На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 85931


Наименование:


Курсовик оценка деятельности персонала в ресторане «Волга».

Информация:

Тип работы: Курсовик. Добавлен: 23.3.2015. Сдан: 2014. Страниц: 73. Уникальность по antiplagiat.ru: 72.

Описание (план):


Содержание

Введение 3
1 .ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 6
1.1 Роль службы управления персоналом 6
1.2 Роль оценки персонала в ресторанном бизнесе 9
1.3 Виды методов оценки персонала 16
2.Оценка персонала на примере ООО «Ресторан « Волга» 37
2.1. Общая характеристика ООО «Ресторан « Волга» 37
2.2. Анализ организационной структуры управления в ресторане «Волга» . 43
2.3. Оценка работы профессионального торгового персонала ресторана 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66
Список литературы……………………………………………………………....72
Приложение№1…………………………………………………………………..75


Введение

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию. Именно на этом уровне создаётся нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. На предприятии сосредоточены наиболее квалифицированные кадры. Здесь решаются вопросы наиболее экономного расходования ресурсов. Применение наиболее производительной техники, технологий. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. Разрабатываются бизнес - планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление.
Всё это требует глубоких экономических знаний. В условиях рыночной экономики выживает то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечит высоким доходом высококвалифицированных работников.
Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов маркетинговой деятельности.
Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов маркетинговой деятельности. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время является основой реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали главными идеями новой философии менеджмента. Стержень этой философии кроется в признании социальной ответственности, лежащей на управляющих.
В странах с развитой рыночной экономикой мотивационная деятельность рассматривается как ведущая функция управления, определяющая рыночную и производственную стратегии предприятия и основанная на знании потребительского спроса. В этих условиях маркетинговая деятельность представляет собой систему организации деятельности предприятия, фирмы, корпорации по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения запросов потребителей с целью получения высокой прибыли.
Практика применения мотивации ресторана показала, что использование только отдельных составляющих, услуг и работ или прогнозирования рынка, не дает должного эффекта. Лишь комплексный подход позволяет эффективно прорваться на рынок с должным персоналов, особенно это касается ресторанного бизнеса. Все вышеизложенное определяет актуальность темы: «Оценки персонала предприятия».
Цель работы - оценка деятельности персонала в ресторане «Волга».
Из поставленной цели вытекают следующие задачи:
1)Рассмотреть теоретические аспекты мотивационной деятельности
2)Дать краткую характеристику деятельности ресторана «Волга»
3)Представить анализ основных экономических показателей ресторана «Волга»
4)Дать анализ структуры и организации ресторана «Волга»
Объектом исследования является ресторан «Волга».
Предметом исследования является оценка деятельности персонала в ресторане «Волга».
Теоретической и методологической основой данной работы послужили работы отечественных и зарубежных менеджеров.
При написании работы использовались материалы учебных пособий по управлению персоналом различных авторов, например, Т. Ю. Базарова, А. И. Турчинова, Ю. Г. Одегов, В. П. Пугачев, А. Я. Кибанов и др. Также были использованы материалы периодических изданий по управлению персоналом, в частности журнал «Управление персоналом», «служба кадров и персонал», «Кадры предприятия», «Менеджмент сегодня» и др.
В данной работе использованы следующие методы исследования - метод системного анализа, методы сравнительного анализа.
.


1 .ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Роль службы управления персоналом
Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.
В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.
Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.
В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнешую функцию управления персоналом. [1, 68]
Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персонала, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиента. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.
Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперироать большинство хороших менеджеров по персоналу. [2, 35].
Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.
В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития. Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.
В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии гостеприимства высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса. [3, 69]


1.2 Роль оценки персонала в ресторанном бизнесе
Рассмотрев службу управления персоналом в целом и удостоверившись в ее необходимости в современном бизнесе, а в частности в ресторанном, можно перейти к одному из ее составляющих - методам оценки персонала.
Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.
Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений.
Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом /8, 204/.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.
Цели оценки персонала:
1)улучшение качества, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
2)Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
3)более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
4)формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.
5)повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
Основные задачи оценки персонала:
1)управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
2)определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.
3)развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места.
Трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.
Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:
- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой [9, 603].
В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.
Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.
В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения"

Отношение стандартов исполнения к анализу работы:

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.
Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?".
Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.
Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.
Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внут........


Список литературы

1.Ананьева Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников / Менеджмент сегодня. 20012. № 1. С. 4-9.

2.Апенько С. Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования: Монография / Под. Ред. В. С. Половинко. - М.: Информ-Знание, 20010.

3.Базаров Т. Ю. Управление персоналом: практикум. - Москва.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

4.Бахарев А. Оценка, аттестация и ассессмент / А. Бахарев. // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - N 5. - С. 76-79.

5.Беркутова Т. А., [и др.] Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. - Екатеринбург-Ижевск. УрО РАН, 2011.

6.Березняковский, В. С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях. - М.: Компания Спутник +, 2014.

7.Берлизов В. А. Дистанционное обучение - работа на результат // Управление персоналом. 2013. № 18. С. 21-25.

8.Борисова Е. Подготовка к тренингу: это зеркало работы с персоналом в компании // Служба кадров и персонал. 2012. № 8. С. 62-66.

9.Бутурлин М. А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. 2010. № 7. С. 58-61.

10.Вартанян И. П. О работе с персоналом в коммерческом банке // Деньги и кредит. 2008. № 10. С. 50-58.

11.Вязигин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - Москва; Санкт-Петербург: Вершина, 2012.

12.Гагарина Л. Больше методик - хороших и разных: оценка персонала была и остается важнейшим направлением // Служба кадров и персонал. 2009. № 12. С. 51-57.

13.Горбунова И. Аттестация персонала: есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова. // Служба кадров и персонал. - 2008. - N 3. - С. 12-16.

14.Гутгарц Р. Аттестация кадров: все ли учтено? / Р. Гутгарц. // Служба кадров и персонал. - 2010. - N 6. - С. 60-63.

15.Гущина И. Человек - для рабочего места // Служба кадров и персонал. 2011. № 2. С. 71-74.

16.Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: Изд. Центр «Академия», 2010.

17.Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы. // Управление персоналом. 2012. № 13. С. 55-57.

18.Жуковский И. В. Элитность не в закрытости, а в качестве и глубине образовательного процесса // Управление персоналом. 2010. № 14. С. 55-57.

19.Зыков О. От аттестации к системе компетенций / О. Зыков. // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - N 9. - С. 42-47.

20.Иванов Ю. В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. - 2009. - N 6. - С. 60-73.

21.Калашникова Л. Формирование имиджа: этот процесс начинается с планирования работы с персоналом // Служба кадров и персонал. 2009. № 10. С. 25-29.

22.Кафидов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие - М.: Академический Проект, 2010. - 139с.

23.Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2007. - 298с.

24.Крюкова Е. Карьере возраст не помеха / Е. Крюкова. // Служба кадров и персонал. - 2011. - N 6. - С. 42-45.

25.Лабунский Л. В. Принципы развития компетенций персонала // Секретарское дело. 2012. № 3. С. 77-78.

26.Лукичева Л. И. Управление персоналом М.: Омега-Л, 2009. - 264с.

27.Львов С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? // Менеджмент сегодня. 2009. № 6. С. 25-28.

28.Митькина Е. П. Обучение персонала - ключевая стратегическая задача // Управление персоналом. 2013. № 14. С. 7-11.

29.Овчинников В. Ф. Эффективность аттестации персонала торгового предприятия / В. Ф. Овчинников, Т. В. Плетнева. // Менеджмент: теория и практика. - 2012. - N 1/2. - С. 261-262.

30.Пронников В. А. Управление персоналом в Японии. М.: Фонд им. И. Д. Сытина «Зарницы», 2010. - 321с.

31.Рейнольдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность. М.: Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2009. - 112с.

32.Рыжкина В. Истина где-то там, или аутсорсинг развития персонала // Управление персоналом. 2012. № 15. С. 16-17.

33.Симонова И. Ф. Некоторые аспекты формирования системы управления развитием персонала организации // Нефтепереработка и нефтехимия. Научно-технические достижения и передовой опыт. 2010. № 1. С. 16-18.
34.Сергиенко С. Л. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала/ Сергиенко, С. К. - М.: Кн. мир, 2004.

35.Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2009. - 326 с.

36.Сурков С. А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала // Кадры предприятия. 2013. № 12. С. 50-56

37.Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва // Служба кадров и персонал. 2007. № 3. С. 45-49.

38.Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2007. - 272 с.

39.Управление персоналом // Под ред. Базарова Т. Ю. М.: Юнити, 2007. - 560 с

40.Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб.: Питер, 2007.- 236 с.


Перейти к полному тексту работы


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.