На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 77536


Наименование:


Контрольная Пути снижения себестоимости Организационная структура управления предприятием: сущность, типы и особенности функционирования

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Эконом. предприятия. Добавлен: 07.04.2014. Сдан: 2013. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Пути снижения себестоимости
Как известно, общая масса прибыли получаемой предприятием зави-сит, с одной стороны, от объёма продаж и уровня рыночных цен на про-дукцию, а с другой, - от соответствия индивидуальных издержек (индиви-дуальной себестоимости) общественно необходимым затратам. Поэтому для каждого хозяйствующего субъекта важной задачей является получение большей прибыли при наименьших затратах, что приводит к увеличению объёма прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и предполагает возможности ведения не только простого, но и расширенного воспроиз¬водства.
Важную роль снижение себестоимости играет в улучшении финан¬сового состояния предприятия, поскольку выполнение финансового плана в основном зависит от результатов производственной и хозяйственной дея¬тельности предприятия в целом.
При принятии экономически обоснованных управленческих реше¬ний, направленных на снижение себестоимости продукции и, соответст¬венно, на повышение эффективности производства (чтобы каждый рубль, вложенный в производство, приносил прибыль) необходимо учитывать множество различных факторов, влияющих на достижение положительно¬го конечного результата. Различают внутренние и внешние факторы, опре¬деляющие уровень себестоимости продукции.
Внутренние факторы: внедрение передовой техники и технологии, уровень организации производства и труда, рациональность построения организационной структуры, специализация производства, профессиона¬лизм работников и их мотивация к труду, финансовая политика предпри¬ятия и др.
Внешние факторы: природно-климатические условия, уровень и ха-рактер развития экономики страны, инфляция, диспаритет цен, государственное регулиро¬вание и т.д.
Для изыскания резервов снижения себестоимости важным условием является знание её структуры. Под структурой себестоимости понимает¬ся соотношение отдельных элементов или статей в общей сумме затрат на производство продукции. Основными факторами, оказывающими влияние на изменение структуры себестоимости, являются:
- специфические условия функционирования отрасли, связанные с особенностями производства того или иного вида продукции. Так, напри¬мер, различают трудоёмкие, материалоёмкие, фондоёмкие и энергоёмкие производства;
- ускорение научно-технического прогресса и модернизация техно¬логической базы сельского хозяйства, которые, как правило, предопреде¬ляют сокращение доли живого труда и увеличение доли овеществлённого;
- уровень специализации, концентрации и кооперирования производ¬ства;
- географическое местоположение предприятия (природно-климатические условия, наличие хорошей дорожной сети, удалённость от пунктов реализации продукции, наличие сети машинно-технологических станций и т.д.);
- амортизационная политика предприятия (выбор метода начисления амортизации на материальные активы);
- развитие инфляционного процесса и уровень платы за пользование кредитными ресурсами (процентные ставки за банковский кредит).
Таким образом, аккумулируя влияние различных факторов на изме¬нение структуры себестоимости, предприятие способно осуществить поиск резервов её снижения, снизить суммарный риск экономических потерь и определить приоритеты производственно-финансовой деятельности.
Важнейшими факторами снижения себестоимости единицы продук-ции и окупаемости затрат, или рентабельности производства, в сельскохозяйственном производстве являются урожайность сельскохозяйственных культур и продуктивность животных. Это означает, что для повышения урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности животных и тем самым снижения себестоимо¬сти единицы продукции в современных условиях необходимо проведение технологической модернизации российского сельскохозяйственного про-изводства.
Неотъемлемой частью процесса снижения себестоимости продукции является рациональное и экономное использование материальных ресур¬сов в соответствии с прогрессивными технико-экономическими нормами их расходования. Однако это возможно только в том случае, если предприятия имеют возможности применения новых про¬грессивных технологий на основе использования парка многофункцио-нальных, универсально-комбинированных машин, которые можно адапти-ровать к изменяющимся условиям производства.
Немаловажными факторами снижения себестоимости продукции являются:
- повышение эффективности использования основных производст¬венных средств за счёт совершенствования их производственной и техно¬логической структуры. Рациональное соотношение между пассивной и ак¬тивной частями позволяет предприятию осуществить эффективную политику увеличения производства продукции на единицу основных производ¬ственных средств. Совершенствование технологической структуры, пред¬полагающее изменение количественного соотношения между специализи¬рованными и универсальными машинами и оборудованием, направлено на снижение трудоёмкости производства продукции;
- экономия живого труда на основе внедрения прогрессивных технологий;
- углубление интеграционных и кооперативных связей;
- использование многоуровневой системы подготовки, переподго¬товки и повышения квалификации специалистов, способных в условиях рыночной экономики принимать обоснованные экономические решения по управлению производством;
- использование классификации издержек производства на постоян¬ные, переменные и смешанные, что способствует решению задачи макси¬мизации темпов прироста прибыли за счёт относительного сокращения тех или иных издержек, установлению реальной экономии или перерасхода средств при производстве продукции, а также определению «запаса фи¬нансовой прочности» предприятия в условиях изменения рыночной конъ¬юнктуры;
- формирование единого информационного и консультационного пространства на региональном уровне при использовании современных компьютерных технологий;
- приведение численности работников административно-управленческого персонала к имеющимся среднеотраслевым нормативным показателям, либо к нормативам, разработанным предприятием, совершен¬ствование административно-хозяйственной структуры предприятия, что предопределяет снижение в структуре себестоимости затрат, связанных с организацией и управлением производством;
- социально-экономические факторы, в частности материальная за¬интересованность работников в результатах своего труда, уровень разви¬тости и доступности социальной инфраструктуры, состояние жилищных условий и т.д.
Таким образом, вся совокупность факторов, обеспечивающих сни¬жение себестоимости сельскохозяйственной продукции, должна быть по¬ложена с учётом природных и экономических особенностей производства в основу формирования конкретных программ по обеспечению повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

















Организационная структура управления предприятием: сущность, типы и особенности функционирования
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, со-циальные, психологические и другие отношения друг с другом. Ор-ганизационные отношения, складывающиеся между подразделения¬ми и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием пони-мается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и под-разделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Формирование организационной структуры осуществляется по двум направлениям:
а) в соответствии с функциями предприятия (планирование, учёт, финансы, персонал, маркетинг, производство);
б) в соответствии с особенностями деятельности, специализацией производства, спецификой рынка и т.п.
При этом основными условиями построения организационной структуры предприятия являются: во-первых, стремление к оптимальной координации и контролю использования имеющихся производственных ресурсов; во-вторых, пригодность для классификации инвестиционных и производственных издержек и определения расходов по каждому подраз-делению предприятия.
Многообразие связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управле¬ния производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Линейные связи возникают между подразделениями и руководите¬лями разных уровней управления. В этом случае управление осуществля¬ется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Иными словами, линейные связи проявляются там, где один руководитель административ¬но подчинён другому (председатель сельскохозяйственного производст¬венного кооператива - начальник цеха - управляющий отделением - брига¬дир).
Функциональные связи характеризуют взаимодействие между под-разделениями и руководителями, связанными с ведением определённой деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха - начальник производст-венно-планового отдела цеха).
Межфункционалъные связи возникают между подразделениями од-ного и того же уровня управления (между начальниками цехов или руко-водителями разных функциональных подразделений сельскохозяйствен-ного предприятия).
Линейные, функциональные и межфункциональные (субординаци-онные и координационные) связи в конечном итоге определяют тип организационной структуры управления.
Линейная (иерархическая) организационная структура управления отражает субординационный характер отношений между объектами управленческого труда, предусматривает централизацию (единоначалие) функций объектом управления. Преимущества линейной структуры объ¬ясняются простотой применения, полным исключением противоречивости распоряжений, повышением ответственности за порученный участок ра¬боты. Это обусловлено тем, что при линейной структуре чёткое распреде¬ление обязанностей и полномочий создаёт условия для оперативного про¬цесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины в тру¬довом коллективе предприятия.
Главными недостатками линейной структуры управления являются: ориентация на большой объём информации, передаваемой от одного уровня управления к другому; ограничение инициативы работников низ-шего уровня управления; высокие требования к квалификации руководи-телей по эффективному управлению производством; отсутствие гибкости и неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.
Линейный тип организационной структуры управления характерен для условий функционирования предприятий с несложным производст¬вом, которые не имеют разветвлённых кооперационных связей с постав¬щиками, потребителями, научными и проектными организациями, другими субъектами рынка. Такая структура, как правило, применяется в системе управления производственными участками, отдельными цехами, небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функцио¬нальной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется еди¬ноначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выпол¬няет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным на¬правлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия — это отде¬лы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области дея¬тельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то ос-новные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразде¬лить на более мелкие функциональные подразделения. Они называ¬ются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблю¬дать известную осторожность, с тем, чтобы такой отдел (или подраз¬деление) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.
На практике обычно используется линейно-функцио¬нальная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подраз¬делений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальни¬ками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.
Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относитель¬но ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования тре¬буют решения стандартных управленческих задач
Функциональная структура не подходит для предприятий с ши¬рокой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и за-конодательством. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.
Дивизиональная структура предполагает деление крупных предприятий на элементы и блоки по видам товаров или услуг (продуктовая специализа¬ция), группам покупателей (потребительская специализация) или геогра¬фическим зонам (региональная специализация). Развитие и функционирование дивизиональной структуры управле¬ния характерно для довольно крупных предприятий с широким ассорти-ментом продукции и быстро меняющимися потребительскими и техноло-гическими потребностями, что обусловлено развитием интеграционных и кооперационных связей, ростом диверсификации предпринимательской деятельности, специализацией управления, ростом информированности и самооценки менеджеров среднего звена и т.д. Такими крупными предпри-ятиями, как правило, выступают интегрированные формирования, в состав которых входят подразделения по производству, переработке и сбыту дл продукции.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой выступают управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные подразделения.
Следовательно, отличительной особенностью дивизиональной орга-низационной структуры управления является децентрализация управлен-ческих решений. Производственным подразделениям придаются автоном-ные структуры, осуществляющие основные функции управления (учёт, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Такой подход позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной сельскохозяйственной продукции. Однако постановка и решение страте-гических задач остаётся за высшим руководством. При этом данная структура управления существенно ускоряет реакцию предприятия на из-менения, происходящие во внешней среде. В результате расширения гра-ниц оперативно-хозяйственной самостоятельности производственные подразделения интегрированного формирования рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Вместе с тем дивизиональной структуре управления присущи сле-дующие недостатки: а) увеличение формирований промежуточных уров-ней управления в целях координации работы предприятия приводит к дублированию функций управления на разных уровнях, что ведёт к росту затрат на содержание управленческого аппарата и, следовательно, к не-экономичности самой структуры управления; б) развитие противоречия между интересами подразделений и предприятия (интегрированного фор-мирования) в целом; в) дальнейшая концентрация производства предопределяет развитие условий, обусловливающих потерю управляемости пред¬приятием (интегрированным предприятием).
Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке орга¬низацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация про¬изводства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его це¬лей, формирование структуры, планирование и организацию выпол¬нения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых спе-циалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта на¬деляется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участ¬никами команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструк¬тивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает боль¬шой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет под¬держание и развитие производственного и научно-технического по¬тенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной ор¬ганизации.
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь-зуются так называемые матричные структуры.
Матричная структура представляет собой ре¬шетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчи¬нения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руково¬дителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководите¬лю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответст¬вии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с дру¬гими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохра¬няется их подчинение непосредственным руководителям подразде¬лений, отделов, служб.
Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа по-строения организации и по возможности избежать их недостатков.
Матричная структура управления позволяет достичь определен¬ной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за опреде¬ленными функциональными отделами. В матричных структурах мож¬но гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных по¬требностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками про¬екта, работающими в различных функциональных отделах.
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркива¬ется сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры на-блюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависи¬мость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.
Таким образом, в современной рыночной экономике используется достаточно широкий спектр организационных структур управления пред-приятиями.
Типы организационных структур управления предприятий классифицируются и по другим признакам а) иерархичность управляющей системы (ступенчатость управления): б) принципы организации производства и управления (тер¬риториально-отраслевой и отраслевой). Каждое внутрихозяйственное подразделение в предприятии выполняет определённую задачу и занимает своё поло¬жение в организационной структуре. Поэтому признак иерархичности управляющей системы (совокупность органов управления предприятием и управленческих работников) отражает последовательность подчинённости подразделений предприятия снизу доверху и показывает количественную характеристику строения аппарата управления. Иными словами, при дан-ных обстоятельствах практически не затрагивается его качественная сто-рона функционирования.
По степени концентрации предприятия под¬разделяются на три группы: крупные, средние и мелкие. Поэтому число ступеней в структуре управления соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятия. На основе признака иерархичности управляющей систе¬мы выделяют двухступенчатую, трёхступенчатую, четырёхступенчатую и смешанную структуру управления.
Двухступенчатая схема организационной структуры управления
используется в небольших и средних по размеру предприятиях, где имеет место прямая координационная связь руководи¬тель предприятия - бригадир. В этом случае чётко регламентированы и распределены обязанности и полномочия конкретного подразделения или отдельного исполнителя, отсутствует проблема дублирования функций, повышается оперативность, качество и надёжность функционирования каждой внутренней организационной единицы (бригада, ферма) и аппара¬та управления.
Основой для выбора трёхступенчатой структуры управления вы-ступают тенденции увеличения размеров производства, развитие специа-лизации и концентрации производства, а также рассредоточенность производств. Указанные процессы и факторы объективно предопределяют необходимость выделения промежуточных подразделений (отделений, участков, цехов, кооперативов), через которые осуществляется управление первичными производственными подразделе¬ниями (например, предприятие - цех - бригада).
В том случае, если процесс углубления специализации протекает не-равномерно в производственных подразделениях предприятия, то наиболее целесообразно использование смешанной структуры, при которой одна группа подразделений подчиняется непо¬средственно руководителю предприятия, другая группа - через руководи¬телей промежуточных подразделений.
Развитие интегрированных формирований пре¬допределяет становление четырёхступенчатой структуры управления, поскольку такие формирования представляют собой единый комплекс по производству, переработке и реализации продукции. Например, головное интегрированное формирование может объединять несколько агрофирм. В состав агрофирм входят сельскохозяйственные, перерабатывающие, тор-говые и обслуживающие предприятия, машинно-технологические стан¬ции. Особенностью деятельности агрофирм является то, что каждая из них выступает как юридическое лицо, а все предприятия, вошедшие в состав агрофирм и ранее бывшие самостоятельными экономическими субъекта¬ми, стали структурными подразделениями, объединяющими подразделе¬ния низового уровня (бригады, фермы и т.д.). Такое структурное построе¬ние позволяет управлять различными производствами из одного центра на основе обладания их контрольными пакетами акций.
Вместе с тем следует заметить, что классификация организационных структур на основе принципа иерархичности управляющей системы (сту-пенчатость управления) не затрагивает ряда качественных параметров структуры управления предприятием, имеющих важное практическое значение. Для выделения качественной стороны классификации организационных структур разработана их типизация, ко¬торая в той или иной степени отражает особенности построения и принципы управления сельскохозяйственным производством. Основой форми¬рования указанных структур является территориально-отраслевой или от¬раслевой принцип. Это позволяет выделить бригадную, отделенческую, цеховую и комбинированную структуры управления предприятием.
Выбор той или иной организационной структуры управления пред-приятием зависит от уровня концентрации и специализации производства. Так, например, бригадная структура управления, как правило, используется в небольших и средних по размеру предприятиях. Относительными преимуществами данной структуры являются:
• экономичность в виду наличия минимального количества иерархи-ческих ступеней управления;
• обеспечение чёткого согласования действий всех звеньев предпри-ятия и быстрое устранение разногласий, происходящих в ходе производ¬ства, за счёт тесной связи между руководителями среднего звена и пред¬приятия;
• гибкость координации экономической деятельности, предпола-гающей возможность более быстрой корректировки организации произ¬водственного процесса с учётом изменяющихся условий под влиянием различных факторов;
• возможность активного участия трудовых коллективов производст-венных подразделений в рациональной организации производственного процесса, в обосновании производственной и коммерческой программы предприятия, экономической оценке затрат и ресурсов и конечных резуль¬татов производства и т.д.
В качестве основы функционирования бригадной структуры управ-ления выступают как территориальные, так и отраслевые принципы. В первом случае формируются комплексные бригады с единым управлением для производства нескольких разнородных видов продукции (продукция растениеводства и животноводства). Во втором случае создаются отрасле-вые бригады, объединяющие работников для производства нескольких однородных по технологии видов продукции в составе одной отрасли предприятия (например, полеводство, овощеводство, садоводство, ското-водство, свиноводство и т.д.).
Отделенческая структура управления характерна для крупных предприятий, имеющих многоотраслевую специа¬лизацию и значительную территориальную разобщённость производства. Отличительным признаком такой организационной структуры управления является формирование промежуточного звена управления между руково¬дителем предприятия и бригадирами - управляющие отделениями, что по¬зволяет улучшить технико-экономические показатели за счёт более согла¬сованной деятельности производственных и функциональных подразделе¬ний предприятия. Вместе с тем в качестве основного недостатка отделен¬ческой структуры управления выступает удлинение информационных по¬токов, что приводит к росту источников неопределённости принятия управленческих решений и снижению оперативности управления.
Основой функционирования цеховой структуры управления пред-приятием выступают крупные цехи, специализирующиеся на производстве отдельных видов продукции, выполнении определённых работ или оказа-нии у слуг.
Например, в сельскохозяйственных предприятиях цеховая структура может быть представлена цехом растениеводства, цехом животноводства, цехом механизации, цехом кормопроизводства и т.д. При этом цехи явля-ются самостоятельными и полноправными подразделениями сельскохо-зяйственного предприятия.
Комбинированная структура предприятия представляет определён¬ный синтез различных типов структур управления, объединяющая бригад¬ную, отделенческую и цеховую структуру в различных вариантах. Данная структура управления применяется в том случае, если в предприятиях сочетаются многоотраслевые подразделения с орга¬низацией производства на основе территориальных принципов, и специа¬лизированные подразделения, функционирующие на основе отраслевых принципов.




















Использованная литература
1. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М-НГАЭиУ, 2002.
3. Паламарчук А.С., Паштова Л.Г. Экономика предприятия: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.; ИНФРА, 2008
5. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА, 2008.
6. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
7. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова.- М.: Юристъ, 2002.
8. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.И Семёнова.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
9. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина.- Ростов-на Дону: "Феникс", 2002.
10. Экономика предприятия: Учебное пособие / Под ред. О.И.Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2000.



Подать заявку на покупку Контрольная по Эконом. предприятия

Ваше предложение по стоимости за работу: