На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Работа № 98066


Наименование:


диплом Анализ деятельности ИП Завязкин Н.В.

Информация:

Тип работы: диплом. Добавлен: 17.6.2016. Сдан: 2016. Страниц: 82. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
Введение 6
1 Теоретические основы стратегического управления организацией 8
1.1 Понятие стратегического управления 8
1.2 Классификация стратегий 12
1.3 Этапы разработки стратегии 17
2 Анализ деятельности ИП Завязкин Н.В. 33
2.1 Характеристика предприятия ИП Завязкин Н.В 33
2.3 Анализ внутренней среды ИП Завязкин Н.В. 49
2.4 Анализ существующей стратегии ИП Завязкин Н.В. 55
3 Совершенствование стратегии развития ИП Завязкин Н.В. 61
3.1 Цели и миссия ИП Завязкин Н.В. 61
3.2 Стратегия глубокого проникновения на рынок с помощью внедрения услуги по производству и монтажу стеклопластиковой арматуры 63
3.3 Стратегия связанной диверсификации, основанная на внедрение производства металлических банных печей 72
3.4 Сравнение стратегических альтернатив 79
Заключечние 81
Список использованных источников 83
Приложение А - Отчет о финасовых результатах 85
Приложение Б - Бухгалтерский баланс 86



ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация заинтересована в улучшении показателей своей финансово-хозяйственной деятельности на протяжении длительного времени. Для достижения такой цели существует стратегический менеджмент, согласно которому управление организацией осуществляется в соответствии с определенной стратегией. Но поскольку, внешняя среда динамично изменяется, то каждая стратегия должна подвергаться корректировке.
Таким образом, актуальность данной работы заключается в том, что совершенствование стратегии организации позволяет ей адаптироваться к внешним условиям и улучшить свои показатели на длительный срок.
Объектом данной дипломной работы является организация ИП Завязкин Николай Владимирович, осуществляющая работу с металлоконструкциями.
Предметом работы является совершенствование стратегии развития ИП Завязкина Н.В.
Целью данной дипломной работы является предложить стратегические альтернативы для усовершенствования стратегии развития организации ИП Завязкина Николая Владимировича.
Для достижения данной цели указаны следующие задачи:
? изучить понятие стратегического управления организации и виды стратегий;
? рассмотреть этапы разработки стратегии;
? рассмотреть характеристику организации ИП Завязкин Н.В.
? исследовать внешнюю и внутреннюю среду ИП Завязкин Н.В.
? определить существующую стратегию ИП Завязкин Н.В.
? исследовать миссию и цели организации
? разработать стратегические альтернативы
? сравнить разработанные стратегические альтернативы

Данная дипломная работа состоит из трех разделов. В первом разделе рассматривается теоретическая часть, посвященная особенностям стратегического управления. Изучаются такие понятия как стратегия, стратегическое управление, рассматриваются виды стратегий, дается их краткая характеристика. Также изучаются этапы разработки стратегии и методы, которые применяются на определенных этапах.
Второй раздел посвящен изучению особенностей функционирования организации, изучаются факторы внешнего и внутреннего воздействия, определяется степень их влияния, определяются внутренние возможности организации, и способность противодействия угрозам, исходящим от макросреды и микросреды. Также анализируется существующая стратегия организации, выявляются проблемы, которые возникли при осуществлении данной стратегии.
В третьем разделе разрабатываются стратегические альтернативы, к которым может прибегнуть организация. Для каждой стратегической альтернативы составляются цели и стратегическая карта, также определяется объем инвестиций, необходимых для реализации стратегий, и их эффективность. В дальнейшем производится сравнение этих стратегических альтернатив и определяется наиболее приемлемая альтернатива.
1 Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Понятие стратегического управления
Под стратегией понимается определенный генеральный план действий, который дает организации правильное направление. Определяющие элементы для стратегии это создание длительных конкурентных преимуществ, адаптация к внешней среде, координация внутренних связей, рациональное размещение ресурсов[1].
Следовательно, при существующих внешних условиях, организации должны быть очень конкурентоспособными, чтобы сохранить свои позиции на рынке в течение длительного времени[1].
Можно выделить следующие условия, которые воздействуют на деятельность:
1. Высокий динамизм внешней среды
2. Рост конкуренции
3. Появление современных технологий, и их доступность
4. Появление новых потребительских предпочтений
5. Интернационализация и глобализация бизнеса
6. Информационные сети. Их развитие, позволяет быстро получить необходимые сведения
7. Увеличение роли человеческого капитала на предприятии
В связи с этим возникает потребность в планировании и грамотном управлении внутренними ресурсами, и адаптации к внешней среде, и для долгосрочного выживания организации во внешней среде помогает стратегический менеджмент (управление)[2].
Именно стратегический менеджмент помогает ответить на следующие вопросы:
1. Какой результат хочет получить организация в результате деятельности? То есть, речь идет о постановке целей, которые приведут результату будущем, посредством анализа внешней и внутренней среды
2. Какое положение организации в настоящее время? Оценка потенциальных возможностей, и ресурсов, которыми организация обладает в настоящее время
3. Как перейти в состояние, которое обеспечит достижение целей в будущем
Именно в 1960-1970х годах вводится такое понятие как стратегическое управление, которое проводит линию между управлением внутри организации, ее внутренним потенциалом, финансовыми и человеческими ресурсами и управлением на высшем уровне. Управление на высшем уровне подразумевает формулировку миссии компании, целей, способы достижения этих целей[2].
Развитие стратегического управления можно представить следующими этапами:
1. Первый этап пришелся на 1900-1950 года. Именно на этом этапе планирование носило внутреннюю направленность, то есть осуществлялся контроль за бюджетом и финансами. Этот этап называется управление на основе бюджетно-финансового контроля. Управление осуществлялось с помощью составления смет по статьям расходов и доходов[1].
2. На 1950-1960 года управление дополнилось прогнозными оценками, которые на несколько лет вперед экстраполируют объемы продаж. Таким образом, этот этап называется управление на основе экстраполяции[1].
3. Третий этап основывался на основе предвидения изменений. Он пришелся на 1960-1980 года, тогда экономическая обстановка подвергалась изменениям, и было недостаточно прогноза но основе экстраполяции, поскольку расходились реальные значения с прогнозами. Следовательно, проводился анализ внутреннего потенциала и внешних источников развития, осуществлялся поиск наилучшего использования внутреннего потенциала с учетом ограничений внешней среды[1].
4. Этот этап начинается с начала 1980 года и продолжается в настоящее время. Данный этап представляет собой уже непосредственно стратегическое управление. То есть стратегия - это основной инструмент развития для предприятия, поскольку внешняя среда стала сильно непредсказуема. Акцент делается на внедрение стратегических решений[1]
Следовательно, к понятию стратегическое управление авторы имели разный подход и по-разному трактовали это определение.
Например, Пирс и Робинсон считали, что стратегическое управление - это некий набор определенных действий, которые помогают сформулировать и выполнить стратегию, которая разработана для достижения целей[4].
Д. Шендел и К. Хаттен подразумевали под этим понятием процесс установления связи между организацией и ее внешней средой, который помогает реализовать цели и достичь желаемого состояния[4].
Исходя, из данных выше подходов к понятию, можно определить значение понятия стратегическое управление.
Стратегическое управление - это набор целенаправленных действий, который ведет к долгосрочному выживанию компании во внешней среде, с помощью человеческих ресурсов, производственных возможностей и удовлетворения предпочтений потребителей[3].
Оно базируется на следующих принципах:
1. Принцип научности в сочетании с искусством. Менеджер должен основывать решения не только на своих предчувствиях и интуиции, но его оценка должна основываться и на научных фактах, цифрах, а также он должен находить оригинальный и неординарный подход к решению проблемы[5]
2. Принцип целенаправленности. Решения должны быть всегда направлены на решение главной цели организации, то есть должна присутствовать нацеленность на решение конкретных проблем[5]
3. Принцип гибкости. В основе этого принципа лежит возможность внесения корректив в решения, с учетом изменений внешней и внутренней среды[5]
4. Принцип соответствия стратегического плана и стратегической тактики. Стратегическое планирование должно учитывать возможность решения тактических задач, а тактика должна соответствовать стратегии[5]
5. Принцип создания условий для реализации стратегии. Должна быть усовершенствована структура управления, создана сильная организационная культура, разработана система мотивации[5]
Главные отличия стратегического управления от оперативного управления представлены в следующей таблице 1.1
Таблица 1.1 - Отличия стратегического от оперативного управления
Характеристика Оперативное управление Стратегическое
Временной диапазон Краткосрочное, текущее Долгосрочное, перспективное
Масштаб Локальное Глобальное
Целевые установки Задачи. Цели. Миссия. Философия. Видение
Предназначение Прибыль Долгосрочное выживание
Преимущественная концентрация внимания Взгляд внутрь организации, поиск путей эффективного использования ресурсов Взгляд на внешнюю среду с целью поиска источников развития, перспектив
Основные факторы построения системы управления Функции, структуры, процедуры, технологии, ресурсы Система информационного обеспечения, люди, рынок, глобальные возможности
Взгляд на управление персоналом Инструментальный подход(затраты на персонал считаются безсмысленным) Ценностный подход. Затраты оправданы
Оценка эффективности Прибыль Стабильность, повышение, конкуретноспособность, гибкость, сохранение, адекватность
Именно стратегический менеджмент, обуславливает свою эффективность следующим:
1.Помогает предвидеть тенденции развития бизнеса[6]
2. Обеспечивает по горизонтали и вертикали координацию и коммуникацию[5]
3. Помогает справиться с изменениями[5]
4. Формирует системный и комплексный взгляд на организацию и его внешнее окружение[6]
5. Обеспечивает легкость в принятии стратегических решений[5]
Стратегические решения, прежде всего, имеют ориентацию на будущее, связаны с вовлечением значительных производственных, человеческих и финансовых ресурсов, и сопровождаются неопределенностью, поскольку воздействие внешней среды непредсказуемо[7].
Таким образом, можно выделить следующие задачи, которые решает стратегическое управление.
1. Помогает в определении выбора направления деятельности, формулировки целей[10]
2. Эффективная реализация выбранного плана для достижения целей[10]
3. Содействует в эффективной реализации выбранной стратегии[10]
4. Помогает оценить проделанную работу, проанализировать текущую ситуацию[10]
Но стратегическое управление имеет свои недостатки и проблемы. Например, стратегическое управление требует больших временных и финансовых затрат, также стратегическое управление не способно дать более точную и детальную картину будущего. При стратегическом управлении невозможно создать ряд стандартных программ и процедур, которые предписывают однозначный способ решения проблем[19].
1.2 Классификация стратегий


Существуют множество стратегий, которые осуществляют организации. Прежде всего, стратегия должна обеспечить организации устойчивые конкурентные позиции. Она должна быть уникальной, гибкой, правильной[11].
Существуют разные классификации стратегии, разных авторов, которые рассматриваются далее.
Стратегии роста Игоря Ансоффа. Под ростом предприятия понимается проявление некоторых видов деловой активности. То есть стратегия роста, уже подразумевает модель управления организацией с помощью выбора видов путей его деловой активности с учетом внешних и внутренних возможностей[11].
Таблица 1.2 - Стратегии роста
Стратегия Интерпретация
Проникновения на рынок Увеличение доли рынка, достигнутого в настоящий момент
Развития рынка Увеличение спроса на новых рынках
Развития товара Совершенствование товара, увеличение спроса на новый продукт
Диверсификация Одновременное обновление товарного ряда и выходы на новые рынки
Конкурентные стратегии по Майклу Портеру. Конкурентная стратегия представляет собой определённый план действий, который должна выполнить организация для того чтобы улучшать свои финансовые показатели по сравнению с конкурентами[12].
Таблица 1.3 - Конкурентные стратегии
СтратегияИнтерпретация
Лидерство в снижении издержек Минимизация издержек по сравнению с затратами конкурентов
Дифференциация Создание уникальности продукции (повышение надежности, улучшение технических характеристик)
Фокусирование Работа компании с узким спектром потребителей, удовлетворяя запросы покупателей некой узкой группы. Возможность становления либо лидерства по издержкам, либо по уникальным характеристикам
Стратегия стабилизации. Предпринимается предприятиями, деятельность которых достигла стабилизации жизненного цикла. Предприятие пытается снизить цены, найти новые рынки, и таким образом, сохранить свои достигнутые позиции на рынке. Основные задачи реализации этой стратегии заключаются в улучшении финансовых показателей, повышения уровня конкурентоспособности товаров и услуг[12].
Стратегии сокращения. Предполагает определенные комплексные действия в постепенном сворачивании бизнеса. Применяется, тогда когда у предприятия нет другого выхода, и нужно остановить убытки, или сменить деятельность[12]
Таблица 1.4 - Стратегии сокращения
СтратегияИнтерпретация
Сбор урожая Получение доходов в краткосрочной перспективе и отказ от долгосрочных целей. Принимаются для бесперспективных видов деятельности и получении максимального совокупного дохода, в течении сокращения выпуска продукции
Сокращения расходов Поиск способов сокращения издержек производства
Сокращение предприятия Закрытие или продажа подразделения для достижения долгосрочных целей
Ликвидация предприятия Осуществляется в тяжелых случаях, когда нет возможности дальше осуществлять деятельность
Функциональные стратегии. Разрабатываются подразделениями, управление в этом случае сосредотачивается на том, чтобы скоординировать и сбалансировать разрабатываемые стратегии[14].
Таблица 1.5 - Функциональные стратегии
СтратегияИнтерпретация
Стратегия маркетинга Определение действия на рынке, выбор целей и наиболее эффективных путей достижения. То есть определение границы и сферы рыночной деятельности, выбор стратегических зон хозяйствования
Финансовая стратегия Эффективное управление финансовыми ресурсами для достижения поставленных целей
Стратегия инноваций Обновление технических, технологических и организационных действий, для повышения конкурентоспособности и устойчивого развития
Стратегия производства Выбор продукции (услуг), организации производства, технологии, которые позволяют обеспечить эффективное развитие предприятия и обеспечить конкурентоспособность
Стратегия организационных изменений Изменение организационной структуры, организационной культуры управления, и методов работы.
Стратегия первопроходца. Предложение организацией оригинальной услуги или товара. Преимущество данной стратегии заключается в том, что кто-то первый является в данном бизнесе, на данном рынке или территории. Стратегия является очень рискованной в связи со значительными затратами, но в случае успеха обеспечивает сверхприбыль за счет установления монопольных цен.[14]
Наступательные стратегии. Они необходимы для быстрого создания конкурентного преимущества. Но период времени наступательной стратегии для создания этого преимущества зависит от характеристики конкуренции в данной отрасли. [15]
Таблица 1.6 - Наступательные стратегии
Стратегия Интерпретация
Стратегия отвлечения Необходима достаточная информация о конкуренте, чтобы отвлечь его внимание на защиту какого-либо элемента, и нанести удар по другому элементу
Фронтальное наступление Изучение слабых сторон элементов, и одновременная атака в этих направлениях. Противник защищает разные направления и в результате он утрачивает силу и координацию
Сбалансирование сильных качеств конкурента и превосходство Уравнивание сильных и превосходящих возможностей конкурентов, или открытая борьба, под которой подразумевается подавление или изматывание
Партизанская война Направлена на рыночные сегменты, которые не представляют интересов для конкурентов, или на покупателей со слабой привязкой к товарам и услугам. Также может применяться тактика разового снижения цен. Также могут атаковаться рыночные сегменты, являющиеся слишком масштабными для конкурентов, или активное привлечение покупателей, которые могут стать клиентами конкурентов
Поиск нового рынка Вкладывание средств в малоизученные рынки
Принцип выявления слабых сторон конкурента Нанесение удара именно по этим слабым сторонам, например за счет повышения качества своей продукции, улучшение сервиса, активная реклама, и т.д.
Оборонительные стратегии. Главная цель таких стратегий заключается в защите своей доли рынка, защищаясь от наступлений конкурента. На конкурентных рынках каждая фирма может стать объектом атаки со стороны конкурента. [15]
Таблица 1.7 -Оборонительные стратегии
Стратегия Интерпретация
Позиционная оборона Возведение труднопреодолимых барьеров вокруг продукции и услуг для долгосрочного выживания в своей нише
Фланговая оборона Защита более уязвимых мест, куда могут в первую очередь направить свои усилия конкуренты
Упреждающая оборона Упреждающие действия, делающие невозможными атаку конкурента, или ослабляющие ее
Оборона с контрнаступлением Самостоятельная атака слабых мест конкурентов и ответ на атаку
Мобильная защита Расширение производства, и открытие новых оборонительных элементов
Вынужденное сокращение Отступление компании, передача конкуренту наиболее слабые рынки
Стратегии интеграции. Предполагается расширение организации, с помощью добавления новых структур. Происходит изменений трех составляющих: положение фирмы отрасли, рынок, продукт[22].
Таблица 1.8 - Стратегии интеграции
Стратегия Интерпретация
Полная интеграция Объединение всех выходов и входов. Позволяет создать новые ключевые компетенции, освоить важные технологии, усовершенствовать операции
Узкая интеграция Объединение по входу и по выходу стоимостной цепочки. Например, собственное производство элементов или покупка части входящих элементов
Горизонтальная интеграция Присоединение фирм-конкурентов, которая производит аналогичную информацию. Предполагается слияние с компанией, или приобретения компаний. Эта стратегия связана с ростом в отрасли, также от эффекта масштаба усиливаются преимущества. Объединение является средством изменения товара-заменителя
Вертикальная интеграция Усиление контроля над посредниками, занятыми продажами и распределениями. Причины могут быть следующие: рискованный или несформированный рынок, необходимость высоких входных барьеров в отрасль
Обратная интеграция Контроль над поставками сырья и на закрепление поставщиков, которые поставляют продукцию по более низким ценам по сравнению с конкурентами
Прямая интеграция Усиление контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Осуществляется, когда сеть распределения ограничена, существующая сеть распределения дорога и ненадежна, компания обладает необходимым объемом ресурсов
Стратегии диверсификации. Под стратегиями диверсификации подразумевается расширение сфер хозяйственной деятельности. С целью проникновения на рынки новых продуктов и в отрасли, которые не имеют функциональной зависимости от ее основной деятельности и не имеют прямой производственной связи[22].
Таблица 1.9 - Стратегии диверсификации
Стратегия Интерпретация
Горизонтальная Рост на рынке за счет продвижения продукции, которая отличается от используемой. Новый товар должен удовлетворять прежних клиентов
Конгломератная Расширение за счет производства продукции, которая не связана с прежней продукцией
Концентрическая Поиск дополнительных средств и возможностей для выпуска новых продуктов и услуг, которые похожи на существующие товары и услуги

1.3 Этапы разработки стратегии
Как и любое управление, стратегический менеджмент подразумевает под собой взаимосвязанные функции: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль[18].
Стратегическое планирование, в свою очередь состоит из следующих этапов[18]:
1. Анализ внешней и внутренней среды
2. Определение миссии организации
3. Установление цели организации
4. Разработка стратегических альтернатив
5. Оценка результатов и организация стратегического контроля
1. Стратегическое планирование начинается с анализа внутренней и внешней среды.
Внутренняя среда - это факторы, находящиеся внутри организации, она представляет собой систему, которая состоит и взаимосвязанных частей. Таким образом, система внутренней среды состоит из следующих подсистем: коммерческая, финансовая, маркетинговая, производственная, учетная, безопасности, управления[19].
Также особое место в организации занимают человеческие ресурсы. От уровня образования, квалификации, навыков, опыта, мотивации зависят результаты предприятия. Если менеджеры организации осознают ценность человеческих ресурсов в организации, то они вкладывают усилия в качественный отбор персонала, его обучение и развитие[22].
Внешняя среда представляет собой среду прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся: конкуренты, потребители, поставщики, трудовые ресурсы, законодательство. К среде косвенного воздействия относятся следующие элементы: экономическое состояние, политическая обстановка, научно-технический прогресс, социокультурные факторы, экология, международные отношения.
Для анализа внутренней и внешней среды можно использовать различные инструменты, например, для анализа внешней среды подойдет STEP - анализ. Аббревиатура STEP означает: S -социальные факторы, T- технологические факторы, E - экономические факторы, P- политические факторы. Именно эти факторы необходимо проанализировать, присвоить им баллы, проранжировать, и определить степень их влияния на деятельность предприятия. Далее в таблице 1.10 представлен пример анализа и факторы, которые можно рассмотреть[23].
Таблица 1.10 - STEP - анализ
Факторы Баллы
Социальные 1.Демографическая ситуация 2.Стиль и уровень жизни 3.Религия 4.Изменение базовых ценностей 5.Уровень безработицы и отношение к труду
Технологические 1.Патенты 2.Развитие технологий 3.Тенденции изменения НИОКР
Экономические 1.Уровень инфляции 2.Состояние внутреннего валового продукта 3.Уровень занятости населения 4.Платежеспособность населения 5.Ставка рефинансирования центрального банка
Политические 1.Законодательные ограничения 2.Выборы на всех уровнях 3.Государственное регулирование отрасли
Для оценки конкурентоспособности можно воспользоваться моделью 5 сил конкуренции Майкла Портера. Пятифакторная модель Портера подразумевает определение влияния сил поставщиков, сил покупателей, производителей товаров-заменителей, потенциальных конкурентов на предприятия действующих в одной отрасли. Далее на рисунке 1 представлена пятифакторная модель Портера.[25]

Цепочка ценностей Портера также направлена на подробное изучение деятельности компании. Главный показатель конкурентоспособности компании это уровень выручки, которую она получает. Обеспечивают выручку основная и вспомогательная деятельность компании, именно эти деятельности необходимо проанализировать.[25]
Таблица 1.11 - Цепочка ценностей Портера
Основная деятельность 1 2 3 4 5
Поставка сырья и материалов Производство Сбыт продукции Маркетинг Сервис
6
Материально-техническое обеспечение (оборудование, информация, сырье для производства)
Вспомогательная деятельность 7
Управление персоналом
8
Технологическое развитие
9
Планирование, финансы, структура, юридическое обслуживание
Далее для выявления факторов внутренней и внешней среды помогает SWOT-анализ, он разделяет эти факторы на четыр........

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Хангер Дж. Д Основы стратегического менеджмента: учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен; пер. с англ. - Москва: Юнити-Дана, 2014. - 637 с.
2 Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: учебник / А.Н. Фомичев - Москва: Дашков и К, 2014. - 468 с.
3 Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский - Москва: НИЦ Инфра - М, 2013. - 365 с.
4 Ларионов И.К. Стратегическое управление: учебник / И.К. Ларионов - Москва: Дашков и К, 2014. - 235 с.
5 Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: учебник / А.А Томпсон , А.Д. Стрикланд; пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - Москва: Вильямс, 2013. - 928 с.
6 Котлер Ф Основы маркетинга: краткий курс: учебник / Ф Котлер - Москва: Вильямс, 2012. - 488 с.
7 Мазилкина Е.И. Маркетинговые коммуникации: учебное пособие / Е.И. Мазилкина. - Москва: Дашков и К, 2012. - 256 с.
8 Мескон М.Х. Основы менеджмента: учебник / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори; пер. с англ. О.И. Медведь. - Москва: Вильямс, 2012. - 672 с.
9 Розанова Н.М. Экономический анализ фирмы и рынка: учебник / Н.М. Розанова, И.В. Зороастрова. - Москва: Юнити - Дана, 2012. - 279 с.
10 Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л.А Дробышева - Москва: Дашков и К, 2014. - 150 с.
11 Артеменко В.Г. Экономический анализ: учебное пособие / В.Г. Артеменко, Н.В. Анисимова. - Москва: КноРус, 2013. - 280 с.
12 Царев В.В. Оценка конкуретноспособности предприятий(организаций). Теория и методология: учебное пособие / В.В. Царев, А.А. Кантарович, В.В. Черныш. - Москва: Юнити-Дана, 2012. - 799 с.
13 Карпов А.Л. Конкуретноспособность: тактика и стратегия промышленного предприятия: учебное пособие / А.Л. Карпов. - Омск: ОмГУ, 2012. - 180 с.
14 Шилков В.И Стратегический менеджмент: учебик / В.И. Шилков. - Москва: Форум, 2013. - 304 с.
15 Анализ альтернатив и выбор стратегии: стратегический менеджмент // Консультант директора. - № 5 - 2011.
16 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: учебник / И. Ансофф. - Санкт- Петербург: Форекс, 2012 - 300 с.
17 Каплан Р. Сбалансированная система показателей: учебник / Р Каплан, Д Нортон - Москва: Олимп - Бизнес, 2011 - 140 с.
18 Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию: учебник / Р Каплан, Д. Нордон - Москва: Олимп - Бизнес, 2014 - 210 с.
19 Карлофф Б. Деловая стратегия: учебник / пер. с англ. - М.: Экономика, 2012.
20 Керимов В.Э. Управленческий учет. - М.: ИТК «Дашков и К», 2013.
21 Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. - М.: ИТК «Дашков и К», 2011.
22 Керимов В.Э. Стратегический учет. - М.: Омега - Л, 2014.
23 Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.
24 Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
25 Рахманова, М.С. Инновационный стратегический анализ вуза на основании теории заинтересованных сторон: монография / М.С.Рахманова, К.С.Солодухин; Владивосток. гос. ун-т экономики и сервиса. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2011. - 213 с
26 Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. - 2012. - №1. - С. 27-35.
27 Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - 3-е изд., испр. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2014. - 516 с.
28 Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. - М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2015. - 264 с.
29 Стеклопластиковая арматура [Электронный ресурс] / Характеристика. - Режим доступа: . - Загл. с экрана.
30 Углепластиковая арматура [Электронный ресурс] / Характеристика- - Режим доступа: . - Загл. с экрана.
31 Базальтопластиковая арматура [Электронный ресурс] / Характеристика. - Режим доступа: 19. - Загл. с экрана.
32 Металлоконструкции [Электронный ресурс] / Изготовление и монтаж. - Режим доступа: /www.kakprosto.ru /. - Загл. с экрана.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.