На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 89725


Наименование:


Диплом РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В СТРАХОВОЙ КОПАНИИ «Согласие-Вита_ВИТА»

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 8.6.2015. Сдан: 2015. Страниц: 111. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Определение изменений: концепция, подходы и области применения 6
1.2. Модели управления изменениями 23
1.3. Методы организационных изменений 29
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ «СОГЛАСИЕ-ВИТА» 33
2.1 Организационно-правовая характеристика СК «Согласие -Вита» 33
2.2 Анализ использования трудовых ресурсов в СК «Согласие -Вита» 43
2.3 Характеристика основных показателей деятельности СК «Согласие -Вита» 51
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В СТРАХОВОЙ КОПАНИИ «Согласие-Вита_ВИТА» 68
3.1 Анализ изменений среды окружения предприятия 68
3.2 Анализ изменений внутренней среды предприятия 73
3.3 Определение стратегии и целей управления изменениями СК «Согласие-Вита -Вита» 80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 106
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ 110
ПРИЛОЖЕНИЯ 112


ВВЕДЕНИЕ

Страхование в последнее время становится все более популярным видом деятельности. Страхование является одной из важнейших составляющих финансовой системы страны в обеспечении защиты имущественных интересов государства и его граждан.
В настоящее время многие проблемы российского страхового бизнеса возникают из-за низкого качества управления страховыми компаниями, которое не в последнюю очередь результат низкого уровня знаний персонала и лиц, их обучающих, элементов исследования операций.
Страхование с позиций рынка менеджмента означает процесс, при котором физические и юридические лица вкладывают определенные средства (страховые взносы) в страховые компании, а в случае непредвиденных потерь (ущерба их имущественным интересам) получают определенную договором страхования компенсацию в виде страховых выплат.
Согласно действующему законодательству, страхование представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий). Такое определение страхования позволяет сделать вывод, что страхование - это отношения, в которых участвуют как минимум две стороны. В страховых отношениях может участвовать и большее число сторон, если это оговаривается в договоре страхования.
Кроме того, предоставление страховой защиты - вид финансовых услуг, которые производят и продают страховые предприятия. Занимаясь этим специфическим производством, страховые компании должны сверять свою деятельность с потребностями клиентов, с требованиями динамично развивающегося рынка.
Несмотря на снижающееся количество фирм, оказывающих страховые услуги населению и юридическим лицам, требования к качеству обслуживания неизменно растет.
Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена необходимостью выявления основных факторов повышения конкурентоспособности страховой компании, анализа этих факторов, изучения основных направлений и механизмов развития компании, в условиях стремительно развивающегося страхового рынка.
Целью исследования является выработка методических и практических рекомендаций по управлению предоставлением услуг предприятием, работающим в сфере страхования.
В соответствии с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:
определить понятие услуги;
рассмотреть классификацию услуг по различным основаниям;
выявить особенности планирования предоставления страховых услуг;
рассмотреть основные аспекты организации предоставления услуг страховой компанией;
проанализировать основные технико-экономические показатели предприятия;
провести анализ системы планирования и организации предоставления услуг страховой организацией;
выявить недостатки в предоставлении страховых услуг и предложить варианты их решения;
рассчитать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.
Объект исследования - страховая компания «Согласие-Вита», г. Москва.страховая услуга планирование
Предметом исследования в дипломном проекте является система планирования и организации услуг по страхованию в СК «Согласие-Вита»
Теоретическую базу дипломного проекта составили труды как отечественных, так и зарубежных авторов.
Широкое применение при разработке проекта получили работы таких авторов, как Николаевой М.А., Никулиной Н.Н., Эриашвили, Н.Д., С. Бутчера и других
Одна из главных целей существования любой компании - получение прибыли. А так как получение прибыли страховой компании напрямую связано с организацией и планированием предоставления услуг по страхованию, эти функции управления являются наиболее актуальными. Система планирования и организации предоставления услуг в страховой компании должна отвечать современным требованиям и планомерно увеличивать основные показатели прибыли компании.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ


1.1 Определение изменений: концепция, подходы и области применения

Управление изменениями - это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися запросами отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше, и поэтому все большее значение приобретает овладение стратегиями управления изменениями. Ситуация на рынке может измениться за ночь. Постоянно возникают и распадаются всевозможные альянсы, союзы, совместные предприятия. Все, что связано с деятельностью организаций, может быть подвергнуто тщательному изучению. Под вопрос ставится дееспособность организаций по основным направлениям деятельности. Под угрозой находятся традиции. Никогда еще риск потерпеть неудачу не был настолько велик.
Управление изменениями - управление людьми. В управлении изменениями мы используем знания в области мотивации сотрудников, работы в коллективе и руководства.
Размышляя о руководстве людьми, которых затрагивают перемены, хорошо вспомнить то, что перемены сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения: цели; деловые качества и профессиональные навыки. Управление изменениями - управление (хорошее или плохое) последствиями влияния некоторых специфических изменений в работе организации и/или ситуации вокруг нее на эти основные активаторы производительности труда.
Если перемены угрожают достижению чьих-либо целей, то реакцией будет «сопротивление». Если перемены способствуют достижению чьих-либо целей, то их воспримут с радостью. Думая о введении каких-либо новшеств в работу своей организации, задайте себе вопрос: «Почему люди приходят сюда каждый день на работу? Идет ли эта перемена вразрез с их целями, или способствует их достижению?» Небходимо составить «карту целей» ваших сотрудников; это позволит вам определить основные причины, по которым ваши сотрудники приходят каждый день и работают по мере сил. Начните диалог о том, что изменится с введением необходимых новшеств и как соединить запланированные изменения и цели, которые преследуют ваши подчиненные. Было обнаружено, что сотрудники хотят, чтобы такой диалог начался, так как у них появляется возможность высказать свои страхи, опасения, пожелания и предложения относительно предлагаемых изменений.
А вот руководство обычно избегает такого обсуждения, потому что они боятся, что сразу же натолкнутся на враждебную реакцию (и они натолкнутся). Руководство боится этого еще и потому, что придется всенародно заявить о том, что им необходимы эти изменения, что они сделают все, чтобы их осуществить, и лично встанут во главе этого процесса. Руководители боятся сделать официальное заявление о том, что они - инициаторы перемен. А что если не получится? Кто будет отвечать?
Человеку всегда необходимо ощущать себя цельной, гармоничной личностью. Изменения, которые могут подорвать такую уверенность, обязательно побудят человека восстановить статус-кво. Необходимость в ощущении внутренней гармонии - одна из самых мощных сил, работающих против внесения изменений в работу организации и закрепления полученных результатов. Когда возникает серьезная необходимость внесения изменений в привычный уклад работы компании, первым делом спросите каждого сотрудника и весь коллектив в целом: «Кто вы? Что является вашими основными отличительными чертами в качестве сотрудника?» Начните диалог о том, какое влияние изменение может оказать на деловые качества сотрудников, и о том, как в связи с этим перейти на новые условия работы с минимальными потерями. Для того чтобы эффективно справиться с проблемой сохранения внутренней гармоничности, необходимо, чтобы руководство нашло совершенно неотразимые доводы для введения новшеств, которые бы поняли и приняли все сотрудники компании. Профессиональные навыки
Способность выжить - способность человека не терять контроль над собой и ситуацией. Когда изменения могут привести к его потере, человек будет воспринимать их как угрозу своему существованию и, выражаясь фигурально, объявление войны. Мы говорим здесь о навыках, способностях, знаниях и т. д., поэтому специалисты и организации, предоставляющие услуги в области обучения и тренинга, должны обратить на это внимание. Когда на горизонте начинают маячить перемены, начните диалог о том, какое влияние они могут оказать на профессиональные навыки. Проанализируйте, каких навыков будет не хватать в новых условиях, и предпримите необходимые шаги для того, чтобы дать возможность сотрудникам подучиться и не дать возникнуть ощущению, что ваша команда недостаточно квалифицированна для работы в новых условиях.
Руководство должно просчитывать ситуацию на десять шагов вперед для того, чтобы предусмотреть все.
Исследования и опыт работы с организациями, которым удалось успешно провести кампании по изменению условий работы, для того чтобы поддержать уровень конкурентоспособности, показали, что перемены по своей природе не линейны; очень часто невозможно выделить ни их начала, ни конца. Перемены состоят из ряда маленьких шажков к воплощению великих целей, которые предпринимают все больше и больше сотрудников. Поэтому может показаться, что изменения происходят неорганизованно и что это будет продолжаться вечно. Очень часто кажется, что свет в конце тоннеля так и не покажется. Большая действенная перемена в работе организации состоит из множества перемен поменьше. Мы считаем, что улучшение работы организации заключается в уделении большего внимания работе с клиентами, повышении производительности труда и росте заинтересованности в своем труде самих сотрудников.
Улучшение в чем-то одном вызывает необходимость в улучшении в другом. Если процесс застопорился, то это не говорит о неудаче, скорее о том, что необходимо начать с другой стороны, с другой области. Сегодня мы понимаем, что не существует единственно верного пути.
Необходимо вести работу в разных областях по направлению к одной цели - конкурентоспособность организации в будущем. Процесс изменения протекает сверху вниз и снизу вверх. Процесс должен начинаться сверху для осуществления общего руководства и снизу - для поощрения участия сотрудников и завоевания их поддержки. В конечном счете, управление изменениями - коллективная ответственность всех, кто работает в организации. В противном случае ничего не получится. Вся организация должна идти вперед к общей цели. Изменения в работе организации имеют огромное значение для каждого сотрудника. Чем серьезнее перемены, тем важнее дать возможность сотрудникам пересмотреть свои взгляды на жизнь.
Для начала работы организации в новых условиях, необходимо чтобы сначала каждый сотрудник адаптировался к ним и научился в них работать. Использование систем оценки - ключ к успешному и непрерывному процессу перехода на новые условия работы. Чем больше целей и задач организации выражено количественно и чем больше зависимость осуществления этих целей и задач от производительности труда каждого отдельного сотрудника, тем больше вероятности, что процесс пройдет гладко и без проволочек.
Сегодня руководители прилагают все усилия, чтобы сохранить уровень конкурентоспособности, заботясь при этом о стабильности, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, и, проводя в то же время все необходимые изменения для того, чтобы подготовить почву для завтрашнего дня. Этот парадокс руководства показан на рис.1.1.




Рис. 1.1 Парадокс руководства

Перед руководителями стоит сложная задача осуществления перемен, в то время как сотрудникам необходимо чувство стабильности. Последние хотели бы, чтобы наступил период, когда организация находится «в состоянии покоя», с тем чтобы они могли бы «осмотреться», оценить положение дел. К сожалению, остальной мир не останавливается, чтобы «передохнуть». Жизнь продолжается.
Работа руководителя в любой организации заключается в том, чтобы заставить сотрудников привести свои цели, деловые качества и профессиональные навыки в соответствие с требованиями, которые предъявляют новые условия работы. Это возможно лишь в обстановке, дающей ощущение безопасности. Руководители помогают создать такую обстановку. Они поощряют членов команды к сотрудничеству, к тому, чтобы они не боялись рисковать, не боялись ответственности и осознавали важность процесса постоянного внесения изменений в работу организации, необходимых для поддержания уровня конкурентоспособности. Хороший руководитель по управлению изменениями Мы обнаружили, что люди, которым лучше всех удается управлять изменениями в организации, обладают рядом общих черт. Они организуют процесс таким образом, чтобы учитывались не только результаты, интересующие компанию, но и то, какое влияние он окажет на каждого сотрудника. Они предлагают и помогают всем присоединиться к процессу перемен. Они создают и поддерживают обстановку, в которой каждый может попробовать нововведение, высказать свои пожелания, поэкспериментировать с новыми методами работы и проявить себя как личность. Тем временем компания уже начинает жить по-новому.
Цель любого их слова и поступка - успешное осуществление процесса. Руководители подводят логическое и законное обоснование для внесения изменений, и в то же время определяют и устраняют потенциальные источники сопротивления. Давным-давно Макиавелли заметил: «Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени». Их занимают только способы поддержания уровня конкурентоспособности. В центре их внимания находятся результаты, успех их работы. В случае неудачи они анализируют ее причины и делают все возможное, чтобы у сотрудников не опустились руки и они попробовали еще раз. Они общаются с сотрудниками индивидуально и в группах и объясняют, как, когда, где и почему должны быть внесены изменения и кто и что при этом должен делать. Руководители используют любую возможность для того, чтобы пообщаться с сотрудниками и подбодрить их, ответить на вопросы и легитимировать внесение в работу необходимых изменений. Они понимают, что люди скептичны и если одни быстро принимают новое, то других нужно долго уговаривать. Они понимают, что существует огромная разница между их пониманием необходимости перемен и всех остальных (рис. 1.2). Они используют любые средства, чтобы сгладить эту разницу.

Рис. 1. 2. Период цикла изменений



Любые изменения в работе организации приводят в движение ряд противодействующих изменений, что говорит о необходимости перемен, процесс достижения соглашения относительно типа необходимых перемен и, наконец, разработку стратегий осуществления процесса. Руководители часто вначале с неохотой признают, что необходимы какие-либо изменения. Перемены дорого стоят! Они стремятся убедить самих себя, что если все оставить так, как есть, то смогут выдержать бурю.
После того, как это признали, мы начинаем пытаться убедить других, что перемены нужны. Готовится база для нового направления. Затем начинают искать подходы и стратегии. Руководители первыми проходят через этот цикл, и затем за ними постепенно вся организация. Те, кто были первыми, начинают проявлять нетерпение по отношению к остальным сотрудникам, так как последним тоже необходимо пройти через все стадии: отрицание, признание, соглашение и исполнение. Первые обычно забывают, как отреагировали поначалу сами. Они становятся все более и более нетерпеливыми и пытаются ускорить процесс. Люди чувствуют, что их пытаются уговорить их или подтолкнуть к принятию решения, а им еще нужно время для того, чтобы понять и почувствовать, что перемены действительно необходимы. Если руководители перегибают палку и давят слишком сильно, то они делают это на свой страх и риск, ставя при этом под угрозу свою компанию.
Руководители конкурентоспособностью должны создать обстановку, в которой те, кто вовлечен в процесс внесения изменений, смогли бы открыться для новых идей и концепций, пересмотреть старые принципы и принять новые, преодолеть собственное враждебное отношение и сопротивление новому. Руководители, задействованные в осуществлении изменений, должны предоставить средства, методы и условия для того, чтобы можно было выработать новые концепции и приспособиться к новым условиям (и наоборот!). Руководители признают, что они всегда стремятся найти баланс между стабильностью и изменениями. Это хрупкое равновесие, так как служащие хотят порядка и стабильности, а организация должна быть готова быстро отреагировать на меняющуюся ситуацию. Рис. 1.3 показывает ту точку равновесия между порядком и хаосом, к которой должен стремиться руководитель.



Рис 1. 3. Точка равновесия между порядком и хаосом

Перемены имеют цикличный характер. Для того чтобы процесс внесения изменений прошел максимально эффективно, вам придется делать несколько вещей одновременно, для того чтобы сохранить равновесие между порядком и хаосом. Управление изменениями все время проходит одни и те же стадии: анализ текущего состояния дел; определение конечной цели и составление плана проведения реформ; подключение к работе необходимого количества сотрудников и отслеживание и закрепление полученных результатов. Эти стадии отражены на рис. 1.4.



Рис. 1.4. Стадии изменений
1. Анализ текущего состояния дел
Выступая в качестве руководителя по change management, вам необходимо видеть всю картину сразу. Убедитесь, что предлагаемые вами изменения не противоречат планам развития вашей организации. Смотрите на перемены с точки зрения ситуации, в которой работает ваша компания: не появились ли у вас новые конкуренты; не поменялся ли спрос; возможно, появились новые технологии; а также, как изменилась ситуация в политической и экономической сферах. Тщательно проанализируйте, как эти внешние факторы могут повлиять на вашу организацию. Ваша оценка ситуации станет лучшим логическим обоснованием внесения изменений в работу организации. Руководитель должен оценивать текущее состояние дел не только «с высоты птичьего полета», но и на уровне своей организации. Для полного понимания того, что будет происходить во время перехода на новые условия работы и поведения людей, которые будут в него вовлечены, необходимо непосредственное общение. Вам нужно услышать мнение ваших акционеров по поводу того, что они хотят изменить в работе организации. Поблагодарите их за высказанные предложения и проанализируйте их.
Наконец, анализ текущего положения дел включает в себя еще и оценку ваших собственных ощущений в роли руководителя конкурентоспособностью.
Проанализируйте, готовы ли вы идти до конца, - это играет огромную роль, особенно если инициатором проведения реформ были не вы. Вам необходимо иметь четкое представление о том, кто (и из числа сотрудников фирмы, и извне) поддержит нововведения и кто и что может встать на пути. Перед тем как начать то, что впоследствии может обернуться серьезной проблемой, вы должны определить свои приоритеты и убеждения.
2. Определение конечной цели и составление плана проведения реформ Начните составление логически последовательного плана действий, взяв за основу то, что вы узнали при разговоре с акционерами, и приняв во внимание ситуацию на рынке и внутри организации.
Сколько людей - столько мнений, и обычно все по-разному представляют себе то, как должны вноситься изменения и что в результате должно получиться. Поэтому, являясь руководителем процесса, вам, вероятно, придется проанализировать множество точек зрения, обобщить полученные данные и поставить реальные цели, которые нашли бы поддержку у большинства. Представьте эти перспективы просто и доступно, так, чтобы было понятно всем. Когда вы описываете кому-либо предстоящие изменения, помогите им понять, какое влияние они на них окажут. Прислушайтесь к тому, какие слова используют другие люди, когда описывают предстоящие изменения. Попытайтесь сделать так, чтобы им были понятны детали перехода на новые условия, чтобы они не противоречили их целям и чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками. В Рим ведут много дорог; выберите лучшую! Не менее важен и реальный пошаговый план. Вы должны показать, что будет сделано на каждом этапе и как будет проводиться оценка полученных результатов. Это не только усилит впечатление, что предлагаемые вами изменения реально достижимы, а станет обоснованием для некоторых затрат на выполнение плана.
3. Подключение к работе необходимого количества сотрудников Внесение изменений в работу всей организации требует навыков работы с разнообразными средствами связи и такого количества знаний, которым не может обладать ни один человек. Вам понадобится активная помощь и поддержка других сотрудников. Процесс внесения изменений всегда начинается с периода проб и ошибок. Обычно вам приходится перепробовать разные подходы и стратегии, прежде чем вы получите какие-либо результаты. Во время этого периода вам понадобятся люди, которые охотно поэкспериментировали бы с новыми идеями и методами и у которых не опустились бы руки после первых неудач. Даже если бы вы могли все сделать сами, вам понадобилась бы помощь со стороны для закрепления полученных результатов. Работая по старинке мы, если нововведение не нашло широкой поддержки, обычно потихоньку начинаем работать как привыкли. Будучи руководителем, вы должны вовлекать в процесс все больше и больше людей. В итоге вы наберете необходимое количество помощников и сторонников.
На рис. 1.5 показано, как руководитель может помочь людям проанализировать, соответствуют ли их деловые и профессиональные качества тем требованиям, которые предъявляет к ним организация, находясь в переходном периоде. Анализ степени соответствия помогает сотрудникам сосредоточиться на восполнении пробелов и тем самым уменьшает степень сопротивления.



Рис. 1. 5. Проверка соответствия изменениям организации
4. Отслеживание и закрепление полученных результатов Для того чтобы отследить и закрепить полученные результаты, руководители должны поставить перед сотрудниками определенные цели и разработать специальные системы оценки результатов. Постановка определенных задач выполняет несколько целей. Помогает сделать результаты более ощутимыми в отношении показателей производительности каждого сотрудника и деятельности всей организации в целом. Ясные цели повышают мотивировку.
Отслеживание результатов также дает всем почувствовать, как продвигаются дела. Появляется возможность отметить каждый шаг, проделанный на пути к цели. Постановка определенных требований перед сотрудниками помогает быстрее адаптироваться тем, кто в противном случае был бы против нововведения. Оценка полученных результатов имеет тенденцию поддерживать цикличность перемен, так как данные изменения уже внесены и внимание организации сосредоточено на следующей задаче.
Для того чтобы в любой организации успешно осуществлялся процесс управления изменениями, должны произойти метаморфозы с нашими понятиями осуществления руководства, управления, участия в процессе сотрудников, организации работы и использования полученных результатов. Если бы руководителям удалось добиться активного участия сотрудников в процессе и направить энергию их сопротивления переменам в русло экспериментирования с ней, то процесс перехода на новые методы и подходы к совместной работе протекал бы гораздо быстрее. Пытаясь привлечь людей к конструктивному участию в процессе перемен как можно раньше, мы разработали модель «ПОПРОБУЙ работать по-новому», которая показана на рис. 1.6.



Рис. 1. 6. Модель «ПОПРОБУЙ работать по-новому»

Эта модель может помочь руководителям понять, почему каждый раз возникает сопротивление внесению изменений в условия работы, и предлагает несколько способов, как это сопротивление снизить. В момент, когда мы произносим слово «по-новому», у людей возникает определенная реакция. Они могут дать красный, желтый или зеленый свет нововведению, то есть сказать «нет», «не знаю» или «да». Понимание того, как и почему каждый человек реагирует так, а не иначе, играет важнейшую роль для разработки эффективной стратегии перехода на новые условия. Модель «ПОПРОБУЙ» показывает то, как процесс внесения изменений воспринимается на уровне отдельных сотрудников, что часто упускается из виду в стремлении поскорей осуществить очередную программу быстрого вывода компании из сложившейся ситуации. Судя по модели, обычно сначала, оказавшись перед необходимостью перехода на новые условия работы, человек испытывает страх. Возможно, что мы боимся, что из-за этих перемен мы в любом случае потеряем больше, чем приобретем. Страх потери делает нас глухими к любым доводам в пользу нововведения и даже заставляет нас совершать поступки, которые могут помешать началу процесса или оттянуть этот момент. Когда в организации объявляется о начале перехода на новые условия работы, необходимо признать, что на каждом из сотрудников перемены отразятся по-разному. Для того чтобы нормально отреагировать и начать экспериментировать с предлагаемыми новыми условиями, любому человеку (так же как и организации в целом) необходимо существование вокруг него таких условий, в которых он будет чувствовать себя в безопасности.
Необходимо дать человеку возможность привыкнуть к нововведению, прежде чем он сможет освоить те навыки, которые нужны для работы в новых условиях. Чем глубже перемены, тем важнее предоставить сотрудниками возможность привыкнуть к ним. В противном случае люди не смогут успешно работать в новых условиях. Мы выяснили, что существует четыре «рычага перемен».
Рычаги перемен - то, что может либо помешать, либо помочь человеку приспособиться к внешним переменам. Наша модель классифицирует эти рычаги перемен следующим образом: убеждения (то, что я считаю правильным); шкала ценностей (то, что, по-моему, хорошо); линии поведения (мои поступки) и навыки (мои таланты и способности). Каждый из этих рычагов перемен по-разному реагирует на изменения на трех уровнях: личном; профессиональном и организационном. Рычаги изменяются с разной скоростью в зависимости от того, какие в данный момент стоят задачи. Перемены на личном уровне происходят путем приведения своих убеждений, шкалы ценностей, навыков и линий поведения во все большее соответствие тем требованиям, которые ставят новые условия. С течением времени все больше и больше сотрудников начинают соответствовать новым условиям и организация действительно начинает работать в новых условиях. При переходе на новые условия работы нельзя ставить жесткие рамки для сотрудников. Необходимо дать возможность каждому из них продвигаться с удобной ему скоростью, так же как и всей организации в целом. Выступая в роли руководителей конкурентоспособностью, мы обязаны объяснить каждому, как на самом деле обстоят дела и с какой скоростью мы можем осуществлять процесс перемен, чтобы не нарушить баланс между индивидуальными и организационными нуждами и обстановкой на рынке и ситуацией в экономике.
Руководители должны узнать, что вызывает необходимость внесения изменений (например, изменение законодательства, управление рисками (risk management), поддержание репутации организации (public relations), требования плательщиков, новые знания и т. д.), и разработать хороший план относительно общей стратегии и конкретных действий, направленных на удовлетворение этих требований. Они должны найти время, чтобы самим адаптироваться к новым условиям, чтобы все сотрудники провели тестирование и переоценку, и для того, чтобы, наконец, провести сам процесс. Им необходимо проанализировать, какое влияние предлагаемые изменения окажут на их убеждения, шкалу ценностей, навыки и поведение. Когда руководители объявят о предстоящих нововведениях, инфраструктура программы подготовки уже должна существовать, для того чтобы максимально уменьшить страхи и сократить потери, описанные в модели «ПОПРОБУЙ». Только тогда люди смогут перейти от сопротивления к попытке адаптироваться.

1.2. Модели управления изменениями

Классификация подходов управления изменениями может осуществляться по принципу временности изменений. С этой точки зрения рассматриваются подходы: «изменения как проект» и «изменения как постоянная часть составляющая»
Один подход рассматривает изменения как проект. В этом случае предполагается, что изменения - разовая акция с четко определенными датами начала и завершения проекта, с понятным и прозрачным результатом. Подход применяет........



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.