На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 96053


Наименование:


диплом Диагностика проблем в деятельности ООО «Контакт-Фарм»

Информация:

Тип работы: диплом. Предмет: Финансы, менеджмент. Добавлен: 10.4.2016. Сдан: 2013. Страниц: 95. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление
Введение 3
Глава 1. Понятие и основные характеристики диагноза в процессе управленческого консультирования. 6
1.1. Понятие управленческого консультирования. 6
1.2. Диагностика как этап процесса консультирования. 12
1.3.Методология применения диагностики для устранения выявленных проблем в управлении предприятием. 24
Глава 2. Диагностика проблем в деятельности ООО «Контакт-Фарм» 35
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия 35
2.2. Оценка финансового состояния ООО «Контакт-Фарм» 40
2.3. Оценка потенциального банкротства 47
Глава 3. Регулирование состояния предприятия и пути выхода из кризиса ООО «Контакт-Фарм». 52
3.1. Разработка стратегии выхода из кризисной ситуации 52
3.2. План финансового оздоровления 62
Заключение 75
Список литературы 79
Приложения 82

Введение
В процессе своего функционирования предприятие находится под непрерывным воздействием внешних и внутренних факторов, которые могут быть как благоприятным для конъюнктуры данного предприятия, так и составлять угрозу для его существования.
Управленческое консультирование - это деятельность по оказанию независимых профессиональных услуг, носящих рекомендательный характер и помогающих руководителям и организациям в реализации организационных целей и задач путем разрешения управленческих и деловых проблем, выявления и использования новых возможностей, внедрения изменений и обучения.
Диагноз проблемы клиента - второй этап процесса консультирования, но первый истинно операционный этап. Его первая цель - изучить проблему стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Вторая цель - тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматри­ваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент спосо­бен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.
В принципе, диагноз проблемы не включает работу по ее реше­нию. Это будет сделано на следующем этапе планирования дейст­вий. Диагноз может привести к заключению, что проблему нельзя решить или ее решение не оправдывает затрачиваемых усилий. Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное - поставить диагноз «заболева­ния» предприятия.
Актуальность данной дипломной работы заключается в том, что концентрация негативных факторов способна привести предприятие к кризису, который, как правило, выражается в снижение показателей финансовой эффективности и устойчивости предприятия и это исследуется наиболее эффективно методами диагностики управленческого консультирования.
При выработке детального плана диагностики объем и методику работ следует подобрать в соответствии с характером и сложностью проблемы, а также с учетом профиля и отношения клиента. Поста­новка диагноза заключается в поиске ответов на вопросы в пяти областях:
- проблема;
- причины проблемы;
- наиболее существенные взаимосвязи;
- возможности клиента в отношении решения проблемы;
- возможные направления дальнейших действий.
Целью данной дипломной работы является применение методов диагностики проблем в деятельности современного предприятия, выявление основных проблем на предприятии.
Поставленная цель предполагает решение следующих задач:
- рассмотрение теоретических основ управленческого консультирования;
- изучение подходов и методов диагностического изучения проблем на предприятии;
- проведение анализа финансового состояния и диагностики банкротства предприятия;
- разработка предложений направленных на финансовое оздоровление исследуемого предприятия.
Объектом исследования настоящей работы является ООО «КОНТАКТ-ФАРМ».
Предметом исследования является диагностика системы управления финансами предприятия и разработка мер по финансовому оздоровлению.
Поставленные цели и задачи обусловили структуру работы.
Информационно-аналитической базой исследования является годовая финансовая бухгалтерская отчетность ООО «КОНТАКТ-ФАРМ» за 2010-2012 г.г.
При написании работы использовались работы отечественных авторов, посвященные финансовому состоянию предприятий, оценке кризисов и управлению в кризисных ситуациях. Вопросам антикризисного управления посвящены работы таких авторов как Аристова М.Д., Балабанов И.Т., Ковалев В.В., Бланк И.А., Грязнова А.Г.


Глава 1. Понятие и основные характеристики диагноза в процессе управленческого консультирования.
1.1. Понятие управленческого консультирования.
В настоящее время рынок управленческого консультирования - быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд про­блем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы дан­ный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понят­но, что такое консультирование. Во-вторых, многие считают, что консультант - синоним слова «мошенник». В-третьих, это просто нелегкая профессия.
К реальным проблемам, стоящим перед предприятиями и практически решаемым сегодня работой консультационных фирм, относятся следующие три блока проблем.
Блок 1. Проблемы управления
Существенными практическими проблемами управления можно считать следующие:
- проблемы управляемости предприятия и реализуемости программ развития, связанные с конфликтами интересов различных статусных и профессиональ­ных кланов, групп и группировок, которыми населена система управления предприятия;
- проблемы квалификации, мотивации и текучести кадров;
- проблемы взаимодействия с государственными учреждениями и партнерами;
- проблемы стратегического управления.
Главной проблемой управления на практике является кризис управляемости и реа­лизуемости программ развития.
Управленческая проблема и грамотный кон­сультант по управлению как человек, не принадлежащий к внутренней иерархии может быть очень полезен руководителю и владельцам предприятия для выявления существующей структуры предприятия и соответствующей конфигурации системы интересов сотрудников групп.
Блок 2. Проблемы рынка
К проблемам рынка, стоящим перед предприятиями, можно отнести следующие:
- падающие рынки сбыта;
- неплатежи за поставленную продукцию;
- изношенное и недостаточно технологически гибкое оборудование, не позво­ляющее модернизировать продукцию и улучшать ее товарный вид;
- неразвитая региональная сеть продаж;
- тарифы и налоги, существенно удорожающие продукцию.
Проблемы такого рода требуют не просто разовой помощи консультанта по марке­тингу, а совместной работы с опытными консультантами по созданию на предприятии сильной функции системного маркетинга, согласованной с финансовой системой и воз­можностями выхода на сильные региональные торгово-финансовые структуры, контроли­рующие соответствующие рынки, грамотным и осторожным структурированием сделок, лоббированием интересов предприятия в государственных учреждениях. Также улучше­нию деятельности предприятия способствуют хорошее сегментирование рынков, на кото­рых работает предприятие, работа по позиционированию производимой продукции, сис­тема продвижения, развитие товарной марки продукции и т.д.
Блок 3. Проблема финансов
Решение любого серьезного вопроса требует длительной подготовки, аккумулиро­вания ресурсов. Стратегия и планы развития предприятия определяют не только основные приоритеты, цели и направления развития, но и базовые финансовые и собственно произ­водственные параметры предприятия на перспективу, что позволяет корректировать по­вседневные производственные и финансовые решения с учетом долгосрочных приорите­тов, что и приводит предприятие к стабильному успеху на рынке.
При выработке стратегии и разработке планов развития предприятия обязательно обратить внимание на то, что в этой работе должны принимать участие все основные ру­ководители высшего и среднего звена, а также неформальные лидеры из разных подразде­лений предприятия. Работа может идти при поддержке группы консультантов, но обяза­тельно должна вырабатываться коллективно, а не спускаться свыше в виде готового доку­мента для исполнения. Только в этом случае стратегия и планы развития могут реально реализовываться, поскольку все основные руководители будут причастны к их созданию и будут в большей степени заинтересованы практически учитывать стратегические приори­теты в своей ежедневной работе.
В финансах предприятий, как правило, стандартно присутствуют следующие проблемы:
- отсутствие оборотных средств;
- крупные просроченные задолженности (как дебиторская, так и кредиторская, включая бюджетную задолженность разных видов);
- проблемы с обслуживанием обязательств перед финансовыми учреждениями (кредитов);
- отсутствие финансовых источников и механизмов для обеспечения техниче­ского перевооружения, запуска новой продукции, стратегического развития (причем, это не отсутствие самих источников и механизмов, а просто отсутст­вие навыка по работе с ними);
- отсутствие системы профессионального управления активами предприятия, ве­дущее к обесценению активов и проблемам с экономической безопасностью (переход активов в руки нежелательного «инвестора»);
- нестабильность финансовых механизмов компенсации сезонных колебаний в производстве.

3. Основные тенденции консультационной деятельности на российском рынке.
Консультационная компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:
- российским предприятиям частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;
- иностранным компаниям, работающим на российском рынке (к таким компа­ниям могут быть отнесены западные инвесторы, вступающие на российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институ­ты, внедряющие совместные технологии в российский бизнес и осуществляю­щие крупные проекты в России, а также ряд других);
- органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерст­ва, ведомства, государственные комитеты и т.д.).
К основным практическим причинам, по которым менеджеры обращаются к помо­щи консультантов, относятся следующие причины:
1. Обладание специфическими теоретическими и прикладными знаниями, которы­ми не владеют сотрудники обычных компаний; уникальным опытом, полученным в про­цессе работы с другими клиентами.
Темп изменений в окружающей среде и в технике управления настолько высок, а потребности потенциальных клиентов настолько различны, что даже в очень крупных и мощных организациях может не хватать ресурсов для решения ряда проблем и использо­вания новых возможностей. Консультанты выявляют общие тенденции развития предпри­ятия и отделяют главное от второстепенного; помогают сфокусировать внимание на кон­курентных преимуществах предприятия и получить свежие идеи; выявляют дополнитель­ные резервы для дальнейшего развития компании.
2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе.
Иногда в организации есть необходимые технические кадры, однако ведущих ру­ководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и дли­тельной работы по крупной проблеме или проекту. Консультанты не только занимаются проектом необходимое время, но и уходят после его завершения.
3. Беспристрастный взгляд со стороны.
Даже на лучших людей в организации могут слишком сильно влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете и придумывать осуществимые решения. Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям. Он может дать свежий взгляд со сторо­ны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.
4. Обоснование решений, принятых руководством.
Иногда консультантов просят выполнить задание и предоставить такой отчет, что­бы руководитель мог обосновать свое решение ссылкой на рекомендации консультанта. Иными словами, руководитель, возможно, определил цели и принял решение, но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым кон­сультантом, т.е. консультант вырабатывает для руководителей необходимые аргументы и способы убеждения при взаимодействии с подчиненными, а также для обоснования и/или критической оценки уже принятых решений.
5. Обучение посредством консультирования.
В процессе консультирования консультанты повышают квалификацию сотрудни­ков предприятия. «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, - это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить», - сказал Линдон Урвик, один из основных разработчиков теории управленческого консультирования.
В современном понимании консультирования этому моменту уделяется большое внимание. Многие клиенты обращаются к консультантам не для того, чтобы найти реше­ние одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения) и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществления измене­ний (опрос, диагноз, общение, убеждение, обратная связь, оценка и другие приемы).
Также консультанты добиваются существенно большего взаимопонимания между ключевыми сотрудниками; инициируют позитивные изменения «изнутри» компании за счет консолидации усилий основного кадрового ядра.
6. Доходы должны превышать расходы.
Помимо технических и образовательных аспектов при использовании консультан­тов следует принимать во внимание также финансовую сторону дела. Услуги не бесплат­ны, и крупный проект может оказаться дорогим и рискованным. Взаимосвязь между за­тратами и доходами - важный фактор принятия решения об использовании консультан­та. В принципе оно оправдано, только если доходы выше расходов.
Деятельность квалифицированных консультантов или серьезной консультационной фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требова­ний, основными из которых являются следующие:
- консультант (либо консультационная компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании ор­ганизационного диагноза, стратегическом планировании, использовании ин­формационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономи­ческого положения, диагностики общей производственной ситуации, установ­ления контактов (общения и утверждения) и т.п.;
- консультант (либо консультационная компания) должен быть независим от по­ставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций неписан­ных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер;
- консультационная компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации;
- консультант (либо консультационная компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершен­ствования своей деятельности;
- с целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опы­та консультант (либо консультационная компания) должен работать со многи­ми клиентами;
- консультант (либо консультационная компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.
Подводя итог, следует отметить, что успех любого предприятия зависит в конеч­ном итоге от развития потенциала команды управления - в этой связи возможности про­дуктивного партнерства предприятий со специализированными российскими и зарубеж­ными консультационными фирмами совершенно реальны при взаимно ответственном долгосрочном подходе к проводимой работе.

1.2. Диагностика как этап процесса консультирования.
Диагноз проблемы клиента - второй этап процесса консультирования, но первый истинно операционный этап. Его первая цель - изучить проблему стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Вторая цель - тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматри­ваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент спосо­бен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.
В принципе, диагноз проблемы не включает работу по ее реше­нию. Это будет сделано на следующем этапе планирования дейст­вий. Диагноз может привести к заключению, что проблему нельзя решить или ее решение не оправдывает затрачиваемых усилий. Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное - поставить диагноз «заболева­ния» предприятия. Овладеть искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложней­шем социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими методиками. Кроме консультанта таким челове­ком, как представляется, может стать сам первый руководитель ор­ганизации-клиента, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.
В основе диагностики лежит научный анализ на базе предвари­тельной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего про­цесса управленческого консультирования консультант будет допол­нительно получать информацию по всем аспектам деятельности пред­приятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.
Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая, однако, предпочтение технике аналитической работы. Так, например, О.А. Дейнеко, раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает три состояния объекта - прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учиты­вать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью.
Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как «боль», что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе такой консал­тинговой процедуры, как диагностика.
В процессе управленческого консультирования используются разнообразные виды диагностики - предварительная и перманент­ная, активная и пассивная, общая и элементарная. Подробная классификация видов диагностики представлена в таблице 1.
Единый цикл диагностики клиентной организации можно изо­бразить визуально в блочном виде, что позволит для каждого блока подобрать наиболее эффективные инструменты его реализации в процессе консалтинга (рис. 1).
Таблица 1
Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования
Критерии Вид диагностики Общая характеристика
1 2 3
По месту в процессе УК Предварительная Перманентная Персональная Проводится до начала УК Проводится в течение УК Проводится индивидуальным консуль­тантом
По видам консультантов Независимая Смешанная Проводится внешним консультантом по заказу Внешний консультант включает в процесс сотрудников клиента
По приме­няемым методам Активная Пассивная С использованием активных методов обуче­ния (деловые игры, мозговые штурмы и пр.) С использованием традиционных мето­дов: наблюдение, анкетирование, анализ документов, интервью и пр.
По целям УК Рабочая Учебная Исследовательская Проводится на конкретном объекте по договору Проводится с учебной целью при подго­товке внешних и внутренних консультантов Проводится на объектах для апробирова­ния новых приемов и методов
По времени действия Экспресс-диагностика Проводится при отсутствии времени на длительное изучение объекта
Длительная Проводится на крупных объектах, тре­бующих значительных временных затрат
По охвату и объекту консультирования Общая Проводится по всем аспектам деятельности
Элементная Охватывает отдельные элементы системы управления
По методо­логии кон­сультирова­ния Диагностическое интервью Имеет целью за счет специально сформу­лированных вопросов, задаваемых в оп­ределенной последовательности, расши­рить ментальные рамки респондента, разрушить стереотипы
Социометрия Позволяет выяснить взаимоотношения и позиции респондента по ряду человече­ских, профессиональных и других аспек­тов (используется форма заочного опроса)
Психометрия Использование индикатора типов лично­сти Майерс-Бригга (МВТ1)
Типы трудовой мотивации Оценка типов трудовой мотивации с ис­пользованием теста Герчикова
СВОТ- анализ Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон клиентной организации

В соответствии с предложенной блок-схемой можно диагности­ровать практически любой из элементов системы управления: ре­сурсный (кадры, финансы, снабжение и пр.), управленческий (об­щий менеджмент), производственный (все звенья производственного цикла), конструкторско-технологический (подразделения сопрово­ждения), информационный и т.д. Исследуя каждый элемент в рет­роспективе, настоящем состоянии и перспективе, отталкиваясь в своей основе от потребностей предприятия, консультант осуществ­ляет проблематизацию, выстраивая последовательно дерево проблем и дерево целей, а завершает диагностику письменным отчетом и проектом плана работы.
На этапе диагностики важно определить исходное состояние сис­темы управления предприятия наиболее рациональным образом: сугубо индивидуальным для каждого и с учетом определенной степени искажения полученной информации, так как она зависит от уровня организованности системы, способности ее к самоанализу и само­оценке, фона отношений и ценностей организации и множества других факторов. Уменьшить информационные искажения и субъ­ективизм диагноза следует за счет проведения его разнообразными методами и использования различных источников получения ин­формации.

1. Предварительная диагностика


2. Диагностика


3. Проблематизация и целеполагание


Рисунок 1. Блок-схема диагностики.

В условиях динамичного развития российской экономики фак­тор времени становится определяющим. С учетом этого значительно возрастает роль экспресс-диагностики, что вынуждает консультантов по управлению искать новые формы ее проведения. Одной из таких форм диагностики, хорошо проявившей себя в последние годы, яв­ляется экспресс-диагностика в виде деловой игры. Сопоставив со­держание обычной диагностики и экспресс-диагностики в форме деловой игры можно увидеть преимущества активной диагностики (табл. 2).
Таблица 2
Отличия обычной диагностики от экспресс-диагностики в управленческом консультировании

Этапы обычной диагностики Этапы экспресс-диагностики в форме деловой игры
Сбор и обработка предварительной информации (2-3 дня), анализ этой информации (2 дня) Принятие решения о развитии кон­сультирования обсуждение ре­зультатов у первого руководителя (0,5 дня) Сбор дополнительной информации, декомпозиция, анализ, прогноз по­следствий (1-2 дня) Построение дерева проблем (1 день) Целеполагание, ранжирование, по­строение дерева целей (1 день) Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1-2 дня) Групповая работа с «микрофоном по кругу», опросы, тесты, анкеты, дискуссии в группах (2-3 ч) Межгрупповая дискуссия с актив­ным участием ведущих менедже­ров и специалистов, выводы и ре­комендации (1,5-2,0 ч) Проблематизация в рабочих груп­пах, подготовка докладов, анализ и ранжирование проблем (3-4 ч) Структурирование ложных и истин­ных проблем, выбор генеральной проблемы (4 ч) Построение дерева проблем, дерева целей по группам и межгрупповая дискуссия (4-6 ч) Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1 день)

Этап диагностики, как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На данном этапе на предприятии, может быть, впер­вые оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлек­сивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности по поводу развития или не развития данной точки зрения.
Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии:
- первая - выработка концептуальной основы диагноза, т.е. оп­ределение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;
- вторая - выявление необходимых фактических данных;
- третья - анализ фактов;
- четвертая - установление обратной связи с клиентом (вклю­чая составление отчета на основе диагноза).
Выработка концептуальной основы диагноза
План задания, подготовленный после предварительного диагно­за проблемы, дает общие направления и основной график действий на этапе диагностики. Однако до начала детальных исследований могут потребоваться пересмотр и корректировка. Между окончанием ознакомления и началом диагностики иногда проходит несколько месяцев. Нужно увериться, что предварительный диагноз проблемы все еще остается правильным и может служить основой для даль­нейшей работы.
Начинать диагностическую работу нужно, с разработки ясной концептуальной стратегии. Широкие и дорогостоящие исследова­ния без такой основы рискованное занятие. В любой организа­ции консультант сталкивается с массой проблем различного харак­тера: техническими и человеческими, явными и скрытыми, круп­ными и мелкими, реальными и потенциальными. Он будет слышать множество критических мнений о том, какая из них основная и что с ней делать. При диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение под влиянием высказываемых взгля­дов, собрать интересные, но ненужные факты, упуская существен­ную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы.
Прежде всего консультант должен: установить факты, доказать, проверить и обосновать их во время постановки диагноза; преду­смотреть, какой будет конечный результат, на основании которого задание сможет перейти в следующую стадию. Это включает опре­деление проблемы и ее причин, других существенных связей, возмож­ностей клиента разрешить проблему, возможных направлений даль­нейших действий.
Имеются три основные категории проблем: коррективные, прогрес­сивные и созидательные. У них, однако, есть одна общая характе­ристика в каждом случае имеются различия между тем, что про­исходит (или будет происходить) в действительности, и тем, что долж­но (или может) происходить. Это различие определяет проблему, с которой должен иметь дело консультант.
Проблема может быть оп­ределена с помощью пяти основных характеристик.
1. Сущность или содержание. Раскрывается сущность или содер­жание проблемы, определяется, с чем все это сравнивается и на ка­ком основании; описываются также различные симптомы проблемы.
2. Организационное и физическое местонахождение. Определяется, в каких организационных подразделениях (участках, отделах, фи­лиалах) и физических объектах (заводы, здания, склады, конторы) была выявлена проблема, какие другие подразделения она, возмож­но, затронула, насколько она распространена в организации.
3. «Владение» проблемой. Важно знать, какие люди (менеджеры, специалисты, клерки, рабочие) затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении, является ли проблема «закрытой» или «открытой». Это необходимо для того, чтобы определить «настоя­щих клиентов» и работать с ними на протяжении всего процесса ре­шения проблемы.
4. Абсолютная и относительная в........

Список литературы
1. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изменениями от 31 декабря 2003 г.)
2. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, утверждены Приказом ФСФО РФ от 23 января 2011 г. № 16
3. Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса», утвержденных распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ № 31-р от 12.08.1994 г.
4. Абдуллаев Н.П. Формирование системы анализа финансового состояния предприятия / Н.П. Абдуллаев, Ф.А. Зайнетдинов // Финансовая газета. - 2008. - № 32. - с. 12-10.
5. Русак Н. А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Н.А. Русак, В. И. Стражев, О.Ф. Мигук и др. - М.: Высшая школа, 2012. - 398 с.
6. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2013. - 576с.
7. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению. / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2009. - 168 с..
8. Бовыкин В. А. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления / В.А. Бовыкин. - М.: М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 215 с.
9. Грушенко В.И. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления / В.И. Грушенко, Фомченкова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №1(4). - с. 14.
10. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент / А.Г. Грязнова. - М.: Финансы: Юнити, 2004. - 187 с.
11. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса / В.В. Ермаков. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 149 с.
12. Крутик А. Б. Антикризисный менеджмент / А.Б. Крутик, А.И. Муравьев. - СПб.: Нива-Нова, 2011. - 205 с.
13. Ларионов И. К. Антикризисное управление / И.К. Ларионов. - М. Закон и право, ЮНИТИ, 2011. - 149 с.
14. Ряховская А.Н. Антикризисное управление предприятиями / А.Н. Ряхоновская. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 216 с.
15. Базаров Г.З. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. /Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2012.
16. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия / А.И. Ковалев, В.П. Привалов. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 216 с.
17. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 768 с.
18. Ковалев В.В. Финансовый анализ. 2-е изд. перераб. и доп. / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 768 с.
19. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, Изд - во Проспект, 2008. - 424 с.
20. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. Учебное пособие / И.Г. Кондратова. - М.:Финансы и статистика, 2010 г.
21. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лещев, В.Г. Дьякова. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2012. - 417с.
22. Павлова Л.К. Финансы предприятий: Учеб. для ВУЗов/ Павлова Л.К. - М.: Финансы: Юнити, 2011.- 639 с.
23. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия: Учебник для вузов / Л.Н. Павлова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 267 с.
24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. - М.:, ИНФРА-М, 2010 - 344 с.
25. Селезнёва Н.Н. Финансовый анализ: Учеб. Пособие для вузов / Н.Н. Селезнев.- М.: Юнити-ДАНА, 2008.- 479 с.
26. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под. ред. Е.С. Стояновой. - М.: Изд-во «Перспектива», 2011. - 656 с.
27. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. акад.Г.Б. Поляка. - М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2011. - 527 с.
28. Финансы предприятий: Учебник / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2013. - 413с.
29. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / В.А. Чернов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 219 с.
30. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - Москва, «ИНФРА-М», 2011 - 176с.
31. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник / П.Н. Шуляк. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К0», 2004. - 712 с.
32. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 615 с.




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.