На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 93016


Наименование:


Курсовик РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ИП СТЕПАНОВА

Информация:

Тип работы: Курсовик. Добавлен: 9.12.2015. Сдан: 2014. Страниц: 40. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ

Современная стадия развития российской экономики такова, что предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. В настоящее время большинство российских предприятий работают в достаточно быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.
Сегодня руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же зачастую при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации.
Кроме того, большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым условиям уже недостаточно.
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников [1].
Цель данной курсовой работы - разработать модель стратегического управления в организации ИП Степанова.
Задачами данной курсовой работы являются:
1. Изучить теоретические основы эффективного стратегического управления;
2. Дать общую характеристику деятельности предприятия;
3. Разработать стратегическую модель и дать ее оценку;
4. Разработать мероприятия по реализации стратегии и оценить их эффективность.
Объектом исследования является ИП Степанова.
Предмет исследования - стратегическое управление в организации ИП Степанова.
В качестве методов исследования, используемых при анализе, применялись такие методы как: изучение документации; метод наблюдений; статистический; графический; табличный; метод экспертных оценок; SWOT-анализ; SNW - анализ; метод 7 S (МакКинзи); ПЭСТ - анализ.
В данной курсовой работе использовались следующие материалы: учебная, научно-публицистическая литература; данные статистической, финансовой и бухгалтерской отчетности по предприятию.


1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ ЭФФЕКТИВНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ


1.1 Сущность, содержание и этапы стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стра­тегическое управление».
Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне ор­ганизационной иерархии.
Стратегия - процесс определения и (установления) связи орга­низации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окру­жением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффек­тивно и результативно действовать организации и ее подразделениям.
Существует также целый ряд определений понятия «стратегиче­ское управление» [2].
Стратегическое управление - это такое управление ор­ганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную дея­тельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про­водит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз­можность организации выживать в долгосрочной перспекти­ве, достигая при этом своих целей [3].
На сегодня выявилось два подхода к стратегическому управлению.
Традиционный подход предполагает, что организации, используя те возможности, которые перед ними открываются, поддерживают и раз­вивают сильные стороны, обеспечивающие им в существующей конку­рентной среде стратегический прорыв.
Современный подход состоит в том, что организации, манипулируя своими ресурсами, сами формируют такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Ру­ководители таких организаций решительнее и свободнее манипулируют своими ресурсами и формируют требования среды, которые они могут удовлетворить, параметры окружения.
Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, свя­занных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправлен­ному формированию. Опора при этом делается на персонал как цен­нейший ресурс организации, информационные системы, постоянные структурные перестройки [4].
Объектами стратегического управления могут быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предприятие и т. д.
Субъектом стратегического управления является руководство органи­зации, но это не единственный субъект стратегического управления [5].
Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру­гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст­венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1) макроокружения (состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура);
2)непосредственного окружения (покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы);
3) внутренней среды.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям
-кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
-организация управления;
-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
-финансы фирмы;
-маркетинг;
-организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами контроля являются следующие:
1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [6].


1.2. Методика разработки стратегии и формирования
стратегического плана

Единых рецептов выработки стратегий нет, хотя в любом случае основ­ная идея должна принадлежать первому лицу. В маленьких организаци­ях создание стратегии происходит неформально и часто она не сущест­вует даже в письменной форме. Крупные же организации осуществляют этот процесс на основе многочисленных исследований и обсуждений.
Процесс формирования стратегии можно рассматривать в несколь­ких аспектах.
Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в основе стра­тегии. Это могут быть:
- определенная функция, которая наиболее развита в данной орга­низации, например производство, оказание коммунальных услуг и пр.; соответствующая ей стратегия детерминирует разработку остальных (в России этот подход преобладает);
-ресурсы, которыми организация располагает в значительном ко­личестве;
-стратегические способности.
Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегический процесс:
- спонтанно;
-частично осознанно, частично спонтанно.
В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками страте­гического процесса:
-первые лица (в фирмах - предприниматель, высшие менеджеры), несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуще­ствляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений (от них требуется: выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы; адекватно и оперативно реаги­ровать на изменения внутри и в окружении организации; выбирать оптимальные варианты действий с учетом позиции основных заинтересованных лиц; создавать благоприятный морально-психо­логический климат, поощрять предпринимательскую и творче­скую активность низовых руководителей и персонала);
-специалисты-плановики (они не реализуют стратегию на практи­ке и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество; их рекомендации могут и не быть приняты управленцами, кото­рые им не подчиняются, поэтому специалисты по стратегическо­му планированию не должны быть единственными разработчика­ми стратегии); - руководители ключевых направлений деятельности организа­ции, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах де­ятельности и имеющие возможность повлиять на ее разработку в своих интересах;
-руководители основных подразделений;
-комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управ­ленцам всех уровней и плановикам и также не несущие ответ­ственности за свои рекомендации;
- заинтересованные лица.
В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь может идти о:
-совокупности планов и программ, имеющих форму официальных
документов;
-постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (кол­лективном) видении отдельного субъекта (группы).
Выбор адекватного подхода к разработке стратегии должен обеспе­чивать ее эффективность, быть относительно дешевым и экономичным. Один из крупнейших западных специалистов в области управления Г. Минцберг сформулировал несколько возможных, по его мнению, вариантов модели организации стратегического процесса.
1. Плановая модель рассматривает выработку стратегии как пол­ностью осознанную и контролируемую мыслительную деятель­ность, находящую свое материальное воплощение в системе пла­нов. Стратегия создается специалистами-плановиками, а первое лицо выступает в качестве главного организатора их работы. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются вариан­ты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, погло­щений, диверсификации и т. п.
2. Предпринимательская модель предполагает, что процесс формули­ровки стратегии осуществляется полусознательно в голове первого лица на основе интуитивного понимания логики соответствующего вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Стратегия приобретает форму личного видения проблемы и путей ее успешного разрешения и часто не завершается созданием соответствующих документов. Та­кой подход применяется в маленьких организациях и достаточно часто обеспечивает успех. Он оправдан, если у лица, вырабатываю­щего стратегию, имеется хорошее понимание того, что и как необхо­димо делать. Но создаваемые таким способом стратегии весьма субъективны, и их эффективность в значительной мере зависит от знаний, опыта, а часто и особенностей характера одного человека.
3. Модель обучения на опыте исходит из развивающегося, адаптивно­го характера стратегического процесса как реакции организации на непредвиденные ситуации, нацеленного на обобщение опыта под­разделений, генерацию и осуществление новых идей, не допускаю­щего формализации и схематизации. Предполагается возможность и необходимость постоянной корректировки стратегии с учетом новой информации, получаемой в ходе ее реализации (поэтому процесс с точки зрения описываемой модели не имеет ни начала, ни конца) на основе многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.
Участие в выработке стратегии многих лиц обогащает содержание и повышает качество этого процесса, но порождает трудности, связан­ные с координацией совместной работы, теряется время, снижается эффективность, а сама стратегия может оказаться компромиссной или суммой инициатив менеджеров, не имеющей внутренней логики, а так­же подпасть под влияние групповых интересов.
Разработку стратегии нельзя также полностью поручать комитетам и комиссиям, поскольку они ее не реализуют и не несут за нее ответ­ственности. Кроме того, их рекомендации могут быть не приняты управ­ленцами, которые им не подчиняются.
При возложении разработки стратегии на руководителя службы (подразделения) легко зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на тот уровень, на ко­тором менеджеры знают, что они должны делать.
Если главную ответственность за разработку и осуществление стра­тегии несут оперативные управляющие, роль высших руководителей сводится к ее утверждению и контролю основных направлений деятельности организации, оценке эффективности реализации [7].
Стратегический план представляет........




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.