Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 81410


Наименование:


Диплом Принятие эффективного управленческого решения по улучшению эко-номического состояния предприятия ЗАО «Золото Северного Урала» (управляющая компания ОАО «ПОЛИМЕТАЛЛ»)

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 30.10.2014. Сдан: 2013. Страниц: 151. Уникальность по antiplagiat.ru: 89.91.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1 Теоретические основы принятия управленческих решений 7
1.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений 7
1.2 Технология принятия и реализации управленческого решения 15
1.3 Методология и модели управленческих решений 23
2 Оценка экономического состояния предприятия ЗАО «Золото Север-
ного Урала» как основа его эффективной деятельности 30
2.1 Характеристика предприятия ЗАО «Золото Северного Урала» 30
2.2 Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятель-
ности предприятия ЗАО «Золото Северного Урала» 42
3 Разработка и принятие эффективного управленческого решения 67
3.1 Эффективность управленческих решений и её составляющие 67
3.2 Разработка предложений и рекомендаций по улучшению
экономического состояния предприятия 75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 97
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 99
ПРИЛОЖЕНИЯ 104


ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России наметилось несколько тенденций на рынке золотодобычи. Осуществляется постепенный переход на добычу золота из рудных месторождений. Это выражается в повышении капиталоемкости производства, необходимости построения крупных горно-обогатительных комбинатов (ГОКов), хабов, активизации геологоразведочных работ с целью максимального прироста запасов, что вызывает необходимость привлечения инвестиций, в модернизацию существующего или построение нового производства в неосвоенных районах, повышения эффективности производственных процессов. Эффективностью всего общественного производства является повышение качества управленческих решений, принимаемых руководителями разных уровней.
Деятельность предприятий сдерживается рядом специфических факторов. Помимо истощения рудных и россыпных месторождений и необходимости масштабной геологоразведки, на развитие горных компаний оказывает влияние удаленность месторождений и перспективных участков, слабо развитая инфраструктура, недостаточность инвестиций. В удаленных районах нет постоянных дорог, существует дефицит электроэнергии, водных ресурсов. Это снижает инвестиционную привлекательность месторождений, так как требует дополнительных капитальных затрат и более осторожного рассмотрения целесообразности капиталовложений в объект недропользования.
Анализ современной практики стратегического развития предприятий золотодобывающей промышленности свидетельствует об отсутствии эффективных инструментов и методов реализации управленческих воздействий, комплексно учитывающих приоритеты роста экономического состояния предприятий. Ещё недостаточно исследованы вопросы методологии и методического обеспечения разработки управленческих решений золотодобывающих предприятий, способствующие повышению эффективности функционирования предприятий. Они нуждаются в критическом анализе и детальной систематизации.
Вышеописанные факторы вызывают необходимость формирования методики, позволяющей проводить оценку экономической эффективности освоения новых месторождений и производственных процессов действующего золотодобывающего предприятия. Для этого могут использоваться соответствующие информационные модели показателей. Они позволяют выявить все существенные факторы, оказывающие влияние на результат работы предприятия. Для применения на золотодобывающих предприятиях в моделях требуется учитывать специфику и решаемые задачи отрасли. Это вызывает необходимость их адаптации к деятельности золотодобывающих предприятий и определяет актуальность исследования [20, с. 76].
Одним из направлений использования указанных моделей являются системы поддержки принятия решений по приобретению новых месторождений и рудников. Для реализации этих возможностей требуется интеграция показателей, отражающих штатное функционирование горного предприятия с показателями доходности инвестиций и рентабельности, моделями расчета экономической эффективности перспективных проектов и моделями расчета денежных потоков. Необходимость решения отмеченных вопросов предопределила выбор темы, цель и задачи работы.
Целью данной работы является исследование воздействия эффективного управленческого решения на улучшение экономического состояния золотодобывающего предприятия.
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
1. Определить сущность и ознакомиться с теоретическими основами принятия управленческих решений.
2. Описать технологию принятия и реализации управленческого решения.
3. Ознакомиться с методами и моделями принятия и реализации управленческих решений.
4. Провести описание деятельности золотодобывающего предприятия на примере ЗАО «Золото Северного Урала».
5. Осуществить оценку экономического состояния исследуемого предприятия и выявить проблемы в управлении предприятием.
6. Исследовать эффективность принятия решений в ходе анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
7. Осуществить разработку предложений и рекомендаций по улучшению экономического состояния предприятия.
Объектом исследования является управление экономическим состоянием золотодобывающего предприятия ЗАО «Золото Северного Урала».
Предмет исследования - система показателей и методы оценки и анализа управленческой деятельности в процессе разработки и реализации эффективного управленческого решения на предприятии ЗАО «Золото Северного Урала».
Теоретической и методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам экономики, организации и управления промышленными предприятиями. Методология исследования включает научные достижения в области стратегического управления, информатизации, инновационного менеджмента.
Степень разработанности темы представлена в фундаментальных работах таких отечественных ученых как: В.И. Бусов, О.С. Виханский, С.Б. Гальперин, В.А. Горемыкин, А.П. Градов, Т.Г. Долгопятова, Н.С. Зиядуллаев, P.M. Качалов, Г.Б. Клейнер, М.И. Кныш, М.И. Круглов, А.Б. Крутик, С.А. Кузнецова, В.Д. Маркова, Г.А.Маховикова, Б.З.Мильнер, Д.С.Петросян, В.Г. Ростанец, И.М. Рукина, P.A. Фатхутдинов, В.А. Цветков и других, а также зарубежных ученых, среди которых: И. Ансофф, К. Боумен, П. Друкер, Дж. Стрикленд, А. Томпсон и другие.
При решении теоретических и прикладных задач были использованы общенаучные методы исследования, методы системного и сравнительного анализа, экспертных оценок, методы статистической обработки данных, экономики промышленности, экономического анализа, стратегического управления, целеполагания, измерения, установления критериальности, алгоритмизации, формирования и выбора альтернатив и ряд других [29, с. 67].
Информационно-эмпирическую базу исследования составили: федеральные и региональные нормативно-правовые акты по вопросам функционирования предприятий золотодобывающей промышленности; данные Федеральной службы государственной статистики, Министерства экономического развития, Министерства промышленности и торговли России; документы федеральных целевых комплексных программ; факты, выводы и положения, опубликованные в научных публикациях; данные глобальной информационной сети Интернет; аналитические отчеты экспертов и обзоры по проблематике развития золотодобывающей промышленности; годовые отчеты ОАО «Полиметалл» и ЗАО «Золото Северного Урала», а также собственные результаты исследований и расчетов.
Научная новизна исследования заключается в формировании методики оценки инвестиционной привлекательности и эффективности деятельности золотодобывающего предприятия на основе построенной информационной модели.
Теоретическая значимость исследования заключается в развитии методологии определения инвестиционной привлекательности золотодобывающего предприятия. Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности применения разработанной системы показателей и рекомендаций к её внедрению на предприятиях горной промышленности.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и включает 6 рисунков, 11 таблиц, 34 приложения и список использованной литературы из 54 наименований. Общий объём работы: 97 страниц.


1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности предприятий постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов, на каждом из которых осуществляется выбор индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (далее - ЛПР) с помощью определённых правил.
Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию по достижению поставленной цели на основе разработанного плана работы [11, с. 124].
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: [22, с. 150]
- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
- необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают: [33, с. 125]
цели - субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;
последствия - менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей, а иногда серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целого региона (например, решение закрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы);
разделение труда - если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;
профессионализм - в частной жизни человек, принимая решение, исходит из своего опыта, а менеджер - из профессиональных знаний и навыков.
Исходя из этих отличительных особенностей принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения цели системы менеджмента [25, с. 212].
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых относят: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями [26, с. 235].
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации, охватывающей всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременные решения не находят реализации и развития, а запоздалые решения не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют проблемные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: [26, с. 303]
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельного предприятия она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства, которая зависит от качества принятого менеджером решения. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике: методологию, организацию разработки и оценку управленческих решений [5, с. 122]. Рассмотрим инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций [6, с. 219].
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы [12, с. 287 ].
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объектом принятия управленческого решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое, финансовое и социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение и пр.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством информации. Виды информации, используемые при принятии решения, можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.
Сформулированные принципы принятия управленческих решений оформлены в приложении 1 [32, с. 98].
При общем руководстве процессом принятия решений руководит линейный руководитель, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.
Принятие управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5 - 10% из них.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
При принятии управленческих решений учитываются следующие факторы: [10, с. 102]
1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.
2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать обстоятельства риска, которые традиционно классифицируются как условия определенности или неопределенности:
- решения, принимаемые в условиях определенности, основываются на точном определении оптимального результата, который достигнут в результате реализации управленческого решения;
- решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет;
- решения, принимаемые в условиях риска, могут дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь.
3. Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Большое место уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации.
4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек, установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих.
5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная организация решает приобрести новое и более производительное оборудование, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.
Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [13, с. 261].
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Управленческие решения могут быть классифицированы разнообразными способами, указанными в приложении 2 [35, с. 254]. Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Основные подходы, определяющие качество и эффективность управленческих решений даны в приложении 3 [35, с. 203]. Так как существует множество факторов, влияющих на деятельность организации, как внутри нее, так и внешних, то нельзя найти какой-то единственный наилучший способ управления. Эффективным в данной конкретной ситуации будет являться тот подход, который в наибольшей степени соответствует сложившейся ситуации.


1.2 ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Технология менеджмента предусматривает механизм принятия управленческих решений, составляющими которого являются: общее руководство принятия решений, правила принятия решений, планы в принятии решений, принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия, групповое взаимодействие на равных уровнях, матричный тип взаимодействия [8, с. 95]. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.
Для руководителя принятие решений не является са­моцелью. Менеджера заботит не сам выбор альтернативы, а разрешение управленческой проблемы. Для чего требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномо­ментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру.
Процесс принятия решений - это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем предприятия и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре­шения и организации его выполнения (приложение 4) [6, с. 294]. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования приложение 5 [35, с. 78].
Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рисунке 1 [27, с. 144].

Рисунок 1 - Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А. Слабо структурированное решение представлено на рисунке 2 [27, с. 145].


Рисунок 2 - Слабо структурированное решение


Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс уточняется и индивидуализируется (приложение 6) [16, с. 231].
Распределение полномочий на принятие решений возможны в двух направлениях: делегирование полномочий, централизация решения и может иметь разные последствия (приложение 7) [9, с. 92].
На каждом предприятии практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой его деятельности, его организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 3 [26, с. 57].


Рисунок 3 - Основные этапы разработки управленческих решений

В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.
Выработка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок (приложение 8) [24, с. 62]. Рассмотрим подробнее основные этапы процесса принятия управленческого решения [38, с. 43].
Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принятия управленческого решения, нужен сигнал о внеш­нем или внутреннем воздействии, вызвавшем или спо­собном вызвать отклонение от заданного режима функ­ционирования системы, то есть наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий при­нятия правильного решения является анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и об­работки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менедже­рам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с планируемыми или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им вы­явить проблемы, которые следует решать.
Идентификация проблемы. Первый шаг на пути ре­шения проблемы - ее определение или диагноз, пол­ный и правильный. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Со­гласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует от­клонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим взглядом, как проблему следует рассматривать также и по­тенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под пробле­мой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Общими проблемами организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, произво­дительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфлик­ты.
Все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо про­блемы в одной части организации может вызвать появ­ление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупного предприятия существует меньше ограничений, чем для мелкого или одолеваемого множеством трудностей.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассмат­ривать возможные варианты решения возникшей про­блемы, руководителю необходимо определить показате­ли, по которым будет производиться сравнение альтер­натив и выбор наилучшей. Эти показатели принято на­зывать критериями выбора. Например, принимая реше­ние о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные каче­ства.
Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернатив­ные пути решения проблемы, только в этом случае ре­шение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулиро­вать и оценить каждую возможную альтернативу. Ме­неджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и до­рого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а доста­точно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Выбор альтернативы. Разработав возможные вариан­ты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки каждой альтернати­вы и объективно проанализировать вероятные результа­ты их реализации. Для сопоставления вариантов реше­ния необходимо иметь стандарты или критерии, по ко­торым их можно сравнивать и осуществить выбор наилучшей альтернативы [16, с. 79].
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактиче­ски имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероят­ность осуществления каждой альтернативы.
Согласование решения. В современных системах управ­ления в результате разделения труда сложилось положе­ние, при котором подготавливают, разрабатывают реше­ние одни работники организации, принимают или ут­верждают - другие, а выполняют - третьи. Практика показывает, что вероят­ность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «свер­ху». Поэтому лучший способ согласования решения - привлечение работников к его принятию.
Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реа­лизовано. Для успешной реализации решения, прежде всего, не­обходимо определить комплекс работ и ресурсов и рас­пределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмот­реть, кто, где, когда и какие действия должен предпри­нять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потре­бовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью за­вершенным, так как необходимо еще убедиться, оправ­дывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока предприятию еще не нанесено значительного ущерба. Следовательно, на этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.
Управленческое решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного посто­янства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная зада­ча контроля - своевременно выявлять убывающую эф­фективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопле­ния и систематизации опыта в принятии решений, предотвращения риска принятия ошибочного решения впредь.
Так как будущее никогда неизвестно, все управленческие решения связаны с риском. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность.
Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рисунок 4) [15, с. 213].

Рисунок 4 - Инструментарий снижения влияния риска

При принятии решений в условиях риска первым решением менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей его снижения, с целью оптимизации решения - процесса перебора множества факторов, влияющих на результат и выбора оптимального решения по какому-либо критерию наиболее эффективного из всех альтернативных вариантов решений. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов: анализ; прогнозирование; моделирование [20, с. 55].

1.3 МЕТОДОЛОГИЯ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей (приложение 9) [8, с. 152].
Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде знаковых моделей: формул, графиков, логических соотношений. В деятельности предприятия имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимость между спросом и предложением; зависимость производительности труда от квалификации персонала; зависимость стиля управления от характера деятельности; зависимость качества решений от полноты информации [8, с. 75]. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.
Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (то есть выработанных искусственно).
Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. Лицо, принимающее решение вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать модели новых решений, либо выбрать подходящее решение из набора альтернативных решений.
Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.
При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений [27, с. 223].
Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.
С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.
Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования [29, с. 115]. К активизирующим методам относятся две группы методов: методы психологической активизации; методы подключения новых интеллектуальных источников [21, с. 351].
К психологическим методам относятся: конференции идей; методы мозговой атаки; методы вопросов и ответов. Например, метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.
Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся: теоретико-игровой метод; метод наставничества; работа с консультантами. Например, теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Использование большого интеллектуального потенциала в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту систему плодотворной. Кроме того, после каждого сеанса игры теоретико-игровой метод позволяет вносить необходимые корректировки в модель системы управления - компьютерную модель организации, которая представляет собой набор следующих данных: законодательные акты; справочные данные; методики экономического расчета и прогнозирования; данные по решениям в аналогичных ситуациях, в том числе других предприятий [7, с. 61].
Участники игрового сеанса вводят компьютер свои максимальные требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если по отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения по данной проблеме.
В процессе принятия решения и оценивания при этом альтернатив люди сознательно или неосознанно используют модели, которые позволяют предвосхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того, как оно будет принято и реализовано.
Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности [20, с. 44]. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.
Рассмотрим наиболее распространенные модели принятия управленческих решений [21, с. 319].
Мультипликативные факторные модели. Их предназначение состоит в выработке характеристики влияния основных факторов на развитие ситуации принятия управленческого решения.
Дескриптивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.
Нормативные модели. Область их применения - управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.
Индуктивные модели. Их особенностью является разработка модели на основе обобщения результатов наблюдений по единичным частным фактам, считающимся важными для процесса принятия решения.
Дедуктивные модели. Данный вид моделей основан на упрощенной системе гипотетических ситуаций. Модель формируется посредством перехода от абстрактной управленческой ситуации к ее конкретному проявлению.
Проблемно-ориентированные модели. Основной задачей при формировании модели является адаптация новых методов моделирования к конкретным управленческим процессам и ситуациям.
Модели решения. Этот вид моделей разрабатывается с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, использования современных управленческих технологий. Областью их применения является решение важнейших управленческих задач.
Одноцелевые модели. Они применяются при наличии одной четко определенной цели. При этом цель может быть как простой, так и комплексной, агрегированной из нескольких простых по структуре целей.
Многоцелевые модели. Ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.
Однопериодные модели. При их формировании исходят из того, что совокупность оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия управленческих решений в целом за весь период решения управленческой проблемы так же дает оптимальное решение. Однако, следует учитывать, что выигрыш на отдельном этапе не всегда приводит к выигрышу за весь период принятия решений.
Многопериодные модели. Данные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.
Стохастические модели. В этих моделях присутствует элемент неопределенности, учитывается возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.
Детерминированные модели. Их особенность состоит в однозначной определенности всех факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации принятия решения, в момент их принятия. Являясь упрощенными моделями, они не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. В то же время, с их помощью могут быть учтены многие дополнительные факторы, недоступные стохастическим моделям.
При выборе той или иной модели принятия управленческих решений следует учитывать, что ни одна модель не может учесть все факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним из существенных факторов внутренней среды организации является сложившаяся в ней практика разработки и принятия управленческих решений.
Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать [29, с. 79].
Ведущую роль играют математические модели, которые строятся с помощью математических символов и выражений, описывающих количественные отношения и связи между объектами реального мира. Абстрактными моделями являются интуитивные модели, которые представляют собой мысленные конструкции, создаваемые мозгом и сохраняемые в памяти людей и концептуальные модели, выражаемые ими на естественном языке описание реальных или желаемых свойств объектов на содержательном уровне с помощью естественного языка [29, с. 80]. Интуитивные модели чаще всего используются в человеческой практике. Они не устанавливают строгих количественных или логических отношений между реальными объектами, а ограничиваются лишь анализом качественных обобщенных понятий, отражающих наиболее общие тенденции развития процессов и явлений. Например, такой подход применяется для выдвижения гипотез о способах решения сложных проблем, принятия интуитивных решений, проведения мысленного эксперимента, разработки сценариев.
Поскольку любая формальная модель обедняет ее содержательный аспект и не в полной мере учитывает особенности развития, опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс управленческой деятельности, включающий в себя такие элементы, как проблемы, требующие разрешения; цели, которые необходимо достичь, несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор и управленческое решение - как выбор единственной альтернативы.
Управленческое решение имеет свои отличительные особенности, так как принимается лицом, уполномоченным принимать такие решения, исходя из своего опыта и знаний методологии принятия решений в целях решения проблем предприятия.
К управленческому решению предъявляется ряд специфических требований: обоснованность, своевременность, согласованность, полнота содержания.
С целью определения подходов к разработке управленческих решений их принято определённым образом классифицировать.
На каждом предприятии практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, в зависимости от сферы его деятельности. Структура процесса принятия управленческого решения всегда состоит из технологической последовательности следующих этапов принятия решений: анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора, разработка и выбор альтернатив, согласование решения, управление его реализацией, контроль и оценка результатов принятого решения.
С целью минимизации риска принятия неэффективного управленческого решения менеджерами применяются разработанные теорией принятия управленческих решений методы и модели.
С экономической точки зрения управленческие решения, принятые с использованием таких методов как: аналитические, статистические, эвристические, экспертные, ситуационные, экономико-математические и др. рассматриваются как факторы эффективности повышения резервов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.


2 ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ЗОЛОТО СЕВЕРНОГО УРАЛА»
КАК ОСНОВА ЕГО ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАО «ЗОЛОТО СЕВЕРНОГО УРАЛА»

Открытое акционерное общество «Полиметалл» основано в 1998 году в Санкт-Петербурге Группой компаний «ИСТ». Основная цель его появления - создание в России современного предприятия по добыче драгоценных металлов с принципом от «геологоразведки до слитка» [52].
Высшим органом управления Компании является Общее собрание акционеров. Структура подчинения приведена в приложении 10, а структура управления и перечень вопросов, относящихся к компетенции органов управления, приведены в приложении 11 [52]. В период между собраниями общее руководство деятельностью ОАО «Полиметалл» осуществляет Совет директоров, в состав которого входят семь директоров. Генеральным директором Полиметалла является Несис Виталий Натанович. Члены Совета директоров избираются Общим собранием акционеров путем кумулятивного голосования.
Так как ЗАО «Золото Северного Урала» (ЗАО ЗСУ) является стопроцентной дочерней организацией компании Открытого акционерного общества «Полиметалл», то оно осуществляет свою деятельность в соответствие с Уставом Управляющей компании (УК) ОАО Полиметалл и ориентируется на его цели, миссии, стратегии и задачи.
Динамично развивающаяся в настоящее время компания ставит перед собой цель - создавать долгосрочную стоимость для акционеров и иных заинтересованных лиц, добиваясь достижения этой цели путем четкого следования нашей стратегии, бизнес-модели, и поддерживая высочайшую культуру исполнения принятых решений во всей деятельности [51].
Миссия компании - стать лидером по добыче драгоценных металлов в России и СНГ через устойчивый долгосрочный рост, обеспечивающий высокие доходы на инвестированный капитал [51].
Стремясь создать стоимость для всех акционеров, компания основывается на стратегии в трех направлениях: [51]
1. Рост производства на существующих объектах. Инвестиции в развитие и расширение мощности действующих предприятий с целью улучшения производственных показателей и продления сроков эксплуатации.
2. Создание крупных перерабатывающих центров - хабов. Выигрывая от увеличения масштабов производства, компания планирует в 2013 г. увеличить произво........





Перейти к полному тексту работы


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.