На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 89425


Наименование:


Диплом Автоматизация бизнес-процессов оказания услуг клиентам ОАО «Ростелеком»

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 01.06.2015. Сдан: 2014. Страниц: 82. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АВТОМАТИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
1.1 Экономическая сущность категории «бизнес-процесс»...............................9
1.2 Информационное обеспечение бизнес-процесса оказания услуг связи....23
1.3 Проблемы и особенности оказания услуг связи...........................................30
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
2.1 Общая характеристика ОАО «Ростелеком»................................................38
2.2 Анализ структуры оказания услуг ОАО "Ростелеком"...............................44
2.3 Анализ динамики оказания услуг ОАО «Ростелеком»................................52
3 МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
3.1 Сравнительные характеристики, выбор, построение и разработка бизнес-процессов оказания услуг связи ..............................................................................60
3.2 Модель «как есть» AS-IS...............................................................................63
3.3 Модель «как надо» TO-BE............................................................................69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ................................................79
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости - прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать "узкие места" в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться, таким образом, преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой целые отрасли и способны также быстро их покинуть.
В современной практике моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес - процесс».
Методики моделирования и анализа бизнес - процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Сегодня сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов.
Практика внедрения процессного подхода показывает, что большинство компаний, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов. Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами. В этом цикле: процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы; процессы необходимо реализовать в информационных системах; необходим контроль и анализ процессов: нужно контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями; процессы требуют регулярного совершенствования.
Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ОАО «Ростелеком».
Цель работы - совершенствование автоматизации бизнес процессов оказание услуг клиентам ОАО «Ростелеком».
Для реализации поставленной цели сформулированы следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты автоматизации бизнес-процессов в сфере оказания услуг
- провести анализ оказания услуг связи клиентам ОАО «Ростелеком»
- проанализировать существующие бизнес процессы и разработать бизнес-процесс автоматизации оказания услуг связи с помощью программы BPwin;
Предмет исследования - бизнес-процессы оказания услуг связи в ОАО «Ростелеком».
Методологической и информационной базой для написания дипломной работы является информация в работах отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории, автоматизации бизнес-процессов компании и моделировании бизнес-процессов, а так же отчетность объекта анализа, для выявления финансового положения компании и информация интернет - ресурса по вопросам автоматизации бизнес-процесса.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
1.1 Сущность бизнес - процессов оказания услуг
Тезис о том, что грамотное современное управление - это во многом управление, ориентированное на БП, сегодня широко распространен.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе. Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10-15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных кол­лективов - планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы, исполнение работ. В лето­писях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово - мастер горных работ, проект дорожных работ и т.п.
В XVIII-XIX вв. на заводах, а позже - и в дворянских усадьбах появились управляющие, но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделе­нием или организацией, подразумевали именно управление работами, а сами работы описыва­ли посредством функций.
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннад­цать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, кото­рый почти повсеместно потеснил производство ремесленное. В течении 200 лет компании создавались на основе революционного открытия Адама Смита. И это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства.
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т.д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд пред­ложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении от­дельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повто­ряющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами - огромными транснациональными корпорациями. Потребова­лось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятель­ности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функ­ции? Функция - это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результа­тивности, нет меры для оценки этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важны­ми характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции (функ­ционально ориентированная модель управления), единственным «владельцем» по термино­логии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор еди­нолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководи­тели более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не опреде­лена (им не сообщают, где начало и где конец БП).
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процес­сы (процессно-ориентированная модель управления), ответственность за результаты дея­тельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продук­тов и услуг), а не за исполнение функции.
К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «но­вые маркетинговые стратегии». Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ - о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же рабо­ты, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.
Выделить бизнес-процесс - это как раз и означает дать описание существенных характе­ристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).
Бизнес процесс является особым процессом. Который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес - целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес - процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес - партнерами предприятия, (например партнеры, поставщики). Примерами бизнес - процессов являются: обработка заказов на производственном предприятии, предоставление кредита в банке. Бизнес - процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.[]
Различают следующие виды входов и выходов в бизнес - процессах:
1.Первичный вход - это вход, который инициирует начало бизнес-процесса.
При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов.
2.Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
Табл.1.1. - Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса
Элемент Определение и характеристики
Первичный выход Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.
Элемент Определение и характеристики
Вторичный вход Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
Владелец бизнес - процесса - должностное лицо, которое имеет в своем расположении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес - процессе, управляет ходом бизнес - процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес - процесса.
Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описа­ния работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) - большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.
Так, сегодня американские специалисты используют при описании БП пять характеристик: функция, вход и выход, ее исполнитель, управление (сошлемся на широко распространенные стандарты IDEF0). Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании БП более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.). Таким обра­зом, практика свидетельствует, что, по-разному выделяя и описывая существенные характерис­тики деятельности, можно получить разные модели БП, ориентированные на решения различ­ных прикладных задач.
Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и развитие.
Исходя из представленной типологии описания БП, можно более подробно охарактеризовать различные группы процессов.
Итак, основные бизнес-процессы образуют добавленную стоимость продукта (услуги); создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента; формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги; сфокусированы на получении прибыли.
Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП. Поэтому поддерживающие бизнес-процессы: направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса; обеспечивают функционирование инфраструктуры компании. Бизнес-процессы развития: нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»); обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления: нацелены на управление всеми тремя группами БП, т.е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.
Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т.е. стратегическое управление - это управление БП развития.
Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному.
Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и име­ют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т.е. страте­гии развития основных процессов.
Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления ком­пании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятель­ности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.
Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выполнение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, - это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества исполнения (определенный уровень исполнения) они могут быть востребованы и вне компании, и представляться на рынок.
У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться, как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать). Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения - поддерживать внутренние услуги и предоставлять продукцию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддер­живающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т.е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних ком­паний на условиях аутсорсинга.
Известны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наиболее распространенных в практике бизнеса строится в зависимости от классификации областей деятельности. Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию.
Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе.
Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется производство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддержи­вающую.
В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.
Еще одна важная область деятельности компании - это управление основной деятельностью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
Преимущество процессного подхода.
В конкурентной среде компании вынужд........


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон от 07.07.2003г. N 126-ФЗ (ред. От 02.04.2014) «О связи»
2. Правила оказания услуг связи по передаче данных. Утверждены постановлением Правительства Российской Федерации от 23 января 2006 г. № 32
3. Постановление Правительства РФ от 10.09.2007 N 575 (ред. От 16.02.2008)
4. Постановление Правительства РФ от 18.05.2014 N 310 (ред. От 06.10.2011) «Об утверждении Правил оказания услуг местной, внутризоновой, междугородней международной телефонной связи»
5. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Пер. с анг. Мамонтова Е.В.; под ред. Баженова А.Д., Арсеньева О.А.,-М.: ДМК Пресс; АйТи, 2009.- 463 с
6. Бабань Ю. Методология планирования бизнес-процессов. «Финансовая газета», 31.05.2001.
7. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И., Рыбников А.И., Титовский И.Н. Автоматизация управления предприятием // М.: ИНФРА-М, 2000, -239с.
8. Беккера Й., Вилкова Л., Таратухина В. [и др.] Менеджмент процессов/под ред. (перев. с нем.). - М., Эксмо,2007.- 17c.
9. Барановская Т.П., Лойко В.В., Семенов М.И., Трубилин А.И. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник - 2-е издание, дополненное и переработанное. М.: Финансы и статистика, 2003 - 416 с.: ил.
10. Балдин К.В. Информационные системы в экономике. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 134 с.
11. Воронина В.В. Учебное пособие Технологии автоматизации бизнес-процессов предприятий 2013г. 132с.
12. Беккера Й., Вилкова Л., Таратухина В. [и др.]Менеджмент процессов/под ред. (перев. с нем.). - М., Эксмо,2007.- 2 c.
13. Гончаров А.А. Метрология, стандартизация и сертификация. / А.А. Гончаров, В.Д. Копылов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 240 с.
14. Желен М. Информационные технологии в бизнесе/Желен М.,- СПб: Питер, 2009. - 725 с.
15. Желен М. Информационные технологии в бизнесе/Желен М.,- СПб: Питер, 2009. -397 с.
16. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы/ - М.:Эксмо,2007.- С.73
17. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы. - М.:Эксмо,2007.-77с.
18. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н..Показываем бизнес - процессы/ - М.:Эксмо,2007-78с.
19. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес - процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-25с.
20. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес - процессы/ - М.:Эксмо,2007-с.20-23
21. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости/ Керцнер Г. Издательства: ДМК пресс, Компания АйТи, 2008 г. 320 стр
22. Калянов < person/277246/> Г. Case-технологии: Консалтинг в автоматизации бизнес-процессов 2000г. 267с.
23. Мальков А.А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы / Из материалов конференции «Теория и практика управления предприятием». М., 2002
24. Маклаков С.В.. Создание информационных систем с ALLFusion Modelling Suite. М.,2003. 315с.
25. Маклаков С.В.. ERwin и Bpwin. CASE-средства разработки информационных систем.М.,1999. 178с.
26. Никифоров А.Д. Метрология, стандартизация и сертификация. / А.Д. Никифоров, Т.А. Бакиев. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 422 с.
27. Радченко Л.А. Основы метрологии, стандартизации и сертификации. / Л.А. Радченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 320 с.
28. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 51с.
29. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению \\ Моделирование бизнес - процессов - М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 48с.
30. Репин В.В., Елиферов В.А. Процессный подход к управлению . Моделирование бизнес- процессов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004-405 с.
31.Репин В.В., Елиферов В.Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес - процессов/ - М.:РИА «Стандарты и качество»-2004.- 23с.
32. Сооляттэ А.Ю., Репин В. В. Цепочка создания ценности - основа для построения сети бизнес-процессов компании // Финэксперт. Silver B., BPMN Method and Syle, 2009.
33. Толстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004
34. Федоров И.Г. Системный подход к выявлению бизнес-процессов методом «сверху вниз» // Прикладная информатика. -2012. No. 5 (41), C.5-13.
35. Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002
36. Чаадаев В.К.\ Бизнес процессы в компаниях связи. М.:Эко-Трендс,2004.-4с.
37. Белайчук А. Процессный паттерн: Cнова здравствуйте! [Электронный ресурс]. URL: mainthing.ru/ru/item/537/#more-537 < ru/item/537/>. 2012. (Из BPM-блога «Главное не результат, главное процесс»).
38. Зачем нужны многозвенные информационные системы -< programming/middleware/delphi_1.shtml>
39. Интервью Проектирование бизнес-процессов: подходы и методы [электронный ресурс] - < main.mhtml?PubID=147>
40. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н., Реализация процессного подхода в рамках систем менеджемента качества на основе методологии функционального моделирования IDEF0, www.orientsoft.by < >41. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0. Методические рекомендации < >
42. Оптимизация бизнес-процессов [электронный ресурс] - automation/more/glossary/process/optimizatsiya-biznes-protsessov/
43. Официальный сайт ОАО «Ростелеком» [электронный ресурс] -
44. Программная поддержка проектирования и автоматизации бизнес-процессов [Электронный ресурс] - 5-step-1-4.htm
45. Прошин А.Н. Статья Бизнес-моделирование: задачи и инструменты 2006г. - ir/results_and_presentations/financials/IFRS/
46. Сайт для работников ОАО «Ростелеком» www.pioner.rt.ru < >47. Статья. Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов [электронный ресурс] - < article.asp?id=5710>
48. Статья: Автоматизация предприятия. [электронный ресурс]. Режим доступа: < page/awto>
49. CASE-средства Computer Associates. Статья [Электронный ресурс] - logworks/sp2.htm
50. Технология GPON, ETTH, xDSL [Электронный ресурс] - texnologiya-gpon/
51. Финансовая отчетность ОАО «Ростелеком» [Электронный ресурс] - ir/results_and_presentations/financials/IFRS/


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.