На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 97937


Наименование:


Курсовик процесс реализации стратегии танцевальной школы

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Маркетинг. Добавлен: 15.6.2016. Сдан: 2015. Страниц: 38. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление

Введение…………………………………………………………………. 3
Теоретические основы осуществления стратегии………………….4
Характеристики фирмы………………………………………………17
· Общие характеристики
· SWOT - анализ угроз на настоящий момент
Разработка стратегической карты для предприятия……………..32
· Теорические данные об эталонных стратегиях
· Выбор стратегии и рекомендации к реализации
Вывод…………………………………………………………………….37
Список литературы…………………………………………………….39

1. Введение
Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.
Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Выполнение стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.
Целью данной курсовой работы является изучение процесса реализации стратегии и разработка рекомендаций по усовершенствованию этого процесса. Объектом исследования является гагринское предприятие Центр Досуга и Творчества «Грация», предоставляющее услуги обучения различным стилям танца и спортивно-оздоровительные занятия для населения города и района. Предмет исследования - анализ процесса реализации стратегии, нацеленной на обеспечение конкурентоспособности фирмы.
Работа состоит из трех частей. Задача первой части - рассмотреть теоретические основы осуществления стратегии, а именно: выделить основные этапы реализации стратегии, отметить роль руководства в этом процессе, изучить стратегические изменения и т. д. Задачей второй части является анализ процесса реализации деловой стратегии на предприятииЦДТ «Грация». Третья часть носит рекомендательный характер и содержит предложения по совершенствованию процесса управления реализацией стратегии.

2. Теоретические основы осуществления стратегии
Стратегический менеджмент это - профессиональная деятельность менеджера по приведению организации в соответствие с изменяющейся внешней сферой и определению её стратегического видения.
Стратегический менеджмент представляет собой синтез трех составляющих:
1.Менеджмент, как искусство
2. Менеджмент, как теория
3. Менеджмент, как опыт перспектив.

2.1. Основные этапы стратегического менеджмента:
1. стратегический анализ
2. стратегический выбор
3. реализация стратегии
Стратегический выбор.
Задачами 1-ого этапа является: сбор информации проведённого SWOT анализа это - определение сильных и слабых сторон организации, а также угроз со стороны внешнего окружения.
Цель стратегического анализа, - это определение ключевых направлений деятельности организации, а также элементов SWOT анализа на которые необходимо обратить внимание.
Стратегический выбор.
Задачами его являются определение и исследование результатов стратегического анализа, разработка альтернативного варианта стратегии, а также оценка каждого из этих вариантов по определению критериев.
Целью второго этапа - правильный выбор наиболее оптимальных сторон, которые будут обеспечивать соответствие между внутренними возможностями организации и внешней ситуацией на рынке.

Реализация стратегии.
Задачей третьего этапа являются разработка способов ресурсообеспечения а также ведения структур и культур организации в соответствии с выбором стратегии.
2.2.1. Основные этапы реализации стратегии
Конечный результат функционирования организации во многом зави­сит от эффективной реализации ее стратегии.
Вопро­сы формулирования и реализации стратегии тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стра­тегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова пе­реформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.
Организационно процесс реализации стратегии можно пред­ставить в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис. 1).
Рис.1. Процесс реализации стратегии





2.2.2. Сопоставление стратегии и среды организации
Первый этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды организации в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.
На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:
- рассмотрение поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;
- оценка имеющихся ресурсов организации и источников их пополнения;
- анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;
- выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для реализации стратегии;
- оценка научно-технического потенциала;
- выявление достоинств и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.
Анализ организационной среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые будут необхо­димы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации, другие - коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реа­лизация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производ­стве и маркетинге товаров потребуют от организации радикально изме­нить каждый этап деятельности.


2.2.2. Определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии
Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности организации.
Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений.
1. Переориентация организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. На­пример, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою дея­тельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организацион­ной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стра­тегии. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продук­цию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфлик­тующих организационных ценностей и убеждений.
3. Умеренное преобразование организации осуществляется в том случае, ког­да она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг. Например, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как сте­реосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофо­ны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

2.2.3. Адаптация среды организации к стратегии
Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.
Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основ­ными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная куль­тура.
Организационная структура управления - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.
У каждой организации организационная структура име­ет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на дол­жность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д.
Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффек­тивно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При реализации стратегии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры управления:
1. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и какие кадровые перемещения необходи­мо сделать для успешного осуществления стратегии.
2. Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности организации?
3. Увеличение или снижение уровня централизации руковод­ства необходимо для реализации стратегии?Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере из­менения масштаба производства, приобретения собственных источ­ников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децен­трализованной структуре управления с выделением самостоятель­ных хозяйственных подразделений.
4. Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?
5. Целесообразно ли построение многоуровневой организаци­онной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры - с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:
- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
- географическое размещение организации;
- технология;
- динамизм внешней среды;
- стратегия, реализуемая предприятием.
Организационная культура как объект стратегических изме­нений - это сформированная на про­тяжении всей истории организации совокупность приемов и пра­вил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.
Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.
Общепринятые на данном предприятии ценности, или доми­нирующие убеждения, определяют приоритеты развития, уста­навливают, что имеет решающее значение для выживания и ус­пеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.
Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:
- ценности и убеждения высшего руководства;
- реакция руководства на критические ситуации;
- отношение к работе и стиль поведения руководителей;
- критериальная база поощрения сотрудников;
- критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала организации.
Каждый из факторов формирования организационной культу­ры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры пред­приятия.
На стадии выполнения стратегии основные усилия на­прав­ляются на то, чтобы привест........

Список литературы
1. Ассэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. -
М.: ИНФРА-М, 2001.
2. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия
менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1999.
3. Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского
Университета.,2005, 455 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс. - М.: Изд-во Московского университета, 2005.
5. Гилберт А. Черчилль Маркетинговые исследования - СПб: Издательство
«Питер», 2008.- 752 с.
6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство
«Финпресс», 2000.-656с.
7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и
методология. М.: Финпресс,2003.
8. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. «Политика и практика маркетинга на
предприятии», 2002.
9. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом. «Вильямс», 1998.




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.