Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Работа № 128774
Наименование:
Курсовик Система адаптации и повышения квалификации персонала предприятия общественного питания В ООО «ГЛОБАЛ ФУД СИПАЙЛОВО»
Информация:
Тип работы: Курсовик.
Предмет: Технология прод.общепита.
Добавлен: 11.02.2022.
Год: 2022.
Страниц: 42.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» (УрГЭУ)
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Техника и организация ресторанного сервиса»
Тема: Система адаптации и повышения квалификации персонала предприятия общественного питания
Институт непрерывного и дистанционного образования
Направление подготовки Гостиничное дело
Направленность (профиль) Ресторанная деятельность
Кафедра Туристического бизнеса и гостеприимства Студен Д Группа ЗРД-18
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА 5 1.1 РОЛЬ И ЗНАЧИМОСТЬ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ 5 1.2 ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВА УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ 13 1.3 Квалификация персонала- основные понятия 16 2 ПРИНЦИПЫ РАЗВИТИЯ, ОБУЧЕНИЯ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ГЛОБАЛ ФУД СИПАЙЛОВО» 19 2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПИТАНИЯ OOO «ГЛОБАЛ ФУД СИПАЙЛОВО» 19 2.2 ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 21 2.3 АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ В ООО «ГЛОБАЛ ФУД СИПАЙЛОВО» 23
ВВЕДЕНИЕ Западные экономисты, проводя исследования, пришли к выводу, что организация профессионального обучения внутри компании стала одной из основных функций управления персоналом, а бюджет на решение этого вопроса — наибольшей (после заработной платы) статьей расхода многих организаций. Последние 10 лет практики показывают, что инвестиции в персонал приносят больше прибыли, чем вложения в средства производства. Важную роль для предприятия имеет и адаптация персонала. Так как от нее напрямую зависит, выберет ли работник компанию как основное место работы, как он будет проявлять свои профессиональные и личностные качества на рабочем месте. В условиях пандемии проблема адаптации персонала и повышения его квалификации стала наиболее актуальной, особенно для предприятий общественного питания, так как данному сегменту рынка пришлось в сжатые сроки перестроиться и реформироваться. Для успешного развития ресторанного бизнеса необходимо уметь эффективно конкурировать с похожими по услугам и товарам предприятиями. Залог успешной реализации компании –это персонал, ведь он является связующим звеном между предпринимателем и потребителем. От вовлеченности, лояльности, профессионально-лично тных качеств работников зависят главные финансовые показатели фирмы. Таким образом, цель курсовой работы- исследовать вопросы адаптации и повышения квалификации персонала. Задачи курсовой работы: ? рассмотреть значимость адаптации персонала на предприятии; ? изучить виды и способы обучения персонала; ? выявить методы повышения квалификации персонала; ? проанализировать структуру предприятия общественного питания; ? проанализировать адаптацию и профессиональную подготовку персонала на предприятии питания; ? разработать рекомендации для повышения адаптации квалификации персонала. Объект курсовой работы- предприятия общественного питания ООО «Глобал Фуд Сипайлово». Предмет курсовой работы- адаптация и квалификация персонала ООО «Глобал Фуд Сипайлово». Курсовая работа состоит из введения, трех разделов с подпунктами, раскрывающих суть каждого раздела, заключения и списка использованных источников.
? 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА 1.1 РОЛЬ И ЗНАЧИМОСТЬ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ Термин «адаптация» впервые появился в физиологии и изначально использовался в биологических науках. В научный оборот он был введен немецким физиологом Г. Аубертом во второй половине 18 века и обозначал «изменения чувствительности ночных анализаторов к действию внешних раздражителей». Позднее известный утопист Г. Кампанелла рекомендовал в своих научных трудах водить начинающих работников «в мастерские к сапожникам, пекарям, кузнецам, столярам, живописцам» для выявления их наклонностей. А американский основоположник научной организации труда и менеджмента Ф.У. Тейлор стал автором теории об ориентации сотрудников. Он же и выдвинул предположения об обязательном присутствии наставника при новичке. Что же такое адаптация персонала? Адаптация персонала — это процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом и имеет особенные признаки, характеризующие ее. Характеристика адаптации ? адаптация представляет собой процесс, так как занимает определённый период жизни работника; ? адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяется роль, статус человека, его обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива; ? адаптация вынужденный процесс, так как субъект адаптируется по необходимости; ? адаптация двухсторонний процесс- человек изменяет не только самого себя, но и условия окружающей среды в зависимости от собственных потребностей; ? адаптация субъективный и непрерывный процесс. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Поэтому необходимо рассматривать поднимаемый вопрос структурированно и тщательно. Таким образом, целями адаптации работников со стороны работодателя являются: ? получить лояльного, максимально управляемого сотрудника; ? полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполнению работы. Задачами адаптации сотрудников с точки зрения работодателя являются: ? повышение эффективности организации, рост прибыли; ? повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника; ? снижение возможности его увольнения; ? формирование у сотрудника лояльности к организации; ? обеспечение работника практическими и теоретическими знаниями об организации и выполнения работы; ? установление у работника оптимальных для деятельности организации партнерских отношений в коллективе. При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов. Основные принципы формирования адаптации работников в организации: ? непрерывность и прогрессивность; ? научность и простота; ? перспективность и оптимальность; ? комплексность и оперативность; ? прозрачность и согласованность; ? гибкость и устойчивость; ? преемственность и экономичность. В таблице 1 представлены основные виды адаптации работника на предприятии. Таблица 1 - Виды адаптации(онбординга) Производственная Непр изводственная Профессиональная Адап ация к бытовым условиям Психофизическая Адап ация к внепроизводственном общении с коллегами Социально-психологич ская Адаптация в период отдыха Организационно-админи тративная Экономическая Санитарно-гигиеничес ая
Рассмотрим по отдельности каждый вид адаптации. Профессиональная адаптация – совершенствование профессиональных способностей на основе дополнительного освоения знаний, навыков, формирующих профессионально необходимых личностных качеств, положительного отношения к своей работе. Ускорить ее возможно с помощью наставничества, семинаров и курсов. Психофизиологическая адаптация- освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. Климатическая адаптация- приспособление работника к экологической среде предприятия и региона, в котором он проживает. Социально-психологич ская адаптация- приспособление работника к руководителю, коллективу и организации, включающие его в систему взаимоотношений членов коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностной-ориентиров нностью. Культурно-бытовая адаптация- освоение особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе. Организационно-админи тративная адаптация – усвоение работником особенностей организационного механизма управления, понимание места и роли своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. Экономическая адаптация – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, привыкание к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат. Санитарно-гигиеничес ая адаптация- освоение работником требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиенических норм. Существует также классификация видов адаптации в зависимости от содержания и признаков[табл.2].
Таблица 2 -Классификация видов адаптации персонала Признаки Виды Содерж ние По субъекту Адаптация работника Процесс приспособления работника к организации и его влияния на окружающую среду Адаптация организации Процесс приспособление трудовой среды к работнику По отношению «субъект-объект» Активная Участник стремится воздействовать на трудовую среду с тем, чтобы изменить ее Пассивная Пассивное приспособление к трудовой деятельности По результату воздействия Прогресс На участника было оказано благоприятное воздействие Регресс Отрицательно содержание По уровню Первичная Раб тники не имеют опыта Вторичная Работники имеют опыт работы По сфере возникновения К новой деятельности Новая деятельность К понижению в должности Пониженная должность К увольнению Увольнени работника Переадаптация Вновь приступать к своим обязанностям По степени завершенности процесса Полная Высок я адаптация во всех аспектах Частичная Отдельные аспекты трудовой среды Дезадаптация Не смог приспособиться
От того сможет приспособиться работник к организации, как быстро он приспособится или не сможет этого – зависит от факторов. Факторы онбординга персонала- условия, влияющие на течение, темпы и результаты.
Рисунок 1 – Факторы онбординга
? Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: 1. Оценка уровня подготовленности новичка. 2. Ориентация. 3. Действенная адаптация. 4. Функционирование. Функции при проведения адаптации распределяются между линейными руководителями(менед ерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует таблица 3. Таблица 3 – Функциональные обязанности Линейные руководители Кадровы службы Консультируют по выделению существенных параметров оценки. Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала. Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы для тестируемых. Разработка методических материалов. Участвуют в работе аттестационной комиссии. Организуют аттестационные процедуры. Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Контролируют реализацию аттестационных процедур. Обрабатывают и анализируют данные, осуществляют хранение и использование кадровой информации.
Управление профориентацией и адаптации строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. В работе по проведению онбординга новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Она делится на специализированную и общую. Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы: ? общее представление об организации; ? оплата труда в организации; ? дополнительные льготы; ? охрана труда и техника безопасности; ? отношение работника с профсоюзом; ? служба быта. После реализации общей программы, проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Включает в себя следующие вопросы: ? функции подразделения, цели и приоритеты, взаимоотношения с другими подразделениями; ? обязанности и ответственность, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, длительность рабочего дня и расписания, требования к выполнению работы; ? правила-предписани : правила технической безопасности, правила характерные только для данного вида работы, питание, курение на рабочем месте; ? осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы, места оказания первой помощи; ? представление сотрудникам подразделения. Система адаптации персонала должна быть, прежде всего, эффективной как со стороны нового сотрудника, компании, коллектива, так и с позиции затраченных ресурсов. С позиции эффективности данного процесса можно рассматривать эффективность в целом системы адаптации, эффективность адаптационного мероприятия или эффективность адаптации конкретного сотрудника. В настоящее время важно иметь более точную оценку эффективности адаптационных процессов вновь принятых сотрудников. К основным методам оценки эффективности разных аспектов процесса адаптации относятся: ? интервьюирование персонала после одного, двух или трех месяцев работы; ? анкетирование персонала по окончанию адаптационного периода; ? проведение опросов среди персонала, проработавшего в компании менее года; ? анкетирование персонала о системе адаптации и адаптационных мероприятиях компании. При правильной работе кадровой службы в области адаптации персонала возможна также и оценка по объективным и субъективным показателям. Например, к объективным можно отнести: снижение затрат на нового сотрудника; численность уволенного персонала в испытательный срок; сокращение времени для достижения максимальной эффективности от нового сотрудника. К субъективным результатам адаптации относятся: удовлетворённость работой; улучшение климата в компании; принятие решения о работе в компании. Таким образом, можно сделать вывод, что адаптация – это длительный обязательный процесс, от которого зависит не только благополучие адаптируемого работника, но и состояние всей фирмы.
1.2 ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВА УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ Обучение персонала является второй по выделяемым на проведение мероприятий кадровой политики средствам статьей бюджета после расходов на набор персонала. 42% гостиничных и ресторанных предприятий выделяют средства на обучение своего персонала[рис.2].
Рисунок 2 - Доля компаний, выделяющих бюджет на обучение персонала, % Профессиональное обучение, подготовка и повышение квалификации персонала предполагает разработку программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы, а также разработка программ, направленных на развитие способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров. Цели обучения варьируются в зависимости от потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографических или квалификационных характеристик персонала, финансового положения предприятия и так далее. Задачи обучения персонала предполагают совершенствование имеющихся и освоение новых навыков, более сложных работ, освоение новой техники и технологии, изучение более рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижения качественных показателей, освоение новых методов и приемов труда и его организации. Реализованная в организации система обучения персонала должна отвечать следующим принципам: ? цели и задачи обучения должны соответствовать целям и стратегии организации; ? рост кадрового потенциала рассматривается в числе приоритетных направлений кадровой политики; ? обучение должно строится на принципах материальной и моральной заинтересованности всех участников и организаторов обучения; ? подбор обучаемых осуществляется в соответствии с их возможностями, способностями и интересами; ? обучение должно быть результативным; ? методы и программа обучения должны поддерживать интерес работника к учебному процессу, обеспечивать связь последующего с практической деятельностью. Выделяют следующие виды обучения персонала: ? обучение при поступлении на работу или вступлении в новую должность, как составная часть адаптации работника на новом рабочем месте; ? обучение в целях изменения статуса работника в организации, как элемент программного обучения и повышения квалификации кадрового резерва; ? повышение квалификации персонала в рамках своей должности как составная часть системы профессионального развития работника; ? переподготовка работника. Различают два наиболее общих подходов к проведению обучения: а. С отрывом от работы. Оно включает в себя разнообразные виды обучения за пределами организации. б. На рабочем месте. Данная форма обучения дает быструю окупаемость вложенных средств за счёт возможности непосредственного внедрения приобретённых знаний и умений. Среди методов на рабочем месте традиционно выделяют: ? инструктаж –разъяснение и демонстрация приемов работы; ? смена рабочего места- позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую; ? наставничество- специально отобранные и подготовленные сотрудники дают указания и советы, помогающим прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии; ? метод усложняющихся заданий; ? метод делегирования части функций и ответственности; ? подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определённых задач. Методы обучения вне рабочего места: ? лекция-большой объем материала; ? конференции и семинары- обсуждение проблем и обмен опытом; ? ситуационный анализ(кейсы)- анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций; ? групповая дискуссия- эффективное усвоение материала и обмен опыта между обучаемыми; ? деловые игры- обыгрывание бизнес-ситуаций; ? ролевые игры- конкретные ситуации и примерка на себя ролей; ? самостоятельное обучение- самоконтроль; ? дистанционное обучение; ? тренинг- краткосрочный курс повышения квалификации. Обучение персонала – это стратегический фактор, определяющий будущее организации и в отличие от материальных ресурсов, которые со временем изнашиваются и расходуются, персонал, как ресурс организации со временем становится более эффективным. И следующим шагом в адаптации персонала на предприятии является повышение квалификации.
1.3 Квалификация персонала- основные понятия Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемых работ. Квалификация — это уровень профессионального мастерства; показатель потенциала работника. С течением времени квалификацию повышают. Цель повышения квалификации — дать актуальные сведения о нововведениях и достижениях отрасли. Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаниях, навыков, рост мастерства по имеющейся профессии. Повышение квалификации – это один из видов профессионального обучения работников предприятия, которое проводится с целью повышения уровня теоретических знаний, совершенствования практических навыков и умений сотрудников организации в связи с постоянно повышающимися требованиями к их квалификации. Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена: непрерывными изменениями в её внешней и внутренней среде; усложнением процесса производства и управления; освоением новых видов и сфер деятельности. Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Повышение квалификации происходит в три этапа: ? Подготовительный этап; ? Обучение; ? Заключительный этап. Подготовительный этап предусматривает: ? определение цели и потребности в повышении квалификации; ? распределение полномочий и ответственности между лицами, организующими работу по обучению персонала; ? подбор форм и методов обучения; ? отбор работников, подлежащих обучению и формирование учебных групп; ? разработку и оформление учебных программ; ? формирование учебной и материальной базы; ? разработку календарного плана обучения; ? формирование состава преподавательских кадров; ? разработку системы контроля и отчетности; ? оценку затрат на повышение квалификации и его эффективности. Отбор работников для обучения и формирование групп осуществляется на основе анализа личных дел работников и рекомендаций непосредственного руководителя. Затраты финансируются за счёт средств самого предприятия. Обучение же самого персонала проводится с использованием различных методов. Способами обучения и повышения квалификации на рабочем месте являются: стажировка, учебные курсы и сборы, собеседование с непосредственным руководителем, наставничество. Процесс обучения персонала должен заканчиваться оценкой его эффективности: оценка, отношения работников, прошедших обучение, оценка степени усвоения материала, оценка поведения персонала, прошедшего обучение, оценка влияния обучения на работу организации, оценка рентабельности обучения. Наиболее распространенные методы повышения квалификации: ? семинары; ? вебинары; ? лекции; ? курсы (краткосрочные, проблемные, долгосрочные); ? наставничество. В первой части статьи 196 статьи Трудового Кодекса РФ указано, что работодатель по собственному усмотрению может определять необходимость повышения квалификации своих работников для нужд предприятия. Порядок и условия повышения квалификации определяются трудовым или же коллективным договором. Периодичность прохождения повышения квалификации устанавливают сами работодатели. На практике, как правило, повышение квалификации проводят не реже одного раза в 5 лет на протяжении всей трудовой деятельности работника предприятия. При этом работодатель свое решение о периодичности прохождения повышения квалификации должен отразить в нормативном акте локального назначения. Однако повышение квалификации персонала должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Далее мы рассмотрим адаптацию и повышение квалификации на примере организации ООО «Глобал Фуд».
2 ПРИНЦИПЫ РАЗВИТИЯ, ОБУЧЕНИЯ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ГЛОБАЛ ФУД СИПАЙЛОВО» 2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПИТАНИЯ OOO «ГЛОБАЛ ФУД СИПАЙЛОВО» ООО «Глобал Фуд Сипайлово» - полное наименовании организации, которая осуществляет свою деятельность через ресторан быстрого питания KFC и сотрудничает с известной крупнейшей компанией Delivery Club для доставки продуктов питания от производителя к потребителю. Ресторан KFC находится по адресу: республика Башкортостан, город Уфа, улица Академика Королева 2а. Глобал Фуд является малым предприятием, так как уровень дохода предприятия не превышает 800 млн рублей. Основным видом деятельности компании ООО "Глобал Фуд Сипайлово" является "Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания". Компания также зарегистрирована в таких категориях ОКВЭД как "Переработка и консервирование картофеля", "Деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах", "Производство продукции из мяса убойных животных и мяса птицы", "Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания", "Торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах, не включенными в другие группировки" и других. Управляющий - индивидуальный предприниматель — Бадиков Тимофей Владимирович. Учредители — Бадиков Тимофей Владимирович, Корнияшик Алексей Петрович. Руководитель ООО "Глобал Фуд Сипайлово" также является руководителем или учредителем 39 других организаций (рестораны KFC по всей Уфе).
В 2020 году среднесписочная численность работников ООО "Глобал Фуд Сипайлово" составила 36 человек. Это на 9 человек меньше, чем в 2019 году. «ООО Глобал Фуд» имеет линейно-функциональн ю структуру управления. Схема представлена ниже.
Рисунок 3- Организационная структура предприятия На рисунке 3 представлена организационная структура описываемого предприятия. Такая структура позволяет предприятию получить ряд преимуществ, а именно: стимулирование деловой и профессиональной специализации, уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях, улучшение координации в функциональных областях. На деятельность любого предприятия также оказывает влияние район, где находится предприятие, и его жители. Местонахождение предприятия можно охарактеризовать следующим образом. Сипайлово- спальный жилой район в Октябрьском районе г. Уфы. Ресторан расположен в центре района Сипайлово у парка культуры и отдыха “Сипайлово” и торговых центров, что значительно повышает его посещаемость, особенно в обеденное, вечернее время и выходные дни. Нахождение неподалеку ресторана “Макдональдс” с одной стороны оказывает негативное влияние, поскольку данная сеть ресторанов так же работает в сфере быстрого питания, однако ввиду несколько отличающейся специфики продаваемой продукции (Макдональдс - американский фастфуд в целом, KFC - исключительно продукция из куриного мяса) мало влияет на посещение именно ресторана KFC. Исходя из вышеизложенного видно, что на успешность работы конкретного предприятия общественного питания влияет целый ряд факторов. Успех или провал в работе объекта общественного питания зависит в первую очередь от того, насколько эффективно адаптированный и профессионально компетентный персонал сможет взаимодействовать с внешней и контролировать внутреннюю среды.
? 2.2 ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Основные экономические показатели деятельности предприятия дают комплексе понятие об эффективности его работы. Они рассчитываются и анализируются в промежутке от 3-5 лет. В следующей диаграмме представлена выручка предприятия питания с 2016 по 2020 год.
Рисунок 4- Выручка предприятия Как видно из рисунка 4 выручка предприятия питания с 2019 по 2020 год увечилась на 17%. Однако коэффициент автономии организации по результатам 2020 года – 0,35, когда в мировой практике нормой считается 0,5 и выше. Также основные средства предприятия общественного питания в течении четырех лет снижаются. В 2016 году они составляли – 17,5 млн рублей, в 2017 – 16,2 млн рублей (на 8% ниже, чем в предыдущем году), в 2018 году они снизились уже на 21%- 12,9 млн рублей, в 2019 году- 11,3 млн рублей и в 2020- около 8 млн рублей. Рассмотрим еще один важный финансовый показатель- чистая прибыль.
Рисунок 5- Чистая прибыль предприятия Исходя из данных диаграммы видно, что самый высокий показатель чистой прибыли был в 2018 году. В 2020 году чистая прибыль увечилась на 3,8 млн рублей. Предприятие занимает 2160 место по региону Башкортостан и 17 место в категории: рестораны, кафе, столовые. Рентабельность — относительный показатель экономической эффективности.
Рисунок 6 – Рентабельность ООО «Глобал Фуд Сипайлово» На рисунке 6 отображается степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов объекта исследования. Несмотря на внешние и внутренние факторы, организации удаётся сохранять стабильное место на рынке товаров и услуг.
2.3 АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ В ООО «ГЛОБАЛ ФУД СИПАЙЛОВО» При трудоустройстве соискатель тщательно составляет резюме и проходит ряд собеседований, чтобы выбрать для себя лучший вариант постоянного или временного заработка. Когда кандидат на определённую должность приходит в ресторан или кафе, он всё осматривает и изучает, проходит стажировку и пытается приспособиться к новому коллективу, должности, обязанностям и окружающей его рабочей среде. Поэтому, для нанимателя очень важно сделать всё, чтобы начинающий работник, сумел привыкнуть к организации и условиям, которые она предоставляет. В исследуемом объекте- ресторан быстрого питания «KFC» адаптация персонала происходит следующим образом: В день собеседования заместитель директора рассказывает о вакансии, задаёт общие вопросы и если обеих сторон всё устраивает, то предлагает мгновенное трудоустройство, но для начала оформляет будущему сотруднику документ для прохождения медицинского осмотра. После его прохождения и получения результатов, будущий руководитель приглашает на первый трудовой день. В первый рабочий день сотруднику выдают форму и отдают в руки наставника- тренера. Наставничество- это очень популярный метод адаптации, который как раз и применяется в KFC. Тренер объясняет принцип работы, показывает на примере, тем самым обучая новенького, а также рассказывает о правилах распорядка и так далее. Наставником может быть человек, который и не был назначен сотруднику как тренер, а совершенно другой обученный сотрудник. Член — команды- это первая ступень карьеры в KFC. За счёт того, что коллектив ресторанов быстрого питания в основном люди в возрасте 16-35 лет, коммуникация происходит быстро и в процессе работы. В первый рабочий день сотрудника также знакомят с дистанционной системой обучения, где он начинает изучать теоритическую часть, необходимую для работы в компании. Уже позднее, на четвертый день- для всех новых членов команды проводят общую встречу, на которой происходит знакомство новичков из разных подразделений. Менеджер по работе с персоналом рассказывает о компании, о карьерном росте и отвечает на возникшие вопросы сотрудников после начальных этапов адаптации и обучения. Если человек трудоустраивается в компанию на вакансию- кухонный рабочий, то ему соответствующий наставник проводит инструктаж по технике безопасности и рассказывает о том, как работать с оборудованием. Так как это ресторан быстрого питания, адаптация происходит в быстром темпе. Большинство сотрудников компании всегда готовы помочь и подсказать новенькому. Что же касается интеграции сотрудника, который пришел из одного ресторана в другой, он также быстро адаптируется в новый коллектив, потому что в компании очень часто практикуется смена места работы по необходимости (выход вместо другого сотрудника, подмога из-за нехватки персонала). Профессиональная адаптация, предполагающая совершенствование профессиональных способностей, в исследуемом объекте осуществляется, если сотрудник действительно любит свою работу и ему нравится подобный вид работы. Это связано с тем, что компания может предоставить наставника, который передаст свои навыки, знания и умения, которыми сотрудник не обладает, но личное отношение к работе будет играть первоочередную роль. Психофизиологической адаптации же в ресторане быстрого питания «KFC» — не уделено должного внимания, так как меры для обеспечения эмоционального состояния работника компанией почти не предусмотрены. Но при этом руководитель на месте не даст вам перетрудиться и всегда отпустит на заслуженный, необходимый по правилам 20-30 минутный перерыв. Перерывы зависят от продолжительности рабочего дня и от потока гостей в ресторане. В обеденное время сотрудника стараются не отвлекать от запланированного отдыха. Более того, работника не отправят готовить в зону панировки (самая тяжелая зона из всех кухонь), если это противопоказанно по состоянию здоровья, либо если он обладает низким уровнем физической подготовки. В основном в этой зоне работает мужская часть коллектива. Климатическая адаптация персонала, учитывая местоположение предприятия питания и района, в котором он находится с одной стороны положительно влияет на работника, а с другой отрицательно. Ресторан расположен отдельно от магазинов, детских садов, школьных учреждений. Также к нему и не прилегают жилые строения. Он обособленно находится рядом с проезжей частью города, что выгодно сказывается на его прибыли (KFC Авто), но само помещение имеет не большие размеры, что создает дискомфорт и неудобство для персонала. Прилегающая к ресторану территория имеет участки озеленения, которые каждый день поддерживает в чистоте и порядке дворник. Социально-психологич ская адаптация происходит гармонично, это обусловлено тем, что большая часть коллектива — это молодые люди в возрасте от 16 до 24 лет, со схожими интересами и увлечениями. Руководство ресторана очень лояльно по отношению к своим сотрудникам, но и в тоже время в меру строгое по отношению к соблюдению сотрудниками трудовой дисциплины. Как правило, руководители и сами начинали свою карьеру с первой ступени- член команды. Культурно-бытовая приспобленность осуществляется путем межличностного контакта вне рабочего времени, корпоративных мероприятий и собраний. Например, компания отмечает международные праздники, такие как 8 марта. В ресторане также есть система признаний. Она заключается в том, что один коллега может отблагодарить другого за помощь, которую тот ему оказал. Для этого обустроен отдельный уголок с «Доской Почета», где на против каждого имени и фотографии во вкладыше лежат признательные карточки, которые после увольнения сотрудник может забрать себе на память. Экономическая адаптация в ресторане быстрого питания носит временный характер. Система выплат соответствует всем требованиям трудового законодательства и производится по следующей схеме: 10 числа – зарплата, 25 числа– аванс. Для сотрудников, должности которых предусматривают почасовую систему оплаты труда, с повышением в должности увеличивается и размер почасовой ставки. Для сотрудников, должности которых предусматривают постоянную окладную часть, с повышением в должности увеличивается премиальная часть заработной платы. Премия выдается за показатели продаж дополнительных товаров, которые увеличивают среднюю стоимость чека, за коэффициент удовлетворенности гостя, за быстроту отдачи и точность заказа и даже за акцию «приведи друга» и получи 2000-3000 рублей, если он отработает минимум 2 месяца. Однако рабочая ставка, как и сам оклад очень низкие и учитывая повышение стоимости товаров народного потребления, заработной платы для удовлетворения основных потребностей сотрудника-недостато но. Из-за чего в компании происходит текучка кадров. Согласно статистике одной из самых частых причин увольнения работника является низкий показатель оплаты труда. К санитарно-гигиеничес им нормам в ресторане относятся с крайней важностью. У сотрудника есть памятки и инструкции: ? как правильно мыть руки, овощи, посудный инвентарь; ? как проводить уборку служебных и гостевых помещений. К правилам и нормам персонал привыкает постепенно и после недели работы это входит в автоматическую привычку. Факторы адаптации, рассмотренные в главе первой, актуальны и для ресторана быстрого питания. Привыкнуть к быстрому темпу, коллективу, организации возможно, но вот привыкнуть к маленькому помещению, к стрессу на рабочем месте и к низкой заработной плате очень трудно, поэтому адаптация персонала в исследуемом объекте происходит, но не на всех уровнях, что сказывается и на обучение персонала, и на стабильной работе организации. Ведь персонал — это важная неотъемлемая часть устойчивости и прибыльности предприятия.
2.3 АНАЛИЗ УРОВНЯ ОБРАЗОВАНИЯ И КВАЛИФИКАЦИИ РАБОТНИКОВ В ООО «ГЛОБАЛ ФУД СИПАЙЛОВО» Для того чтобы работать в ресторане KFC по вакансии «сотрудник ресторана» образование среднее или специальное среднее будет вполне достаточно. Так как, обязанности и задачи не требуют опыта и знаний выше предъявленного. Более того, опыт работы приветствуется, но если нет— это не проблема. Для вакансии «операционный директор» опыт работы требуется от 3-6 лет, обязательно высшее образование и такие знания, навыки как: управления всеми бизнес-блоками: экономика и финансы, производство, продажи, маркетинг, логистика, персонал, ИТ; навыки разработки и внедрения регламентов, KPI, систем мотивации; глубокое понимание бизнес-процессов коммерческой организации, навыки выстраивания системной работы. Также компании требуются HR-менеджеры с опытом работы не менее 5-х лет в ритейле, ресторанном бизнесе или FMCG. Требования к нему следующие: ? владение английским языком на уровне upper-intermediate; ? опыт управления коллективом; ? опыт реорганизации и выстраивания организационных структур; ? опыт принятия управленческих решений; ? хорошие коммуникативные навыки, умение вести переговоры, умение разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, можно сделать вывод, что компания требует не самые высокие требования по сравнению с другими организациями и что уровень дохода будет зависеть от сложности работ. Обучение в ресторане KFC происходит дистанционно — через образовательную программу. Сотруднику выдается логин и пароль и за определенный период времени ему необходимо изучить весь материал и пройти тесты после лекции. В конце обучения при помощи практики менеджер проверит усвоил ли работник теорию. Положительные стороны данного вида обучения: ? доступность; ? удобство и комфорт; ? экономия средств для предприятия и работника. Доступность заключается в том, что обучаемый имеет доступ к материальной базе в любой точке, где имеется связь с Интернетом. Удобство и комфорт, потому что он работает дома и может обеспечить себе условия для полноценного погружения в обучение. Работник не тратит время на дорогу, а работодатель не тратит средства на аренду помещения для обучения, для оплаты отдельного обучающего. Отрицательные стороны: ? большой объем материала за короткий срок; ? баги, лаги сайта/приложения; ? низкий уровень мотивации; ? отсутствие гибкости в формате подачи учебного материала; ? нет доступа для связи с живым человеком в момент обучения. В пределах 2 недель надо усвоить целые блоки лекций и пройти тесты. Сайт может вылететь и данные будут потеряны или по технологическим причинам – временно не работать. Замотивировать себя сидеть на протяжении нескольких часов очень сложно, особенно если нет конкуренции и соперничества с другими. Большинство материала сделано в виде лекции- текста и картинок, но люди по-разному усваивают информацию. Если возникнут вопросы вовремя прочтения лекции или прохождения теста, нет возможности спросить своего тренера. Для повышении ступени, работнику необходимо заново пройти все образовательные блоки в среде дистанционного обучения, а также зарекомендовать себя на практике, чтобы, к примеру, получить статус тренера. Каждые полгода в компании происходит аттестация-проверка умений, навыков, знаний рабочего процесса и стандартов обслуживания гостей. Также происходит оценка понимания сотрудниками текущих целей компании, ее ценностей и курса развития. Для территориальных менеджеров, HR-менеджеров компания предоставляет курсы повышения квалификации, например, курс «Эффективный менеджмент». В нем рассматриваются такие вопросы как: тайм-менеджмент или управление временем, развитие «эмоционального «интеллекта» и личных навыков, ментальное здоровье команды и предотвращение от эмоционального выгорания, трансформации бизнеса и финансовые модели, работа с клиентами и партнерами- советы и выходы из кризисных ситуаций.
? 3 НАПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
3.1 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Для того чтобы улучшить работу персонала в ресторане быстрого питания KFC необходимо пересмотреть методы обучения и повышения квалификации персонала. Дистанционное образование имеет как положительные стороны, так и отрицательные, как и любой вид обучения. Но каждый вид можно совершенствовать, улучшать. Предложения по совершенствованию обучения следующие: ? начать сотрудничество с другой компанией, которая разрабатывает более качественные сайты обучения для минимизации вылета и сбоя приложения; ? добавить разнообразные опции внутри приложения, например, больше интерактивных тренажеров и 3D моделирования; ? добавить опцию общение со специалистом чатом поддержки при возникновении вопросов; ? добавить метод соревнования и конкуренции- рейтинг по лучшему прохождению обучения и последующего поощрения. Для обычного персонала, работающего исключительно в ресторане, а не в офисе не предполагаются каких-либо курсов, позволяющих обрести что-то новое и полезное. Важной составляющее трудоспособности является: физическое здоровье и эмоциональная стабильность. Стресс на работе очень частая причина резкого раздражения и негативного мышления к работе, поэтому руководству необходимо внедрить курсы по психологии либо нанять профессионала в этом деле. Интересную модель обучения предложил автор книги «Flat Army: Creating a Connected and Engaged Organisation» Дэн Понтефракт. Он считает, что время нужно распределять равномерно между формальным, неформальным и социальным обучением (модель «3:33»).
Рисунок 7 – Модель 3:33 Он подчеркивает, что организация для сотрудников возможности учиться друг у друга не требует больших финансовых затрат и может быть реализована, даже если у компании нет большого бюджета на образование.
3.2 РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ " О АДАПТАЦИИ РАБОТНИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ГЛОБАЛ ФУД СИПАЙЛОВО»
1.Общие положения 1.1. Положение об адаптации персонала ООО «Глобал Фуд Сипайлово» является нормативным внутренним документом, предназначенным для введения единой процедуры адаптации всех сотрудников ресторана. 1.2. Введение данной процедуры направлено на: ? обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника; ? сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников; ? уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, снижение издержек по поиску нового персонала; ? уменьшение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию; ? формирование позитивного образа как работодателя; ? уменьшение дискомфорта для нового сотрудника в период испытательного срока.
1.3. Данную программу должны знать и использовать в своей работе: ? сотрудники службы персонала; ? руководители структурных подразделений; ? сотрудники, назначаемые наставниками для вновь принятых сотрудников.
1.4. Положение регламентирует последовательность выполнения и содержание процедур, которые реализуются при адаптации новых сотрудников ТД, в следующем составе:
- Подготовка к выходу на работу нового сотрудника,
- Организационная адаптация,
- Социально-психологиче кая адаптация,
- Профессиональная адаптация,
- Контроль за соблюдением программы адаптации.
1.5. Срок действия программы адаптации – период испытательного срока до 3-х месяцев.
2. Подготовка к выходу на работу нового сотрудника
2.1. В случае если кандидат принимает предложение о работе ТД, сотрудник Службы персонала, проводивший собеседование, обязан проинформировать непосредственного руководителя сотрудника о дате его выхода на работу.
2.2. К моменту выхода нового сотрудника на работу непосредственный руководитель обязан обеспечить нового сотрудника всеми необходимыми инструментами (в зависимости от должности) для выполнения своих обязанностей:
- рабочее место (рабочий стол, стул, тумбочка и т.д.);
- необходимое оборудование и программное обеспечение (компьютер, телефон, электронная почта и т.д.);
- необходимые процедуры и инструкции (в том числе должностная инструкция),
- подготовить План введения в должность нового сотрудника (Приложение 1).
2.3. Все мероприятия по адаптации нового сотрудника должны быть спланированы и занесены в План введения в должность нового сотрудника (Приложение 1). План должен быть составлен Руководителем подразделения не позднее, чем за 1 день до выхода на работу нового сотрудника. В Плане указываются задачи на испытательный срок, все тренинги, стажировки и инструктажи, которые сотрудник должен пройти в соответствии с занимаемой им должностью. Для каждого мероприятия должен быть назначен ответственный по его проведению. Это может быть сам руководитель, менеджер по персоналу или наставник. Время, место и длительность проведения каждого из этапов введения в должность также должны быть указаны. После прохождения каждого этапа ответственный за его проведение должен поставить свою подпись в соответствующей графе Плана введения в должность и дату прохождения обучения. Прошедший обучение сотрудник также ставить свою подпись в соответствующую графу Плана. Общую ответственность за заполнение бланка Плана введения в должность нового сотрудника и организацию каждого из этапов адаптации несет непосредственный руководитель сотрудника.
3. Организационная адаптация 3.1. Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.
3.2. Специалист по подбору и адаптации отвечает за встречу нового сотрудника в первый день его работы в ТД, выдает ему для ознакомления и заполнения «Книгу сотрудника», План введения в должность, Анкету ожиданий №1 (Приложение 2) и сопровождает в Отдел кадров для оформления приема на работу.
3.3. Специалист по подбору и адаптации персонала предоставляет непосредственному руководителю рекомендации по адаптации нового сотрудника с учетом информации, указанной в Анкете ожиданий №1.
3.4. В первый день работы с новым сотрудником должны быть заключены трудовые отношения путем оформления следующих документов в Отделе кадров:
- заявление о приеме на работу,
- анкета соискателя (передается Специалистом по подбору и адаптации персонала),
- трудовой договор в 2-х экземплярах,
- приказ о приеме на работу,
- документы для получения банковской карты,
- личная карточка Т-2,
- договор об индивидуальной материальной ответственности (при необходимости),
- соглашение о неразглашении коммерческой тайны,
- заявку для получения пропуска на территорию офиса.
3.5. В первый день работы сотрудники Отдела кадров должны ознакомить нового сотрудника с локальными нормативными актами Компании:
- Правилами внутреннего трудового распорядка,
- Положением об оплате труда и премировании,
- Положением о защите персональных данных сотрудников,
- Должностной инструкцией.
3.6. В первый рабочий день Инженер по охране труда проводит вводный инструктаж нового сотрудника по охране труда и технике безопасности. В течение первого месяца работы Инженер по охране труда проводит обучение и проверку знаний по охране труда и технике безопасности, в .т.ч 1 группа электробезопасности. Для рабочих специальностей проводит инструктаж на рабочем месте.
3.7. В первый день работы нового сотрудника Специалист по подбору и адаптации персонала оповещает об этом сотрудников ТД в виде информационной рассылки по электронной почте.
3.8. Далее Специалист по подбору и адаптации персонала провожает нового сотрудника в соответствующее подразделение к непосредственному руководителю.
3.9. В первые три дня работы нового сотрудника непосредственный руководитель обязан провести вводно-ориентировочны инструктаж и также сделать соответствующие отметки в Плане введения в должность. На ориентировочном инструктаже предоставляется информация по следующим вопросам:
- основные направления деятельности ТД, ситуация на рынке,
- ближайшие и долгосрочные цели развития Компании,
- корпоративные стандарты и внешний вид сотрудников ТД,
- место подразделения в структуре ТД,
- функции нового сотрудника и особенности взаимодействия с другими подразделениями ТД.
3.10. В течение первого месяца работы сотрудник должен посетить адаптационный тренинг, организуемый Службой персонала. За не позднее, чем 3 дня сотрудник Службы персонала информирует о дате, времени и месте проведения тренинга непосредственного руководителя и нового сотрудника.
4. Социально-психологиче кая адаптация
4.1. Социально-психологиче кая адаптация -это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в организации, приспособление к новому коллективу.
4.2. В первый день работы руководитель подразделения организует мини-собрание, на котором представляет нового сотрудника коллективу и назначает ответственное лицо – наставника на период адаптации.
4.3. Наставник демонстрирует основные помещения и организует ознакомление сотрудника с его рабочим местом, инициируетрегистрацию нового сотрудника как пользователя в программном обеспечении (при необходимости).
4.4. Отдельное внимание наставник должен уделить инструктажу по должностным обязанностям, который должен включать ознакомление с:
- должностной инструкцией;
- функциями, выполняемыми сотрудниками, работающими в данной должности, значимость данных функций и их влияние на бизнес компании в целом;
- критериями качества выполняемой работы;
- пределами компетенции сотрудника;
- возможностями профессионального роста.
5. Профессиональная адаптация. 5.1. Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на необходимом уровне. Результатом этого этапа должно стать более детальное ознакомление со спецификой деятельности ТД, должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей в данной должности, готовность к самостоятельной работе.
5.2. В ходе профессиональной адаптации непосредственный руководитель или назначенный им наставник регулярно отслеживает выполнение задач, поставленных на испытательный срок, и закрепленных в Плане введения в должность, консультирует по выполнению трудовых функций, оформлению документов, формам отчетности, взаимодействию с другими подразделениями.
6. Контроль за соблюдением программы адаптации.
6.1. По окончании каждого из мероприятий адаптации, непосредственный руководитель или наставник обязан обсуждать с новым сотрудником все возникшие у него вопросы и квалифицированно давать на них ответы.
6.2. За 10 дней до окончания испытательного срока сотрудник Отдела кадров информирует по электронной почте Руководителя о том, что заканчивается испытательный срок нового сотрудника его подразделения.
6.3. За 7 дней до окончания испытательного срока (либо ранее, при отличных результатах работы) обязательно проводится собеседование по итогам испытательного срока.
6.4. В собеседовании обязательно принимают участие непосредственный руководитель, сотрудник Службы персонала, наставник (если есть). Дополнительно могут присутствовать вышестоящие руководители.
6.5. До начала собеседования руководитель заполняет Лист оценки по итогам испытательного срока (Приложение 3) и передает его в Службу персонала.
6.6. До начала собеседования Специалист по подбору и адаптации персонала выдает сотруднику для заполнения Анкету ожиданий №2 (Приложение 4). Специалист по подбору и адаптации персонала анализирует информацию в Анкете и заполняет соответствующий раздел в Листе оценки.
6.7. В ходе собеседования по итогам испытательного срока обсуждаются следующие вопросы:
- анализ процесса адаптации работника в Компании,
- выполнение задач, поставленных на испытательный срок,
- выполнение ключевых показателей эффективности в период испытательного срока,
- уровень профессиональных знаний и навыков, полученных в период испытательного срока,
- уровень психологического комфорта нового сотрудника в подразделении, в компании в целом, реализацию его ожиданий относительно новой работы,
- обсуждение дополнительных мероприятий по повышению эффективности сотрудника.
6.8. По итогам собеседования заполняется соответствующий раздел Листа оценки по итогам испытательного срока и принимается решение об:
- Успешном прохождении испытания и продолжении работы в ТД,
- Удовлетворительном результате испытания и продолжении работы в ТД при условии дополнительного обучения,
- Неудовлетворительном результате испытания и расторжении трудового договора с сотрудником.
6.9. В отдельных случаях по согласованию с Генеральным директором ТД могут быть приняты следующие решения:
- О досрочном прекращении испытательного срока,
- Об изменении условий оплаты труда.
6.10. Результаты собеседования доводятся сотруднику устно и письменно под роспись.
6.11. Все документы по адаптации работников в ТД хранятся в Службе персонала в отдельной папке.
* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.
