На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 85344


Наименование:


Диплом Методы обучения и повышения профессиональной компетентности сотрудников в условиях роста компании (на примере ООО «Спенс»)

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 4.3.2015. Сдан: 2014. Страниц: 72. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение 3
Глава 1. Теоретический анализ основ стратегии управления персоналом 7
1.1. Разработка и реализация стратегии управления персоналом 7
1.2 Стратегия управления персоналом предприятия 10
Глава 2. Основные тенденции в обучении и повышении профессиональной компетентности сотрудников 14
2.1. Понятие, цели, типы и методы обучения персонала 14
2.2 Особенности повышения профессиональной компетентности сотрудников в малом бизнесе в РФ в условиях роста компании 31
2.2 Оценка экономической эффективности обучения и повышения профессиональной компетентности сотрудников 36
Глава 3. Разработка проекта обучения персонала в ООО «Спенс» 40
3.1. Анализ деятельности отдела продаж ООО «Спенс» и структура организации 40
3.3. Методы обучения и повышения профессиональной компетентности сотрудников в условиях роста компании (на примере ООО «Спенс») 47
3.3. Возможные пути оптимизации эффективности повышения профессиональной компетентности сотрудников 61
Заключение 67
Список использованной литературы 70
Введение

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.
Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.
В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу.
Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.
Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего компьютерной техникой.
Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются составляющей производственного процесса.
Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.
Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.
Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе.
Двадцать - тридцать процентов роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.
Но для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами - руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.
Основными задачами работы с персоналом организации остаются обеспечение ее деятельности необходимыми кадрами, эффективная организация труда работников, обеспечение профессионального роста и решение их социальных проблем
Все вышесказанное свидетельствует о том, что стратегия управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента, а, следовательно, делает тему работы актуальной.
Тема обучения и повышения квалификации сотрудников является чрезвычайно актуальной для компании ООО «Спенс» в текущий момент, и это связано с процессами реструктуризации и диверсификации. Менеджмент компании придаёт исключительное значение вопросам обучения, и за год работы по реструктуризации в компании сложилась система повышения компетентности сотрудников, которая будет подробно описана в Главе 3 данной работы. Существующая система требует усовершенствования в условиях расширения и выхода на новый рынок. В самое ближайшее время мы столкнёмся с возникновением потребностей в обучении, так как их основным источником являются изменения, происходящие либо вокруг компании, либо внутри её.
Целью данной работы является поиск путей оптимизации эффективности обучения и повышения профессиональной компетентности сотрудников в условиях роста бизнеса. Для достижения обозначенной цели предстоит выполнить ряд задач: ознакомиться с мировыми тенденциями, опытом российских и зарубежных успешных компаний в области обучения и повышения компетентности сотрудников, изучить вопрос оценки экономической эффективности повышения профессиональной компетентности, а также предложить свои варианты оптимизации эффективности повышения профессиональной компетентности в условиях роста бизнеса, которые возможно применять не только в рамках компании «Спенс», но и в других компаниях.
Объект исследования: стратегия управления персоналом отдела продаж Санкт-Петербургского департамента ООО «Спенс».
Предмет исследования: предметом изучения является система обучения повышения профессиональной компетентности сотрудников в условиях роста компании и реструктуризации отдела VIP-продаж, а также кадровое планирование как часть разработки стратегии управления персоналом на 2013-2015 год.
Для написания работы мной были использованы зарубежные и отечественные источники, посвящённые различным аспектам развития сотрудников и повышения их компетентности, среди них зарубежные книги: Армстронг М. «Практика управления человеческими ресурсами», Майер Д. и Лайкер Дж. «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе Дао Toyota», Фи К. «Технологии обучения менеджеров», Кобьелл К. «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен», книги отечественных авторов: Шекшня С. «Управление персоналом в современных организациях», Иванова С. «Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации», статистические данные Дипломированного института персонала и развития (Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD) Великобритании, публикации в периодических изданиях «Справочник по управлению персоналом», «Кадровик.ру» авторов Ряковского С.М., Ужакиной Ю.Б., а также научные статьи консультанта по развитию персонала компании Global Assistant кандидата психологических наук, руководителя группы психологического консалтинга «Демира» Дёминова Л.И.
Глава 1. Теоретический анализ основ стратегии управления персоналом

1.1. Разработка и реализация стратегии управления персоналом

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах 20 века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них - И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Это подразумевало:
- стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);
- стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;
- стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).
Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:
- в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;
- стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;
- стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.
Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации. Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции, приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Факторы анализа состояния внешней среды
Спрос Предложение Конкурентные условия
состояние спроса на продукцию возможности производства потенциальные конкуренты
структура затрат на производство продукции
размер и возможности роста спроса клиенты
система распространения продукции поставщики
природа спроса финансовая система конкурентные условия
возможности сектора (подотрасли) внешняя конкуренция

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации, рассмотренные данные приведены в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Факторы анализа внутреннего состояния организации
Человеческие ресурсы Технические ресурсы
квалификация и образование рабочей силы новизна оборудования
социальный аспект, культура предприятия возможности производства
передвижение персонала уровень научных исследований
качество руководства (квалификация руководителей) Финансовые ресурсы
коммерческие ресурсы структура затрат
наличие торговой сети организации финансовые потоки
качество товаров и услуг возможности самофинансирования
номенклатура товаров и услуг уровень задолженности
торговая марка (имидж фирмы) система управления

В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и намеченной миссии организации.
Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает: стратегию предпринимательства; стратегию динамического роста; стратегию прибыли (рациональности); стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по направлениям); стратегию резкого изменения курса.
Выбор вида стратегии - завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителей, их предпочтения и ряд других факторов.
Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса «стратегия - структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и т.д.
Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.
Контроль и оценка стратегии - завершающий этап, где рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев, приведены в таблице 1.3
Таблица 1.3
Критерии оценки стратегии
Внутренние критерии Внешние критерии
повышение производительности труда увеличение полученной прибыли
улучшение психологического климата снижение процентной ставки
улучшение качества продукции и услуг стабильность положения конкурентов на рынке
увеличение дивидендов на каждую акцию относительное снижение стоимости сырья
увеличение доли рынка сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта
освоение выпуска новых видов продукции

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы - стратегии функционирования и стратегии развития.
Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.
1.2 Стратегия управления персоналом предприятия
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
Элементами стратегии управления персонала являются:
- цель деятельности организации;
- система планирования организации;
- отношения высших управленческих кадров;
- организационная структура служб управления персоналом;
- критерии эффективности системы управления персоналом;
- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);
- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
- образование управляющих (всех уровней управления);
- взаимосвязь с внешней средой..
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
- оценка квалификации;
- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.
- развитие персонала.
Основными составляющими стратегии являются:
- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;
- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;
- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);
- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).
Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.
Управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.
Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:
- располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;
- определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;
- провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции.
Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Американский психолог Врум предложил интересную формулу:
Результативность = f (компетенция*мотивация)
На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; (б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников; (в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс; (г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.
Развитие компетенции. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.
Управление компетенцией включает выполнение следующих действий:
- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;
- оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
- сопоставление ресурсов - потребностей.
На основе получения соответствующих данных определяется:
- какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;
- какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;
- какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.
Глава 2. Основные тенденции в обучении и повышении профессиональной компетентности сотрудников
2.1. Понятие, цели, типы и методы обучения персонала
Понятие «компетентность» получило своё развитие в исследованиях начала 80-х гг. прошлого столетия, проводимых Р. Бойцисом (Boyatzis R.), он искал ответ на вопрос, что отличает более успешных сотрудников от менее успешных. В результате он пришёл к выводу, что отличие заключается в целом ряде факторов, и сформулировал своё определение компетентности. Р. Бойцис определял компетентность как: «Способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определённой организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов» [1, 271]. Позднее появились и другие определения, например: «Компетентность - это все связанные с работой свойства личности, знания, навыки и ценности, которые побуждают человека хорошо выполнять свою работу» (Roberts G., 1997) [1, 272]. М. Армстронг пишет в своей книге, что «Компетентность, проявляющаяся в поведении, включает в себя такие характеристики, как навыки межличностного общения, лидерство, аналитические способности и ориентация на достижения [1, 272]. Р. Бойцис в своём исследовании включал в набор характеристик такие, как личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики. Другие исследователи, такие как Б. Спенсер (Spencer В.), включают в этот набор мотивы, основные склонности к определённому поведению или способу реагировать, я-концепции (установки или ценности человека), объём знаний. Можно говорить о том, что компетентными сотрудниками являются те, кто удовлетворяет ожиданиям относительно показателей труда. Такие сотрудники способны использовать свои знания, навыки и свойства личности для достижения установленных целей и стандартов. Бесспорно, что повышение профессиональной компетентности сотрудников является важнейшим условием успешного функционирования любой организации.
Понимание аспектов компетентности, необходимых на конкретных должностях, является лучшим основанием для разработки планов обучения и развития сотрудников. Здесь стоит сказать несколько слов о терминах «развитие» и «обучение», так как они неоднократно будут встречаться в данной работе. По мнению К. Фи, обучение является более широким понятием, чем развитие. Развитие он определяет как «действия и процесс, происходящие и на рабочем месте, и за его пределами, которые облегчают когнитивное и поведенческое развитие, приобретение новых навыков, расширение знаний и понимания и профессиональный рост» [15, 41]. По мнению М. Педлера (Pedler М.), «обучение касается вопросов увеличения знаний или достижения более высокого уровня в уже имеющихся навыках, тогда как развитие подразумевает движение к другому образцу существования или функционирования» [1, 457]. Принято выделять три области обучения: знания, навыки, установки. Различные компании по-разному толкуют обучение. Иногда под обучением подразумеваются все аспекты саморазвития, включая деятельность, которая имеет мало отношения к текущей работе и даже к будущей карьере работника. Другие же компании, наоборот, сосредотачиваются на связанных с работой знаниях и навыках или делают сильный акцент на будущей карьере и требуемом опыте.
Источниками потребности в повышении профессиональной компетентности сотрудников всегда являются происходящие изменения. Это могут быть изменения внутри компании, например выход на новые рынки, изменение организационной структуры, запуск новых продуктов или услуг и т.д., а также изменения во внешней среде, такие как изменение действующего законодательства, стандартов и прочее. Подобные изменения оказывают влияние на требования к сотрудникам на их рабочих местах, что, в свою очередь, ведёт к возникновению потребности в повышении компетентности. Стабильные общества отличаются тем, что именно внутренние изменения в организации вызывают основную часть потребностей в обучении. В России они постепенно выдвигаются на первый план.
Повышение профессиональной компетентности сотрудников может преследовать разнообразные цели. Основной является цель обеспечения сотрудников знаниями и умениями, необходимыми им для максимально эффективной работы. Если говорить об изменениях, происходящих во внешней среде, то компании могут преследовать цели ознакомления своих сотрудников с развитием технологий, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий, а также обеспечения выполнения требований, предъявляемых действующим законодательством, контролирующими органами и прочими контрагентами.........

Список использованной литературы
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2011, 831 с.
2. Брюханов Ю.А. , Карпов А.В., Скитяева И.М., Ямщиков И.А. Внутрифименное обучение как ресурс организационного развития // Дополнительное профессиональное образование. - 2009. - №2. - с.14.
3. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2012. - 541 с.
4. Дёминов Л.И. Мотивация принуждения: перспективы и последствия использования - статья в материалах 1 международного конгресса конфликтологов в г. Казани (10-13 октября 2010 г.) и в материалах Всероссийского симпозиума «Личность и общество: актуальные проблемы современной психологии» (15-17 ноября 2010 г., Кострома)
5. Дёминов Л.И. Некоторые психологические аспекты инновационных процессов в малом и среднем бизнесе - статья в сборнике материалов второй Всероссийской научно-практической конференции «Управление корпоративной безопасностью в малом и среднем бизнесе» 6-7 июня 2005 г., Тверь
6. Дёминов Л.И. Обеспечение психологической безопасности бизнеса - статья в сборнике конференции «Экономика и психология» 2-5 февраля 2000 г., Калуга
7. Иванова, С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишер, 2012, 280 с.
8. Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии // Управление персоналом. - 2011. - №4. - с.27-29.
9. Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом // Управление персоналом. - 2010. - №7. - с.22-24.
10. Кобьёлл К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. - М.: Альпина Паблишерз, 2011, 190 с.
11. Майер Д., Лайкер Дж. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе Дао Toyota. - М.: Альпина Паблишер, 2012, 296 с.
12. Радмило М. Лукич Управление отделом продаж. Приемы эффективного менеджмента. М., 2009. - 306 с.
13. Ряковский С.М. Обучение и развитие персонала: работать или учиться? - статья в журнале «Справочник по управлению персоналом» № 1, 2011, < journal/458/134279/>
14. Ряковский С.М. Как сделать обучение результативным и эффективным? - статья в журнале «Справочник по управлению персоналом» № 2, 2011, < journal/474/222343/>
15. Ряковский С.М. Наставничество: новое или хорошо забытое старое? - статья в журнале «Справочник по управлению персоналом» № 6, 2011 (в соавторстве с Ряковской Г.В.), < clauses.php?clauses_con=98>
16. Ряковский С.М. Наставничество: новое или хорошо забытое старое? (ч.2) - статья в журнале «Справочник по управлению персоналом» № 7, 2011 (в соавторстве с Ряковской Г.В.), < clauses.php?clauses_con=99>
17. Ряковский С.М. Нелегкая судьба обучения в России - статья в журнале «Кадровик.ру» № 7, 2011, modules.php?op=modload&name=kadrovik_ru&file=showdigest&num=56#kt < modules.php?op=modload&name=kadrovik_ru&file=showdigest&num=56>
18. Ряковский С.М. Управление персоналом, Учебный модуль 2-е издание. - М.: Издательство ГОУВПО Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России, 2009, 188 с.
19. Ужакина Ю.Б. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения статья в журнале - «Справочник по управлению персоналом» № 1, 2011, с. 116-120
20. Фи К. Технологии обучения руководителей. - М.: Добрая книга, 2009, 304 с.
21. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2012, 368 с.





Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.