На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Проектирование функциональной модели. Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 20.5.2014. Сдан: 2012. Страниц: 50. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение 3
1.Современная концепция управления проектом 4
1.1. Сущность понятия и управления проектом 4
1.2. Базовые элементы, подсистемы и процессы современного управления проектом 12
1.3. Организационный инструментарий. Сетевые матрицы 19
2. Особенности управления проектом 24
2.1. Выбор и анализ функций управления 24
2.2. Проектирование функциональной модели. Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) 30
2.3. Организационная модель управления 36
Заключение 46
Список использованной литературы 49
Введение

Закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.
Актуальность темы работы заключается в том, что далеко не всегда компании знают и используют инструменты оценки эффективности проекта.
Объект исследования - процесс управления проектом.
Предмет исследования особенности и инструменты в менеджменте для управления проектами.
Цель работы рассмотреть теоретические и практические аспекты управления проектами.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи.
- рассмотреть основы проектирования;
- проанализировать систему показателей и моделей;
- рассмотреть процесс оценки проекта;
При подготовке и написании работы использовалась учебная и периодическая литература.


1.Современная концепция управления проектом

1.1. Сущность понятия и управления проектом

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.
Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:
- они направлены на достижение конкретных целей;
- они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.
В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.
Управление проектом (проектное управление) - вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.
При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом».
Современное управление проектом - это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.
Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий.
Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.
Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей, структура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляющую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.
При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта.
Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой системы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окружающей средой.
Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно взаимодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других, входящих в непосредственное окружение.
Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.
В структуре непосредственного окружения проекта действуют поставщики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его полразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.
В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проектному управлению.
Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.
Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:
• инициатор проекта;
• заказчик;
• инвестор;
• руководитель проекта;
• команда проекта.
Инициатор - это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего заказчика.
Заказчик - это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.
Инвестор - это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.
Руководитель проекта (проект-менеджер) - это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.
Команда проекта - это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.
К участникам проекта относятся:
• контрактор;
• субконтрактор;
• потребитель продукции проекта.
Контрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).
Субконтрактор -участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.
Потребитель продукции проекта - объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.
Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации.
Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последовательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характеристиками логической структуры.
Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:
1) разработка проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение модели в предметной области).
На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и планов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).
Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных планов. реализацию принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной области и окружающей среды.
Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.
Обе фазы характеризуются следующими особенностями:
• затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реализации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоминает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины;
• количество участников проекта на фазе разработки обычно значительно меньше, чем на фазе реализации;
• вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются;
• возможность участников воздействовать на проект на фазе разработки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.
Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.
В целях разработки и реализации эффективной модели организационной структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:
• схеме взаимоотношений участников проекта;
• содержанию проекта;
• требованиям внешнего окружения.
В качестве организационных можно применять структуры: функциональные, матричные, проектно-целевые и смешанные.
Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.
Одним из требований к организационным структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.
В табл. 1.1 приводится сравнение особенностей применения различных организационных структур управления проектом.
Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными.
Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.
Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:
• организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);
• штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
• положения о структурных подразделениях;
• должностные инструкции;
• методич........

Список использованной литературы


1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст] / Р. И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.
2. Антикризисное управление [Текст] : учебник / ред. Э. М. Коротков. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 620 с.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг ; пер. И. Малкова. - СПб. : Питер, 2009. - 848 с. : ил.
4. Афоничкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах [Текст] : учебник / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб. : Питер, 2009. - 480 с. : ил. - (Учебник для вузов).
5. Аширов, Д. А. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Д. А. Аширов. - М. : Проспект, 2009. - 432 с.
6. Багиев, Г. Л. Маркетинг [Текст] : учебник / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич. - СПб. : Питер, 2010. - 576 с. : ил. - (Учебник для вузов).
7. Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала [Текст] : учебное пособие / Г. Х. Бакирова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 439 с.
8. Балашов, В. Г. Технологии повышения финансового результата: практика и методы [Текст] / В. Г. Балашов, В. А. Ириков. - М. : МЦФЭР, 2009. - 672 с.
9. Белолипецкий В. Г. Финансовый менеджмент [Текст] / В. Г.Белолипецкий. - М.: КНОРУС, 2006. - 448 с.
10. Бирман Л. А. Управленческие решения [Текст] / Л. А. Бирман. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. - 208 с.
11. Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст] : учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. - М. : КНОРУС, 2010. - 232 с.
12. Веснин, В. Р. Менеджмент [Текст] : учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2009. - 512 с.
13. Веснин В. Р. Управление персоналом [Текст] / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 240 с.
14. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2010. - 576 с.
15. Глухов, В. В. Менеджмент [Текст] : учебник / В. В. Глухов. - СПб. : Питер, 2009. - 608 с. : ил.
16. Гончаренко Л. П. Риск-менеджмент [Текст] / Л. П. Гончаренко. - М.: КНОРУС, 2008. - 216 с.
17. Дафт, Р. Менеджмент [Текст] : учебник / Р. Дафт. - СПб. : Питер, 2008. - 864 с. : ил.
18. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Текст] : учебное пособие /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : КНОРУС, 2010. - 368 с.
19. Конина, Н. Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе [Текст] : монография / Н. Ю. Конина. - М. : ТК Велби, 2008. - 560 с.
20. Кравченко, А. И. История менеджмента [Текст] : учебник / А. И. Кравченко. - М. : КНОРУС, 2010. - 432 с.
21. Лифшиц А. С. Управленческие решения [Текст] / А. С. Лифшиц. - М.: КНОРУС, 2009. - 248 с.
22. Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / Ю. А. Маленков. - М. : Проспект, 2009. - 224 с.
23. Менеджер коммерческой деятельности: практические основы профессиональной деятельности [Текст]:учебное пособие / А. В. Бакулева [и др.]. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2008. - 135 с. : ил.
24. Мескон, М. Х. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.:ООО "И. Д.Вильямс", 2008. - 672 с.
25. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения [Текст] /Р. А.Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 344 с.
26. Юкаева В. С. Управленческие решения [Текст] / В. С. Юкаев. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. - 324 с.


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.