На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 88850


Наименование:


диплом УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИНА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ УБ-14/5)

Информация:

Тип работы: диплом. Добавлен: 21.05.2015. Сдан: 2003. Страниц: 90. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….….3
1.ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ - ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА……………………………6
1.1 Понятие, сущность трудовых ресурсов…………………………6
1.2 Влияние рабочей силы на результат деятельности предприятия………………………………………………………..27
1.3 Совершенствование квалификации рабочих …………………29
2.АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ПРИМЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ УБ-14/5………………………………………………………………………..37
2.1 Краткая характеристика предприятия………………………….37
2.2 Анализ финансового состояния…………………………………..41
2.3 Анализ структуры управления……………………………………51
2.4 Анализ состояния трудовых ресурсов……………………………54
3.МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ГОСУДАРСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ УБ-14/5………………………………………………..65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………..78
ПРИЛОЖЕНИЕ


Введение


Проводимые в России реформы экономической системы и преобразования в сфере собственности и методах хозяйствования, ликвидация единой системы планирования и ценообразования, а также изменения в структуре производства не могли не сказаться на системе управления. В период замены старых методов управления методами рыночного регулирования система экономических отношений, включающая и отношения, связанные с управлением кадрами, испытывала на себе влияние, с одной стороны, прежних условий и традиций, а с другой - новых процессов. Система управления трудовыми ресурсами не предприятии претерпевает изменения как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования.
Недостаточная изученность данных вопросов, необходимость совершенствования практики управления трудовыми ресурсами, а также сложность и многогранность рассматриваемой проблемы обусловили как теоретическую, так и практическую актуальность данной темы.
Основной целью данной работы является выявление недостатков существующей системы управления трудовыми ресурсами и разработка на этой основе мероприятий по совершенствованию управления ими.
Реализация поставленной цели обусловила решение следующих задач:
- теоретического исследования управления трудовыми ресурсами на промышленных предприятиях;
- анализ системы управления трудовыми ресурсами на Государственном Предприятии Учреждении УБ-14/5;
- разработки комплекса мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала Государственного Предприятия Учреждения УБ-14/5.
Объектом исследования является - Государственное Предприятие Учреждение УБ-14/5.
Предмет исследования - система управления трудовыми ресурсами на данном предприятии.
При характеристике роли человека в современной экономики используется целый ряд понятий: экономический человек, рабочая сила, личный фактор производства, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий капитал, предприниматель.
Трудовые ресурсы - часть населения страны трудоспособного возраста, обладающая необходимыми физическими и умственными способностями, определенным уровнем образования и квалификации для работы в народном хозяйстве.
Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности , квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и рентабельность.
Познакомившись с материалами первой главы, читатель получит необходимые сведения о понятии трудовых ресурсов, о структуре и функциях системы управления кадрами.
Во второй главе освещаются краткая характеристика и структура предприятия (ГУП Учреждения УБ-14/5), оценка его финансового состояния, проведен анализ состояния трудовых ресурсов на данном предприятии.
Третья глава представляет методические рекомендации по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами, по разработке и реализации конкретной стратегии развития кадрового потенциала.


Глава 1
ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ - ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА

«Никакая теория, программа или
правительственная политика не
могут сделать предприятие успешным;
это могут сделать только люди»
А Морита

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человеку является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.
1.1 Понятие, сущность трудовых ресурсов.
Понятие «трудовые ресурсы» стало использоваться плановыми органами нашей страны в начале 20-х годов. Трудовые ресурсы - это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в народном хозяйстве.
К трудовым ресурсам относятся, во-первых, население в трудоспособном возрасте, а именно: мужчины 16-59 лет и женщины 16-54 лет, за исключением не работающих инвалидов труда и войны I и II групп и не работающих лиц трудоспособного
возраста, получающих пенсию по старости на льготных условиях (мужчины - 50-59 лет, женщины 45-54 лет); во-вторых, население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве.
Динамика численности трудовых ресурсов и их половозрастного состава в основном определяется естественным движением населения. В результате расширенного производства населения, т.е. превышения рождаемости над смертностью, численность трудовых ресурсов увеличивается.
Трудовые ресурсы имеют количественные и качественные характеристики. Количественные включают показатели численности трудовых ресурсов и их состава (по полу, возрасту, общественным группам и т.д.). Качественные характеристики - это показатели образовательного уровня, профессионально-квалификационной структуры и т.д..
Персонал (трудовой персонал) предприятия - основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации.
Обычно трудовой персонал подразделяют на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях. Производственный персонал - работники, занятые в производстве и его обслуживании, - составляет основную часть трудовых ресурсов предприятия.
Самая многочисленная и основная категория производственного персонала - это рабочие предприятия (фирмы) - лица (работники), непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.
К основным рабочим относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию предприятий и занятых осуществлением технологических процессов.
К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств.
Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий (директора, мастера, главные специалисты и др.).
Специалисты - работники, имеющие высшее или среднее специальное образование, а также работники, не имеющие специального образования, но занимающие определенную должность.
Служащие - работнику, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агенты, кассиры, делопроизводители, секретари, статистики и др.).
Младший обслуживающий персонал - лица, занимающие должности по уходу за служебными помещениями (дворники, уборщицы и др.), а также по обслуживанию рабочих и служащих (курьеры, рассыльные и др.)

Планирование трудовых ресурсов.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.


Рис. 1 Управление трудовыми ресурсами


Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется очевидной. К сожалению, зачастую планирование трудовых ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:


Планирование трудовых ресурсов
Оценка наличных Трудовых ресурсов (кадров) Оценка будущих потребностей в кадрах Разработка программы по развитию трудовых ресурсов
Рис. 2 Планирование трудовых ресурсов
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Понятие «кадры» обозначает как основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, го­сударственных учреждений, общественных организаций, в воинских подразделениях командный и рядовой состав. Кадры подразделяются на две основные катего­рии: рядовые работники и руководители, т. е. управ­ленческие кадры.
Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения про­изводительности и мотивации должны позволить работа­ющим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям со­здания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интере­сах организации, так и в интересах ее персонала. Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации показано на рис.3:

Стратегический анализ окружающей среды организации Стратегический анализ и прогнозы, развития организации


1 Формирование кадровой политики организации

2 Кадровое планирование



2 Разработка профессионально-квалификационных Моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

4 Набор и отбор персонала

5 Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда

6 Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися

7 Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)

8 Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

9 Оценка персонала и результатов его трудовой деятель­ности.

10 Анализ и исследование персонала и рынка труда 1

11 Совершенствование работы с персоналом в органи-
зации
Рис.3 Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом организации


Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:
- сведения о постоянном составе персонала (имя, от­чество, фамилия, место жительства, возраст, время по­ступления на работу; и т. д.)
- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифици­рованных рабочих; и т. д.); текучесть кадров;
- потери времени в результате простоев, по болезни; ; - данные о продолжительности рабочего дня (пол­ностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по та­рифу и сверх тарифа);
— данные об услугах социального характера, предо­ставляемые государством и правовыми организациями (рас­ходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).


Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна прово­диться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как вы­ход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организа­ции приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакан­сии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтере­сованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об откры­вающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практи­куют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным мето­дом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее про­дать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Ис­следования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовле­творенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компа­ний, например, «Тексас Инструменте», разработали программы под названием «Реалистичное знаком­ство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
Отбор кадров.
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объектив­ное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если долж­ность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значе­ние имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вы­шестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия ре­шения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помо­гают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с пред­полагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или пись­менных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких
как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоцио­нальная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниями определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эф­фективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квали­фикации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби, тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отли­чить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.
Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в ос­новном для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирова­ния. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения - как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен прини­мать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации
без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными пре­успевающими компаниями.
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбо­ра кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, зани­мающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эф­фективность собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в ос­тальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хо­рошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благо­приятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напо­минают их собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записан­ными вопросами и ответами повышают, точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это по­ложение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведет­ся собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получае­мые результаты будут лучше».
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свобод­но.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.
Определение заработной платы и льгот.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из орга­низации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознагра........


Список литературы.
1. Абдурахманов К.Х. Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики. Ташкент: «Мехнат», 1991.
2. Ануфриева И.Ю., Бортникова Т.В., Нестеров А.Д. Формирование и развитие кадрового потенциала сбытовых предприятий энергетики. Теория и опыт ОАО «Алтайэнерго»: Монография. Барнаул: Изд-во Алт. Ун-та. 2001.
3. Бойдоченко П.Г. Служба управления персоналом. Новосибирск: «ЭКО», 1997.
4. Бушмарин И.В. Трудовые ресурсы в экономике России и запада. - М.:ЭПИцентр,1998.
5. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов. - М., 1989.
6. Дятлов С.А.. Рабочая сила в системе рыночных оношений. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,1992.
7. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений - М.: «Экзамен», 1999.
8. Леонов А.Е., Гнездилова Л.И. Экономические проблемы сбалансированности рабочих мест и трудовых ресурсов: Монография/ НГТУ. - Новосибирск,1994.
9. Магомедов М.М. Трудовой потенциал. - М.:ИЭ РАН, 2000.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ;2000.
11. Миляева Л.Г. Кадровые проблемы российских предприятий в период трансформации приоритетов государственной политики занятости: Монография/ АлтГТУ. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 1999.
12. Мишин А.К. Формирование региональной системы управления трудовыми ресурсами (на примере алтайского края): Монография. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ,1996.
13. Население и трудовые ресурсы: проблемы и решения. Зарубежный опыт. РАН, ИЭПНТП. М.: Наука,1992.
14. Одегов Ю.Г., Бычин В.Б., Андреев К.Н. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. - Саратов: Изд-во Саратовского университета, 1991.
15. Рачек С.В. Системное управление трудовым потенциалом современного предприятия. - Екатеринбург: УрГУПС, 2001.
16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Мееджмент персонала. - Ростов-на-Дону : изд. «Феникс», 1997.
17. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 1996.
18. Современная экономика труда: Монография. Под ред.В.В. Куликова. - М.: ЗАО «Финстатпром»,2001.
19. Современные аспекты управления персоналом предприятий. - Барнаул: Изд-во ОАО «Алтайский полиграфический комбинат», 2000.
20. Травин В.В., Дятлов В.А.. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело,1997.
21. Управление трудовыми ресурсами. - М., 1987.-с.4.
22. Уткин Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов - М.: Зерцало,2001.
23. Экономика и социология труда. Учебное пособие. Ред. Н.Н.Абакумова - Новосибирск: НГАЭиУ, 1997г.
24. Экономика предприятия. Учебник под ред. Н.А.Сафронова.-М: Юристъ, 2000.
25. Экономическая теория Учебник для вузов Под ред. А.И.Добрынина, Л.С. Тарасевича. - СПб.: Питер,2000.
26. Экономика Учебник для вузов Под ред. А.С. Булатова. М.: Юристъ, 2001.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.