное пособие. / П.В.Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. - 195 с.
12. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М: Юристъ, 2002. - 416 с.
13. Зикунова И.В. Финансовое управление компанией: функциональные аспекты. / И.В. Зикунова. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2004. - 29 с.
14. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие для вузов. / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
15. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. / В.С. Ефремов. - М.: Изд-во Финпресс, 1998. - 192 с.
16. Карлофф Б. Деловая стратегия: пер. с англ. / Б. Карлофф. - М., 1991. - 239 с.
17. Кернс Д. Пророки во тьме. / Д.Кернс, Д. Недлер. - СПб.: Азбука, 1996. - 347 с.
18. Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: пер. с англ. / К. Кернс, Т. Саати. - М.: Радио и связь, 1991.
19. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. / У. Кинг, Д. Клиланд. - М.: Прогресс, 1982. - 398 с.
20. Коробейников О.П. Стратегия поведения: от разработки до реализации / О.П. Коробейников // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3. - С. 88 - 129.
21. Кэмпбе6л Д. Стратегический менеджмент: учебник: пер. с англ. / Д. Кэмпбе6л, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. - 336 с.
22. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. / Ж.Ж. Ламбен. - Спб: Наука, 1996.- 589 с.
23. Лапин А. Стратегия управления современной организацией / А. Лапин // Управление персоналом. - 2005. - № 23. - С. 64 - 72.
24. Лапин А. Стратегия управления современной организацией / А. Лапин // Управление персоналом. - 2005. - № 24. - С. 66 - 78.
25. Маловичко Т.В. Международное сотрудничество и российский рынок образовательных услуг / Т.В. Маловичко // Вестник ХГАЭП. - 2001. - № 1. - С. 83 - 88.
26. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288 с.
27. Масахико А. Экономическая модель японской фирмы / А. Масахико. // Вестник СПбГУ: Сер. Экономика. - 1992. - №1. - С. 59 - 71
28. Пивоваров С.Э. и др. Международный менеджмент: учебное пособие / С.Э. Пивоваров, А.И. Майзело, И.С. Пивоваров, Т.Г. Тумарова, М.З. Эпштейн. - СПб.: Питер, 2000. - 256 с.
29. Отварухина Н. С. Позитивная стратегия современного предприятия. / Н. С. Отварухина. - Владивосток: Издательство Дальневосточного государственного университета, 1997. - 141 с.
30. Отварухина Н.С. Стратегическое управление изменениями: методы и модели. / Н.С. Отварухина, Ю.Ю. Отварухина. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2005. - 57 с.
31. Отварухина Н.С. Стратегическое планирование: методы и модели: учебное пособие. / Н.С. Отварухина, Т.В. Чернова, Т.Д. Маслова. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2003. - 128 с.
32. Отварухина Н. С. и др. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Н. С. Отварухина, Т. В.Чернова, Ю. Ю. Отварухина, Т. Н. Бондаренко. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2005. - 153 с.
33. Отварухина Н.С. и др. Стратегия развития успеха в бизнесе. / Н.С. Отварухина, Т.В. Чернова, Ю.А. Федорова, Т.Д. Маслова. - Хабаровск: Изд-во ХГАЭП, 2003. - 115 с.
34. Портер М. Международная конкуренция. / М. Портер. - М.: Международные отношения, 1993. - 895 с.
35. Питерс Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. / Т. Питерс, Р. Уолтермен - М.: Прогресс, 1986. - 423 с.
36. Прокопчук Л.О., Козырев А.А. Стратегическое планирование: Конспект лекций / Л.О. Прокопчук, А.А. Козырев. - М: Изд-во Михайлова В.А., 2000. - 64 с.
37. Пузыня К.Ф. Организация и планирование научных исследований и опытно - конструкторских разработок. / К.Ф. Пузыня. - М.: Высш. шк., 1989. - 223 с.
38. Пузыня К.Ф. Планирование в научно-технических организациях машиностроения. / К.Ф. Пузыня. - Л.: Машиностроение, 1990. - 312 с.
39. Сборник нормативных документов. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 1998. - 58 с.
40. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: учебник. / В.С. Соловьев. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 448 с.
41. Стратегическое планирование: учебник. - М: ТАНДЕМ, 1998. - 40 с.
42. Смирнов С.Л. Стратегическое планирование: учебно-практическое пособие / С.Л. Смирнов. - М: МЭСИ, 1997. - 138 с.
43. Тренев. Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие / Н.Н. Тренев. - М: ПРИОР, 2000. - 288 с.
44. Сурков С. Миссия организации как инструмент управления конкурентными преимуществами / С. Сурков // Менеджмент сегодня. - 2004. - № 1. - С. 43 - 46.
45. Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии / Д.Н. Таганов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 1. - с. 10 - 16.
46. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
47. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: учебник: пер. с англ./ Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. - 9 изд. - М: ИНФРА-М, 2001 - 412 с.
48. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. / Р.А. Фатхутдинов. - 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2001. - 448 с.
49. Ansoff R. Business Strategy. Penguin Books. Harmonds Worh, 1969.
50. Ansoff R. Corporate Strategy N.V.: McGraw - Hill, 1965.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.